Economia e gestione delle imprese commerciali

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Testo

Economia e Gestione delle Imprese Commerciali(Distribuzione).
CAPITOLO 1:
IL SERVIZIO E LA STRUTTURA DELL'OFFERTA COMMERCIALE AL DETTAGLIO:
1) L'OUTPUT DELLE IMPRESE COMMERCIALI:
Le aziende commerciali svolgono una funzione logistica che consiste nel rendere disponibili le merci nei luoghi , nei tempi e con le modalità preferite dai consumatori.
Il prodotto finito dell'azienda industriale - agricola diventa vendibile solo aggiungendo il servizio commerciale.
La distribuzione fisica delle merci è accompagnata dal marketing distributivo.
La differenziazione di primo grado dell'offerta, vale a dire la differenziazione che assegna il punto vendita a una specifica forma distributiva, non è una differenziazione competitiva.
La clientela delle varie forme distributive è sostanzialmente diversa, ma non con riferimento all'identità dei consumatori.
La soddisfazione della clientela non dipende solo dal prezzo e dalla quantità di servizio, ma anche dalle modalità con cui è realizzata la prestazione.
Non esiste rivalità diretta tra forme distributive diverse.
La variabilità del rapporto merce - servizio che si può osservare nel mercato conferma che la funzione economica delle aziende commerciali non si limita agli aspetti logistici del collegamento della produzione al consumo ma comprende anche un ruolo autonomo di marketing.
Il consumatore non entra in un punto vendita con una lista della spesa rigida, ma modifica il suo comportamento in funzione dell'offerta merceologica presente.
Questa funzione informativa è competente fondamentale del ruolo di marketing della distribuzione commerciale.
La ripartizione delle funzioni logistiche e di marketing tra industria e distribuzione è guidata dal criterio dell'efficienza e dagli obiettivi di mercato di entrambe.
2) LE FORME DISTRIBUTIVE E I CENTRI COMMERCIALI:
Il servizio commerciale al dettaglio può essere scomposto in numerosi servizi elementari che, variamente aggregati come numero e consistenza, danno luogo alle forme distributive(ipermercato, supermercato, superette, discount,…..).
La clientela che si rivolge alle diverse forme distributive esprime infatti diverse esigenze d'acquisto e diversi segmenti di domanda.
Gli ipermercati si riforniscono in gran parte direttamente dall'industria e la consegna avviene a punto vendita, mentre le altre forme distributive sono rifornite dal Centro di Distribuzione(Cedi) sul piano logistico e dalla centrale sul piano commerciale.
Esiste per ciascuna forma distributiva un range di margine operativo all'interno del quale si svolge la concorrenza di prezzo tra le imprese del settore.
Orientativamente:
- discount: 13-16%
- ipermercato: 9-13%
- supermercato: 14-19%
- superette: 20-24%
- tradizionale: 25-30%
Supporre che le imprese di una data forma distributiva si comportino in modo uniforme per conquistare il consumatore non corrisponde alla realtà operativa perché:
- i punti vendita operano in mercati diversamente maturi e, quindi, le politiche competitive che le aziende devono adottare non sono uniformi all'interno della forma distributiva;
- in uno stesso mercato elementare, i punti vendita di imprese che appartengono a diversi gruppi strategici sono differenziati e differente è il loro comportamento competitivo;
- gli attori del mercato sono le imprese e non i prodotti.
La manovra del prodotto e del prezzo è infatti imitabile solo all'interno della forma distributiva e quindi, una rivalità competitiva esiste solo a questo livello.
All'interno di una stessa forma distributiva si può parlare di rapporti competitivi e di rivalità.
All'interno di ciascuna forma distributiva è poi possibile un'ulteriore differenziazione dell'offerta.
Per esempio, i formati degli ipermercati vanno da 2500 a 10000 m^2, i supermercati possono avere un formato che va da 400 a 2500 m^2 e lo stesso si può dire per le altre forme distributive.
Le aziende di una stessa forma distributiva affrontano una rivalità di prezzo e di prodotto.
Centri commerciali: non si tratta di forme distributive, ma di aggregazioni spaziali di diverse forme distributive in grado di attrarre maggiormente il consumatore: si può immaginare anche una rivalità tra diverse agglomerazioni di offerta.
3) LA FORMAZIONE E LA COPERTURA DEI VUOTI D'OFFERTA:
Il vuoto d'offerta che interessa in questa sede non è quello che si forma sul piano spaziale.
Può succedere che i consumatori non abbiano difficoltà ad approvvigionarsi sul piano urbanistico, ma un segmento consistente di loro sia insoddisfatto delle modalità dell'approvvigionamento, vale a dire del servizio commerciale con cui sono venduti i prodotti industriali e agricoli.
In questo caso , siamo di fronte ad un vuoto d'offerta in senso economico.
I vuoti d'offerta si formano per effetto di modificazioni della domanda di servizi che, a sua volta, può dipendere:
- dallo sviluppo economico e dalla connessa modificazione dei modelli di consumo e degli stili di vita;
- dal livello di istruzione;
- dall'urbanizzazione della popolazione.
La teoria della wheel of retailing: tenere sotto controllo la dinamica delle forme distributive è fondamentale sia per il management delle aziende commerciali che per il management delle aziende industriali.
Secondo la teoria della wheel of retailing, la missione del commercio consiste nel rendere accessibili le merci nei luoghi, nei tempi e nelle modalità preferite dal consumatore con il minor ricarico possibile.
Le nove forme distributive entrano dunque nel mercato per soddisfare una domanda di alternative inferiori di prezzo: l'innovazione del prodotto è pertanto il meccanismo di innesco della concorrenza di prezzo.
Il successo dei primi punti di vendita della nuova forma distributiva attira nuovi investimenti e si arriva così dopo quanche tempo alla saturazione della domanda e all'eccesso di capacità.
Con la saturazione del mercato inizia a operare una rivalità all'interno della forma distributiva, vale a dire tra imprese che offrono lo stesso prodotto commerciale.
Nella fase di maturità, la rivalità non può più essere di prezzo perché la domanda potenziale è ormai rigida e, soprattutto, perché le imprese si rendono conto dei rischi della manovra unilaterale del prezzo in una situazione di oligopolio omogeneo.
Dunque la strada obbligata è quella della non-price competition; la differenziazione del prodotto è infatti uno strumento efficace per fidelizzare la clientela e ridurre l'interdipendenza oligopolistica.
Il vuoto d'offerta che costituisce il presupposto per l'innovazione del prodotto trae dunque origine dal trading-up delle nuove forme distributive e, quindi, è un meccanismo interno all'offerta.
Il grande merito della teoria della wheel of retailing consiste nell'aver legato la rivalità di prezzo all'innovazione del prodotto.
In generale i nuovi prodotti che si rivolgono a una nicchia di domanda non sono soggetti al traiding-up illustrato dalla teoria della wheel of retailing.
Le economie di costo necessarie per alimentare la concorrenza di prezzo vengono suscitate dall'innovazione tecnologica.
Maggiore è la capacità di utilizzo hard e soft delle nuove tecnologie e più consistente sono i margini per far fronte alla rivalità di prezzo nella fase di declino del ciclo di vita del prodotto commerciale.
La concorrenza di prezzo technology push opera all'interno della forma distributiva ed è altamente destabilizzante in quanto si conclude con l'uscita delle imprese meno efficienti e l'azzeramento dell'eccesso di capacità.
La concorrenza di prezzo product - push è la forza che amministra l'aumento della quota di mercato della nuova forma distributiva, mentre la concorrenza di prezzo technology push è lo strumento che opera la selezione delle imprese meno efficienti nelle situazioni eccesso di capacità e di declino del ciclo di vita.
4) LO SVILUPPO DEL DISCOUNT:
In un mercato stabile, caratterizzato da una sostanziale invarianza della quota di mercato dei prodotti commerciali , la concorrenza di prezzo opera essenzialmente all'interno delle forme distributive.
In un mercato instabile, la concorrenza di prezzo è invece essenzialmente sostenuta dalla innovazione di prodotto, vale a dire dalla comparsa di punti punti di vendita innovativi rispetto alla struttura dell'offerta esistente.
L'innovazione tecnologica , la congiuntura negativa e la formula del discount sono tutti elementi che sostengono la concorrenza di prezzo.
Negli ultimi dieci anni abbiamo assistito ad una rinascita della formula discount in Europa.
Dal suo Paese d'origine, la Germania, il discount si è diffuso in molti Paesi europei generando reazioni più o mono imitative dei distributori locali.
L'innovazione di prosotto si è così diffusa per soddisfare un segmento di domanda che esiste in tutti i Paesi, ha le stesse caratteristiche e può quindi essere soddisfatto nello stesso modo.
Il discount può essere realizzato in tre formati:
- hard;
- soft;
- club.
Tratterò in particolare dello sviluppo dell'hard discount nel nostro Paese.
La formula dell'hard discount consiste nell'offrite stabili alternative inferiori di prezzo, di un diverso ordine di grandezza e su tutto l'assortimento, attraverso:
- la riduzione dell'ampiezza e della profondità dell'assortimento che non supera normalmente le 600 referenze;
- l'eliminazione dei deperibili, anche confezionati;
- l'allestimento di strutture di vendita spartane;
- il massimo contenimento del personale di contatto;
- l'offerta massiccia di prodotti generics e di marche locali in esclusiva territoriale.
Il discount applica la stessa percentuale di ricarico a tutte le referenze di una stessa categoria merceologica.
Il mark-up o ricarico, è lo stesso.
La differenziazione del mark-up riguarda solo le categorie merceologiche.
L'obiettivo di marketing che domina è la convenienza di prezzo.
La genericità delle marche implica infatti per definizione l'assenza di una differenziazione psicologica e , di conseguenza, anche la differenziazione intrinseca è difficilmente proponibile.
L'asorbimento di linea comprende dunque varianti di gusto e formato che vengono offerte con diverse mache; per ogni gusto/formato esiste però una sola marca.
Gli hard discount attualmente presenti in Italia trattano 500-600 referenze.
La componente del fresco è molto ridotta e raramente raggiunge il 15% in numerica.
Il modesto numero di referenze trattate consente al cassiere di memorizzare il prezzo.
Ciò che si si traduce in una duplice economia: le casse non sono infatti munite di scanner e i prodotti non devono essere singolarmente prezzati o codificati.
La promozione delle vendite assume contenuti del tutto diversi rispetto alle altre forme distributive.
Per attirare il consumatore nel punto vendita, non si ricorre alle offerte speciali e al tre per due.
Non avrebbe senso scontare selettivamente il prezzo di prodotti generici la cui domanda commerciale è rigida.
Lo sconto temporaneo e limitato ad alcuni articoli potrebbe addirittura compromettere l'immagine di convenienza del punto di vendita e generare quindi effetti contrari a quelli sperati.
Per crear traffico, l'hard discount si limita dunque a comunicare i prezzi con alcuni volantini poveri, rispecchiando anche in questo modo le aspettative del consumatore.
I clienti si aspettano infatti di pagare prezzi minimi grazie al massimo contenimento dei costi.
Anche la pubblicità dell'insegna è mantenuta a livelli minimi.
La comunicazione più efficace della convenienza non è infatti quella realizzata dal venditore , ma il passa parola dei clienti soddisfatti che affollano i punti vendita.
Anche la gestione dei rapporti di fornitura è molto diversa nell'hard discount rispetto alla distribuzione normale.
La strategia è l'organizzazione degli acquisti sono infatti strettamente condizionati dalla peculiarità dell'orientamento alla convenienza del discounter.
Il rapporto verticale assomiglia a quello che l'industria di marca intrattiene con i suoi fornitori di materie prime e semilavorati.
Si sviluppa cioè un rapporto di comakership che si articola nei seguenti punti:
- il numero dei fornitori per segmento di consumo viene ridotto , scegliendo i migliori e istituendo legami solidi e duraturi: la ricerca del minor costo di acquisto è realizzata in un ottica di lungo termine, vale a dire rinunciando a valutare alternative di fornitura per ogni approvvigionamento .
- le condizioni del rapporto vengono ridefinite annualmente sulla base delle risultanze del marketing d'acquisto. Quando il buyer individua un fornitore più conveniente, la sostituzione non è immediata e scatta solo dopo aver aiutato(senza successo) il comaker attuale a raggiungere il livello di efficienza del competitor.
- All'interno del periodo di fornitura garantita, che di solito si estende fino a 12-24 mesi, è naturalmente prevista la possibilità di variazione dei prezzi sulla base di criteri concordati in anticipo in occasione della definizione del contratto di fornitura.
- Il prezzo è solo una componente del costo totale d'acquisto e, quindi, per offrire la massima convenienza occorre realizzare anche una stretta integrazione sul piano logistico. Si tratta in altri termini di realizzare il Just in Time attraverso forniture frequenti, in piccoli lotti, nell'ambito di ordini aperti, con confezioni che non richiedono il ricondizionamento per l'esposizione a punto vendita evitando in questo modo anche il magazzinaggio ed il picking(tecnica della piattaforma).
- La catena del valore non deve essere spezzata se si vuole veramente soddisfare le aspettative del consumatore. Il discounter valuta il fornitore sul piano della capacità di produrre prodotti che corrispondono a definite specifiche di qualità. Se vengono forniti non conformi, il rapporto può essere interrotto anche prima della scadenza del contratto di fornitura.
- Il buyer non ha un ruolo specialistico in quanto la contrattazione delle condizioni ha un peso modesto rispetto al marketing d'acquisto e all'integrazione dei fornitori nel sistema operativo aziendale.
- L'hard discounter ha infatti interesse ad operare per la crescita competitiva dei propri fornitori fornendo consulenza e training.
Il rapporto di fornitura nell'hard discount è dunque molto più complesso di quello che riguarda la distribuzione normale e l'industria di marca.
Normalmente si cerca di avere un solo fornitore per referenza.
Il fornitore è una piccola - media impresa cui viene fornita una commessa per tutti i punti di vendita distribuiti nei vari Paesi.
La consegna non può che avvenire a magazzino sia per la piccola dimensione dei punti vendita che per il disinteresse del fornitore a svolgere attività di stoke marketing e merchandising.
I distributori italiani hanno reagito il molti modi all'ingresso(1992) del primo discounter straniero(Lidi & Swartz).
La reazione più frequente è consistita nell'orientare di nuovo l'assortimento anche verso i primi prezzi, offrendo prodotti generici in tutte le linee.
Per frenare lo sviluppo del discount, la distribuzione normale ha inserito alternative di primo prezzo in tutte le principali categorie merceologice e ad un livello vecino a quello del discount.
Anche la tecnica di posizionamento delle marche è cambiata.
Invece di assumere il prezzo della marca leader come punto di riferimento per la definizione dei prezzi relativi delle altre marche, i distributori hanno invertito la scala prezzi partendo dal rapporto generico che a sua volta veniva posizionato con riferimento ai livelli dell'hard discount.
Per imitare con successo l'hard discount tedesco, occorre realizzare la stessa efficienza sia sul piano della vendita che dell'acquisto.
Il layout ed il display sono facilmente imitabili e la tecnologia di punto vendita è elementare.
Molto difficile è inoltre imitare i tedeschi sul piano della logistica e del potere contrattuale.
Assodato che l'imitazione può avere successo solo se contiene elementi di differenziazione che possono rispondere meglio alle esigenze della domanda locale rispetto alla standardizzazione della formula Aldi/Lidi logicamente la differenziazione che può avere successo è quella che insiste sui punti di debolezza dei rivali.
Nel caso dell'hard discount classico, il principale punto di debolezza si riscontra nella mancanza di garanzia che discende dalla genericità dei marchi.
Nel nostro Paese nel periodo 1992-1996 sono stati aperti circa 2500 punti vendita che hanno conquistato il 6% dei consumi grocery.
Se da un lato l'industria crea valore agendo sulla qualità, sul servizio e sulla comunicazione , dall'altro la distribuzione crea valore agendo sul prezzo.
Industria e distribuzione hanno dunque entrambe un ruolo nella creazione di valore per il consumatore.
Mentre l'industria agisce sul numeratore dell'equazione del valore, la distribuzione agisce sul denominatore garantendo la convenienza.
VALORE= (QUALITA' * SERVIZIO * COMUNICAZIONE) / PREZZO
5) I FORMATI DI PUNTO VENDITA NEL MARKETING DELLE AZIENDE COMMERCIALI E INDUSTRIALI.
- DEFINIZIONE DEL CANALE-FORMATO E STRUTTURA DELL'OFFERTA.
La segmentazione dei punti vendita in forme distributive (canali) e formati è di fondamentale importanza sia per il marketing distributivo che per il trade marketing dei fornitori.
Esistono degli scostamenti stimati dalle diverse fonti.
La discordanza è dovuta ad una diversa definizione dei canali.
La questione della segmentazione dell'offerta distributiva si complica se dal livello del canale scendiamo a quello del formato.
In questo caso infatti, una definizione omogenea e universalmente accettata è molto più difficile da raggiungere in quanto:
- il prodotto commerciale è altamente instabile nel tempo e nello spazio;
- la definizione ha rilevanti valenze competitive sia per l'industria che per la distribuzione;
- le imprese commerciali utilizzano propri parametri per segmentare la loro rete di punti di vendita ; analogamente , i fornitori clustrerizzano i punti vendita in base a parametri che non coincidono con quelli utilizzati dalle fonti ufficiali e dai loro principali clienti.
Nella grande distribuzione , la sede centrale definisce i formati di punto vendita e gli standard di retail mix lasciando però alla periferia il compito di stabilire gli accoppiamenti a livello di singola categoria merceologica in funzione delle esigenze competitive dei punti vendita.
- STORE EROSION E INNOVAZIONE DI FORMATO:
L'innovazione e la differenziazione del prodotto punto vendita è una delle principali leve competitive del distributore: i prodotti commerciali sono infatti soggetti a continue variazioni per soddisfare una domanda che a sua volta muta anche radicalmente nel corso del tempo.
Il prodotto delle aziende commerciali può essere definito, al pari del prodotto delle aziende industriali , come un paniere di attributi o servizi elementari variamente combinati.
Il singolo attributo/servizio elementare può essere offerto con un'intensità che varia da zero all'infinito possibile.
Il consumatore non sceglie dunque il prodotto, ma il paniere di attributi/servizi elementari che caratterizzano il prodotto in quanto è da questi che trae la sua soddisfazione.
L'unica differenza economica tra il prodotto industriale e il prodotto commerciale riguarda la convenienza.
L'innovazione e la differenziazione del prodotto commerciale può essere appunto spiegata anche come ricerca della massima convenienza per un dato livello e una data qualità di servizio.
Innovazione e differenziazione del prodotto sono la stessa cosa in quanto si esprimono in una variazione della combinazione di attributi/servizi elementari, applicata però ad un diverso contesto.
L'innovazione si esprime infatti in un contesto temporale ed ha come riferimento univoco i clienti.
La differenziazione invece non si esprime in un contesto temporale ed ha come riferimento principali i rivali.
Con l'innovazione si crea un nuovo settore, mentre con la differenziazione si ripartisce la domanda potenziale del nuovo settore tra diversi attori.
L'innovazione primaria si esprime con la nascita di un nuovo settore distributivo.
L'innovazione secondaria si esprime con la variazione del prodotto commerciale all'interno di una data forma distributiva.
La catena del valore distributivo può essere articolata nel contenuto(i prodotti e i prezzi), nel contesto(il punto vendita) e nell'infrastruttura(il processo di produzione del servizio).
L'innovazione di formato centrata sul contenuto , si può agire:
- sul livello di servizio incorporato nel prodotto;
- sul frazionamento delle partite per rispondere alle diverse esigenze di nuclei familiari di diversa dimensione;
- sull'ampiezza e sulla profondità dell'assortimento di talune categorie merceologiche;
- sul peso delle diverse tipologie di marca;
Per quanto riguarda invece il contesto, l'innovazione di formato può riguardare:
- il layout delle attrezzature e , di conseguenza, il percorso d'acquisto del consumatore;
- la allocazione dello spazio espositivo per quanto riguarda il display di linea e di marca;
Per quanto riguarda infine l'infrastruttura, l'innovazione di formato può riguardare il grado e le modalità di coinvolgimento sia del consumatore che del fornitore nella produzione del servizio.
Il termine store erosion esprime la perdita di competitività dei punti vendita nel tempo.
Quando la produttività del punto vendita vecchio scende al di sotto del livello che consente di realizzare una remunerazione normale del capitale investito, si pone il problema della ristrutturazione.
L'innovazione di prodotto è dunque stimolata anche dall'interno del formato per effetto del processo di invecchiamento.
La store erosion è più rapida nelle aree dove l'intensità della concorrenza è maggiore.
Nel nostro Paese la dinamica dei formati di punto vendita al dettaglio è fortemente ostacolata innanzitutto dalla politica commerciale.
Le barriere amministrative all'entrata e all'aumento della superficie ne sono un esempio.
L'innovazione di formato assume una particolare consistenza in occasione della maturità del canale.
Quando una forma distributiva cessa di crescere avendo conquistato tutta la sua domanda potenziale , si assiste infatti ad una serie di aggiustamenti della capacità di vendita.
Si tratta in particolare:
- della chiusura dei punti vendita meno performanti;
- della riallocazione di una parte dei punti vendita restanti allo scopo di assicurare la migliore copertura del territorio sul piano dei costi di produzione del servizio e del costo di acquisto dei consumatori;
- del tading up necessario alla stabilizzazione della domanda della singola insegna.
L'innovazione di formato sarà influenzata nei prossimi anni sia da fattori di domanda che da fattori di offerta.
- L'ORIENTAMENTO DEL MARKETING DISTRIBUTIVO PER CANALE-FORMATO:
La dimensione del punto vendita è un carattere che riassume molti aspetti della differenziazione del prodotto commerciale.
L'area di attrazione di un punto vendita è infatti più ampia quanto più consistente è la sua dimensione.
Analogamente, la frequenza di acquisto media è tanto più contenuta quanto più grande è il punto vendita.
L'ampiezza e la profondità dell'assortimento aumentano in rapporto alla superficie di vendita.
Analogamente , il servizio di prossimità si riduce al crescere della dimensione del punto vendita perché i punti vendita più grandi sono più dispersi nello spazio.
I formati più piccoli sono quindi stimolati ad orientare il loro marketing operativo verso la fidelizzazione della clientela.
Al contrario i formati più grandi sono stimolati ad orientare il loro marketing operativo verso la crezione di traffico.
Un'altra differenza nel comportamento d'acquisto dei consumatori che si rivolgono ai diversi canali - formato è riscontrabile nel giorno e nell'ora della spesa.
Il retail mix : l'assortimento, i prezzi, le promozioni e lo spazio espositivo , devono rispettare da un lato i vincoli fisici del punto vendita e, dall'altro, devono essere coerenti col comportamento d'acquisto e con la domanda di servizi commerciali che appunto variano da un formato all'altro.
La differenziazione del retail mix può riguardare:
- il contenuto del formato nella sua forma più aggregata, vale a dire l'assortimento di categorie, il livello dei prezzi e l'intensità promozionale di punti di vendita di diversa dimensione in uno stesso mercato(macrodifferenziazione di formato), ovvero di punti vendita della stessa dimensione in diversi mercati(macrodifferenziazione di mercato);
- la singola categoria merceologica in punti vendita di diverso formato localizzati in uno stesso mercato(microdifferenziazione di formato);
- la singola categoria merceologica in punti vendita dello stesso formato in diversi mercati(microdifferenziazione di mercato).
La scelta del grado di adattamento alle caratteristiche del mercato locale è in fondo una scelta competitiva che si traduce nel trade off tra efficienza ed efficacia , così come indicato nello schema seguente:
EFFICIENZA←-----------→EFFICACIA
Centralizzazione←-------→decentralizzazione
Quota di mercato←------→profittabilità
Disciplina←--------------→ creatività e innovazione
Globalizzazione←---------→flessibilità e localismo.
Passando ora ad esaminare la manovra della leva prezzo per formato/mercato, bisogna in primo luogo riconoscere che la differenziazione di formato non offre le stesse opportunità a tutte le insegne.
Le imprese che hanno punti vendita territorialmente concentrati in un'area ristretta, con insegne identiche o comunque facilmente riconducibili allo stesso gruppo, devono infatti limitare la differenziazione di formato per non compromettere l'immagine e sviluppare la mobilità del consumatore tre punti vendita dello stesso gruppo.
Le insegne orientano il loro pricing per categoria.
Per quanto riguarda infine la leva dello spazio espositivo, mi aspettavo una forte sensibilità al formato e una bassa sensibilità al mercato.
Al variare della superficie di vendita è infatti logico presumere che vari di conseguenza lo spazio espositivo assegnato alla singola categoria merceologica.
Non esistono invece ragioni economiche per variare lo spazio espositivo assegnato ad una singola categoria merceologica in punti vendita dello stesso formato in diversi mercati.
La differenziazione della domanda e della concorrenza che intervengono quando ci si sposta da un'area all'altra incidono infatti solo sulla composizione dell'assortimento e sul pricing, ciò che non richiede alcuna modifica della quantità di spazio assegnata alla categoria.
Dalle rilevazioni effettuate a punto vendita è però emersa una realtà diversa da quella attesa.
L'adattamento al formato dello spazio espositivo di categoria è infatti risultato consistente solo per tre delle nove insegne esaminate.
Alcune leve sono cioè più sensibili di altre al variare della dimensione dei punti vendita.
- L'ORIENTAMENTO DEL TRADE MARKETING PER CANALE - FORMATO:
La segmentazione di trade marketing può avere per oggetto i clienti rivenditori, ma anche le forme distributive e i formati in cui si articola la rete di vendita dei clienti.
L'intensità della promozione di prezzo varia poi notevolmente da un formato all'altro.
La dimensione del punto vendita è infatti direttamente correlata con l'ampiezza dell'area di attrazione e inversamente correlata con la frequenza d'acquisto del consumatore : ciò che determina diversi fabbisogni promozionali: più consistenti nei formati più grandi e meno consistenti nei formati più piccoli.
Di fatto la pianificazione di trade marketing non si è sviluppata a livello di formato per diversi motivi.
È modesta la richiesta di evoluzione dei rapporti contrattuali per canale-formato e incide in maniera determinante sugli orientamenti dell'industria di marca.
6) LE FORME AZIENDALI DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA:
Le imprese commerciali possono appartenere alla distribuzione organizzata(DO), alla grande distribuzione(GD), alla cooperazione di consumo(Coop) o agli indipendenti(IND).
Queste forme aziendali sono comunemente dette anche gruppi strategici per sottolineare la uniformità di condotta che caratterizza le imprese di ciascun segmento.
Le forme aziendali si distinguono infatti per i mercati e le forme distributive in cui operano, oltre che per il comportamento competitivo in materia di assortimento, prezzi e marca commerciale.
Le imprese di uno stesso gruppo strategico sono influenzate e rispondono allo stesso modo agli eventi esterni, oltre a reagire uniformemente alle manovre competitive dei rivali.
La singola impresa deve innanzitutto preoccuparsi di realizzare un vantaggio competitivo all'interno del gruppo strategico di cui fa parte perché in questo modo sarà ben posizionata anche per confrontarsi con i rivali che appartengono a diversi gruppi strategici.
La rivalità aumenta quando in uno stesso prodotto/mercato operano imprese che appartengono a diversi gruppi strategici.
La diversità e l'asimmetria degli attori del mercato è infatti un elemento che favorisce l'instabilità.
Le imprese che appartengono a diversi gruppi strategici hanno diversi comportamenti in risposta a uno stesso stimolo, ciò che aumenta la probabilità di manovre agressive.
L'analisi e il posizionamento delle forme aziendali servono anche all'industria di marca per orientare le proprie politiche distributive.
- PROFILO COMPETITIVO DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE(GD):
Un tempo , la GD operava solo nei grandi mercati, con formati standard sia per gli iper che per i super e con politiche di marketing/merchandising territorialmente uniformi.
Nonostante alcuni tentativi di adattamento al mercato, le catene nazionali della GD non riescono ad avere la stessa efficienza delle catene locali nella composizione dell'assortimento e nel pricing.
Questo è però l'unico svantaggio competitivo della GD nei confronti degli altri gruppi strategici.
La GD è presente nei grandi mercati e si rivolge a un consumatore che ha una maggior propensione alla spesa.
Non può dunque stupire che la produttività e la redditività di questo gruppo strategico siano relativamente elevate.
Alla fine degli anni '90 quasi tuta la GD italiana risultava sotto il controllo più o meno immediato della GD straniera.
- PROFILO COMPETITIVO DELLA COOPERAZIONE DI CONSUMO:
La cooperazione di consumo che gestisce forme distributive moderne aperte anche al pubblico dei non soci gode degli stessi vantaggi della GD nei confronti della DO, con alcune specificità che vale la pena di evidenziare.
La COOP ha sposato il consumerismo nel suo approccio al mercato.
Questa attenzione al consumatore che non è solo cliente ma anche socio della COOP ha permesso di realizzare un vantaggio competitivo nell'immagine.
Un punto di debolezza della COOP nei confronti della GD si può osservare nei processi organizzativi che conservano alcuni aspetti di democraziona aziendale.
Anche in COOP si riscontrano poi le inefficienze proprie della DO per quanto attiene il rapporto tra una centrale in staff e le cooperative periferiche dove risiede l'imprenditorialità.
- PROFILO COMPETITIVO DEGLI INDIPENDENTI:
Appartengono al gruppo strategico degli indipendenti(IND) quelle imprese che hanno meno di cinque punti vendita e non partecipano al alcuna forma di associazionalismo .
Queste imprese soffrono di un rilevante svantaggio competitivo per il fatto che:
- il potere contrattuale negli acquisti e le connesse economie di costo discendono direttamente anche se non univocamente dalla dimensione aziendale;
- la pubblicità, la promozione delle vendite, la marca commerciale e le altre leve di marketing sono manovrabili con scarsa efficacia al di sotto di certe soglie dimensionali;
- l'innovazione tecnologica sia a livello di punto vendita che di impresa richiede consistenti dimensioni aziendali;
- le imperfezioni del mercato possono essere efficacemente sfruttate solo dalle imprese con uffici acquisti sparsi sul territorio e/o aderendo a centrali d'acquisto internazionali;
- le risorse finanziarie per lo sviluppo possono essere più facilmente ottenute dai grandi distributori che pagano anche tassi più contenuti.
- IL PROFILO COMPETITIVO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA(DO):
Tutte le forme di associazionalismo si esprimono nell'esercizio congiunto delle funzioni di ingrosso e dettaglio, nella centralizzazione degli acquisti e di talune funzioni di marketing.
La struttura organizzativa si articola in tre livelli nei gruppi di acquisto: il punto vendita, il centro di distribuzione, la centrale.
Nelle unioni volontarie invece, e limitativamente ai punti vendita di proprietà, la struttura organizzativa consta di soli due livelli.
Nel caso delle unioni volontarie , l'imprenditorialità origina dall'ingrosso ed è quindi più concentrata e risiede nel centro di distribuzione.
Nel caso invece dei gruppi d'acquisto l'imprenditorialità origina dal dettaglio e risiede quindi nei punti vendita.
Il gruppo di acquisto è la risposta del piccolo dettaglio alla minaccia competitiva della grande distribuzione.
Il servizio tradizionale dell'ingrosso non soddisfa le nuove esigenze delle forme distributive moderne, né può aiutare il piccolo dettaglio a far fronte alla concorrenza della GD.
Se da un lato la pressione competitiva cui è sottoposto il piccolo dettaglio crea una domanda per un diverso servizio di ingrosso, dall'altro, è nell'interesse del grossista soddisfare tale domanda perché così facendo stabilizza il suo mercato.
La coincidenza di interessi tra piccolo dettaglio e grossista ha determinato lo sviluppo delle unioni volontarie dove la funzione di ingrosso si confonde con quella di dettaglio.
Le unioni sono soluzioni organizzative che vincolano il dettagliante al grossista contro il corrispettivo di una serie di funzioni di ingrosso.
Il grossista non è più solo un fornitore di beni, ma diventa anche un fornitore di idee e servizi che aumentano la competitività del piccolo dettaglio.
Di fatto il processo evolutivo dell'associazionalismo coincide con il processo di trasferimento di funzioni imprenditoriali alla centrale.
I risultati sono notevoli, ma ancora oggi largamente insufficienti per colmare lo svantaggio competitivo nei confronti della GD.
Uno svantaggio competitivo rispetto alla GD , oltre a trattare il modo centralizzato il referenziamento, è in grado di trattare anche il servizio fornito al prodotto a livello di punto vendita.
Al contrario la DO , mantenendo la doppia negoziazione anche per i prodotti dell'assortimento base e, comunque , non avendo la centrale alcun controllo sulla quantità-qualità dello spazio espositivo e un modesto controllo sulla promozione/comunicazione in punto vendita, non può che soffrire di peggiori condizioni d'acquisto.
7) I DIVERSI SENTIERI DI EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLE CENTRALI ASSOCIATIVE:
I Italia la DO ha beneficiato di una politica commerciale restrittiva che ha sostanzialmente ridotto l'intensità della concorrenza.
La DO ha imboccato due diversi sentieri strategici per competere efficacemente con la GD e la COOP.
- IL SENTIERO DELLE CENTRALI D'ACQUISTO:
La DO soffre di svantaggi competitivi rispetto alla COOP e alla GD sia sul fronte dei ricavi che sul fronte dei costi.
La DO opera in mercati più piccoli e meno evoluti; i punti vendita sono di conseguenza più orientati al discount e propongono una maggiore quota di prodotto grocery a basso margine.
La missione principale di una centrale associativa è dunque lo sviluppo di un potere contrattuale negli acquisti tale da ottenere dai fornitori condizioni in linea con quelle dei rivali.
Il potere contrattuale dipende dalla dimensione degli acquisti.
La centrale che si propone di eliminare lo svantaggio competitivo nel costo del venduto rispetto a GD e COOP deve dunque puntare sulla omogeneità degli associati e sulla separazione dei territori.
Gli acquisti centralizzati di una centrale che non ha anche il controllo del venduto attraverso un adeguato sistema informativo sono messi costantemente in pericolo dal comportamento dell'industria.
Basta infatti che un socio accetti condizioni più favorevoli acquistando direttamente e di nascosto perché la stabilità del gruppo venga seriamente compromessa.
In assenza di un controllo sul venduto domina quindi un clima di sospetto e, quando uno scartellamento viene alla luce, la centrale viene riportata indietro sulla strada della verticalizzazione dell'imprenditorialità come al gioco dell'oca.
- LE STRATEGIE COMPETITIVE DELLE CENTRALI DI MARKETING:
Il sentiero strategico della centrale di marketing consiste nello svolgere in staff solo funzioni di servizio e assistenza tecnica, evitando quindi di assumere un ruolo imprenditoriale in sovrapposizione con gli associati.
Gli associati sono percepiti e trattati come clienti.
I rapporti interni sono trasparenti e collaborativi perché la centrale non è né concorrente né un fornitore interno di merce e si mantiene quindi neutrale.
- LA CRISI DELLE CENTRALI:
Il cambiamento dell'orientamento strategico del gruppo associativo porta normalmente ad una crisi della centrale.
Non siamo in presenza di una crisi di missione della centrale associativa; non corriamo in altre parole il rischio della scomparsa delle piccole e medie imprese commerciali che operano con punti vendita moderni.
Si tratta solo di un riassestamento organizzativo della DO da cui emergeranno centrali realmente in grado di garantire agli associati condizioni di acquisto in linea con quelle della GD e della COOP.
Nel mercato del futuro si confronteranno infatti imprese che perseguono leadership nazionale(GD e COOP) e imprese che perseguono una leadership locale valorizzata attraverso il succursalismo associativo.
8) IL RUOLO DELLE SUPERCENTRALI NAZIONALI E INTERNAZIONALI:
Le centrali di centrali non sono un fenomeno nuovo.
Le supercentrali nascono infatti in Francia negli anni '80 e scompaiono all'inizio degli anni '90 a seguito di un pronunciamento negativo dell'antitrust e di difficoltà di coordinamento.
Se immaginiamo le supercentrali come uno strumento per abbassare il costo del venduto, si può valutare anche l'adeguatezza del time to market.
L'abbassamento del costo del venduto attraverso lo strumento della supercentrale non deriva dall'aumento del potere contrattuale. Ma dallo sfruttamento dell'eterogeneità del clienti/formati.
Lo sviluppo delle supercentrali è intervenuto anche a seguito del processo di internazionalizzazione .
Le imprese hanno poi puntato sullo sviluppo internazionale come strategia di base per conseguire un vantaggio competitivo.
Le imprese commerciali si sviluppano infatti all'estero per conseguire contemporaneamente diversi obiettivi:
- nella distribuzione grocery, data la presenza di forti economie di scala esterne nella negoziazione coi fornitori, le imprese si sviluppano prima sul mercato nazionale e poi sui mercati esteri. Il raggiungimento di una massa critica è infatti necessario per sviluppare un potere contrattuale negli acquisti e raggiungere conseguentemente la competitività nel costo del venduto. Lo sviluppo all'estero viene dunque realizzato solo dopo e come conseguenza della saturazione del mercato nazionale che, a sua volta, può dipendere da fattori fisiologici connessi alla maturità di una forma distributiva o dalle restrizioni dell'operatore pubblico;
- visto che le opportunità di profitto sono diverse nei vari Paesi e, precisamente, sono più consistenti dove l'intensità della concorrenza è minore, lo sviluppo internazionale consente di migliorare i risultati economici dell'impresa.
- Lo sviluppo all'estero è infine motivato dalla necessità di diversificare i rischi d'impresa dfruttando nel contempo i vantaggi che discendono dall'operare contemporaneamente su più mercati.
CAPITOLO 2:
IL MERCATO E LO SVILUPPO DELLE IMPRESE COMMERCIALI:
9) MORFOLOGIA SPAZIALE E STRUTTURA DEL SETTORE:
Il mercato delle aziende commerciali al dettaglio è spazialmente limitato dalla mobilità dei consumatori.
Il tempo speso nella ricerca delle alternative d'acquisto ha infatti un costo di opportunità che cresce in rapporto allo sviluppo economico del paese.
Il consumatore grocery non si aspetta cioè un ritorno adeguato dal confronto delle alternative e il tempo dedicato all'attività di acquisto viene percepito come una noiosa necessità.
Quindi vi è una limitata mobilità dei consumatori grocery.
Lo spaio è solo una delle tante variabili che determinano la convenienza delle diverse alternative d'acquisto e , quindi, il punto vendita più vicino non è una scelta obbligata.
Soprattutto l'esperienza d'acquisto ha un peso determinante nella scelta del punto vendita.
La limitata mobilità dei consumatori potrebbe non essere però sufficiente per determinare condizioni oligopolistiche se per qualche motivo le aree di incidenza dei punti vendita risultassero non sovrapposte.
La non sovrapposizione delle aree di incidenza è stata sostenuta sulla base di due diverse motivazioni:
- la propensione dei negozi omogenei a disperdersi nello spazio per aumentare il loro bacino di utenza e per tutte l'interdipendenza della loro offerta;
- la forma esagonale che la rete di incidenza verrebbero necessariamente ad assumere qualora il consumatore si comportasse in modo razionale acquistando nel negozio più vicino alla sua abitazione.
Vi sono tre aree:
- area primaria: genera il 50% delle vendite;
- area successiva o secondaria: genera il 30% delle vendite;
- area terziaria: genera il 20% delle vendite ed è quella più distante.
A seconda della tecnica di vendita variano poi anche i tempi di percorrenza che qualificano l'area primaria: un ipermercato può avere un'area di incidenza primaria di 25 minuti mentre per una superette può trattarsi solo di 5 minuti di percorrenza.
I consumatore più esterni sono quelli che hanno minor convenienza all'acquisto e, pertanto, sono proprio quelli verso cui dovrebbe essere maggiormente diretta l'attività di marketing dell'impresa.
La conquista dei segmenti della domanda attiva dunque sempre un'interazione oligopolistica.
La sovrapposizione delle aree di mercato dei punti vendita omogenei determina una diffusione a macchia d'olio delle manovre aggressive.
Nei rapporti tra concorrenti omogenei sul piano del prodotto, l'incertezza della reazione è limitata alla sua intensità, essendo il comportamento imitativo.
Questo principio economico ha indotto molti autori a estendere al commercio la teoria della curva di domanda ad angolo e, di conseguenza, a prevedere il fenomeno della rigidità dei prezzi e dell'accentuazione patologica del servizio.
Si tratta di una trasposizione al commercio di schemi che sono validi solo per i settori industriali.
In conclusione, l'impresa commerciale non può contare sul carattere spazialmente determinato del mercato per conservare la sua domanda.
L'interconnessione spaziale delle aree di incidenza è infatti un fattore di diffusione delle manovre competitive.
I comportamenti aggressivi non sono peraltro ostacolati dalla struttura oligopolistica e trovano stimoli potenti nell'assenza di barriere all'entrata e nella facilità di diffusione dell'innovazione di prodotto e dell'innovazione tecnologica.
10) LA RIVALITA' SPAZIALE:
Il valore economico di un sito varia a seconda del tipo di business.
Vi sono distributori che per la grande dimensione della loro azienda e/o dei loro punti vendita, oltre che per il fatto di trattare merceologie grocery e durevoli, dove il prodotto di marca ha un peso dominante, possono creare traffico con le loro politiche di marketing.
Si tratta in genere di esercizi che richiedono grandi spazi a basso costo per supportare politiche dei prezzi aggressive.
In questi casi, la localizzazione extraurbana in zone accessibili e visibili rappresenta la migliore soluzione.
Vi sono poi distributori che per la piccola dimensione della loro azienda e/o dei loro punti vendita, oltre che per il fatto di trattare beni problematici dove la marca è poco diffusa, non possono creare traffico con le loro politiche di marketing ma sono costretti a sfruttare il traffico generato dall'area centrale.
I distributori sono dunque in concorrenza tra di loro per l'occupazione degli spazi migliori.
La lievitazione degli affitti è il prezzo che si deve pagare per avere un'allocazione efficiente dello scarso spazio a disposizione.
Non tutti i siti hanno la stessa qualità per quanto riguarda:
- l'accessibilità/visibilità;
- il potenziale economico espresso dalla capacità d'acquisto e dai modelli di consumo;
- il grado di affollamento di punti vendita omogenei e differenziati;
l'esperienza insegna che i vantaggi competitivi di natura spaziale possono avere un'importanza decisiva per il successo dell'impresa.
La concorrenza spaziale è una rivalità sul piano degli acquisti più che sul piano delle vendite.
Fra le tante possibili segmentazioni della clientela su cui si basa l'attività di marketing vi è anche quella del tempo impiegato per raggiungere il punto vendita.
Visto che l'intensità della concorrenza aumenta man mano che ci si allontana dal punto vendita è del tutto normale operare forme di differenziazione e discriminazione delle condizioni di vendita a favore dei clienti marginali.
Questi utilizzi sofisticati delle nuove tecnologie informatiche non sono ancora diffusi nel nostri paese.
11) STRATEGIE DI SVILUPPO E POLITICHE DI MARKETING:
Dato il carattere spazialmente determinato del mercato delle aziende commerciali al dettaglio, lo sviluppo si esprime essenzialmente attraverso la proliferazione degli impianti di vendita in aree più o meno contigue.
Occorre distinguere nettamente tra strategie dirette ad aumentare la capacità di vendita e strategie di adeguamento della capacità di vendita alle mutate condizioni dell'ambiente e della concorrenza.
Nel primo caso si parla di sviluppo dell'impresa e nel secondo caso si parla di riposizionamento e/o riconversione di alcuni punti vendita.
Combinando l'aattrattività dei prodotti coi punti di forza/debolezza per ciascuna area in cui si può indirizzare lo sviluppo dell'impresa, è possibile individuare le forme distributive in cui conviene investire creando nuovi impianti , quelle in cui è più conveniente mantenere lo status quo e infine i prodotti da riconvertire o dismettere.
12) LE DIVERSE MODALITA' PER CONIUGARE LO SVILUPPO CON LA FLESSIBILITA' AL MERCATO LOCALE:
Lo sviluppo viene identificato nella crescita dimensionale che a sua volta può prendere la forma della crescita della capacità di vendita e dell'integrazione verticale ascendente e discendente.
Lo sviluppo viene qui identificato con l'aumento della capacità di vendita, mentre la crescita delle vendite che si riconnette all'aumento dei clienti e dello stesso scontrino medio sono considerate frutto di manovre competitive ordinarie e quindi verranno considerate in altri capitoli.
13) MARKETING STRATEGICO E MARKETING OPERATIVO:
L'orientamento strategico al mercato che si basa sulla trilogia: segmentazione-targeting-posizionamento deve essere profondamente rivisto nel caso della distribuzione grocery.
Questo tradizionale approccio di marketing non tiene conto infatti che nel caso del servizio commerciale:
- la mobilità della domanda tra le forme distributive è molto consistente e non può in alcun modo essere limitata con una rigorosa taratura dell'offerta su un definito segmento di utenti;
- la spazialità del mercato sconsiglia di orientare l'offerta verso uno specifico segmento di domanda perché, così facendo, si ridurrebbero i clienti potenziali , con l'eccezione dell'hard discount che ha un approccio industriale al mercato;
- la segmentazione della domanda sulla base di variabili socio-demografiche e psicografiche è irrilevante ai fini della definizione del retailing-mix perché i gruppi così definiti sono omogenei solo sul piano del comportamento di consumo e non anche del comportamento d'acquisto, che è quello che qui ci interessa.
Il marketing strategico consiste nell'individuare la funzione che lega la quantità di servizio al prezzo e nel valutare fino a che punto in un certo momento e in un dato mercato conviene spingere questo legame.
Il distributore non determina quindi in un primo momento il segmento di domanda e in un secondo momento le politiche per soddisfare detto segmento, ma il contrario.
L'attività di marketing è destinata a crescere anche nel nostro paese sia sul fronte delle vendite che su quello degli acquisti.
La segmentazione delle esigenze è stata articolata in cinque caratteri:
- routine(prodotti acquistati ogni tre/sette giorni con continuità);
- stock-up(prodotti stoccabili per un consumo di medio periodo);
- fill-in(prodotti freschi di consumo rapido);
- in-out(prodotto freschissimi e piatti preparati per consumo immediato);
- acquisti d'impulso(prodotti acquistati al di fuori della lista della spesa e/o presso nuovi punti vendita).
Il micromarketing serve poi soprattutto per fidelizzare la clientela marginale differenziando il servizio e le condizioni di vendita.
Si pensi in proposito alla consegna a domcilio gratuita per acquisti superiori ad una data soglia o alla concessione di sconti ai consumatori che provengono da aree più distanti o più affollate dai competitors.
14) LO SVILUPPO INTERNAZIONALE DEI DISTRIBUTORI GROCERY:
I primi casi di internazionalizzazione si sono manifestati all'inizio del secolo a opera di aziende americane.
Le aziende europee hanno per contro iniziato a svilupparsi all'estero nella seconda metà degli anni cinquanta ; dal secondo dopoguerra e fino al 1991 sono stati effettuati 230 investimenti operativi, vale a dire azioni di internazionalizzazione che si concretizzano nella realizzazione di filiali e/o in acquisizioni/joint ventures.
Le principali multinazionali europee ed extraeuropee realizzano all'estero una quota di fatturato almeno pari al fatturato nazionale.
Per quanto riguarda i flussi dell'internazionalizzazione il 75% degli investimenti proviene da tre paesi, vale a dire la Francia(40%), la Gran Bretagna(15%), e la Germania(20%); se si considerano anche Belgio e Paesi Bassi, la quota sale al 90%.
Il prodotto commerciale è immateriale e, quindi, non può essere trasportato/esportato come tale.
L'internazionalizzazione del commercio grocery si realizza dunque essenzialmente con investimenti diretti.
Posto che nel grocery lo sviluppo all'estero è una strategia che viene presa in considerazione solo dopo avere saturato il mercato nazionale, non esistono il altri termini imprese che nascono globali e si sviluppano contemporaneamente sul mercato nazionale e sul mercato internazionale.
Lo sviluppo all'estero di una forma distributiva nuova per il mercato ospitante è in genere a senso unico, vale a dire che la diffusione internazionale dell'innovazione del prodotto commerciale è operata dai paesi commercialmente più evoluti verso quelli meno evoluti.
Quando si è cercato di esportare nel mercato statunitense che è quello commercialmente più evoluto, forme distributive nate altrove, i risultati non sono stati positivi.
Dunque per entrare nel mercato del Paesi commercialmente più evoluti, la strada più sicura e profittevole non è l'investimento diretto in capacità aggiuntiva e in forme distributive, ma lo sviluppo esterno per acquisizioni e joint ventures.
Lo sviluppo internazionale dei distributori grocery può seguire diversi sentieri strategici in funzione delle sue forze - debolezze e della cultura aziendale.
L'orientamento strategico di due grandi multinazionali come promodes e Carrefour è infatti significativamente diverso come si può evincere dal seguente confronto della presenza all'estero dei due leader.
CARREFOUR------------------------PROMODE'S
Monoformato--------------------------pluriformato
Pluralità di insegne--------------------unicità di insegna per formato
Modesto adattamento al mercato-----forte adattamento al mercato
Considerato il diverso adattamento al mercato locale, Carrefour può essere considerato un distributore globale e Promode's un distributore multinazionale.
La stessa classificazione può essere utilizzata per distinguere l'internazionalizzazione dei distributori grocery rispetto ai distributori non grocery; i primi hanno un approccio multinazionale e i secondi hanno invece un approccio globale.
CAPITOLO 3:
LE POLITICHE ASSORTIMENTALI:
15) LA DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL'ASSORTIMENTO:
Il distributore non vende prodotti, ma assortimenti.
La selezione dei prodotti da trattare è una delle attività in cui si esprime il ruolo del marketing del distributore.
I consumatori non entrano infatti in un punto vendita solo per approvvigionarsi di beni di cui avvertono il bisogno e che hanno già individuato per quanto riguarda la marca.
Il punto vendita è il luogo dove il consumatore si informa sui nuovi prodotti e si forma nuove idee di consumo .
Questa circostanza è confermata dall'aumento della quota di prodotti e di marche acquistati d'impulso, vale a dire delle decisioni d'acquisto prese all'interno del punto vendita.
Con la politica assortimentale il distributore sceglie per conto del consumatore.
Per la produzione , la definizione della categoria equivale all'individuazione dell'ambito competitivo,vale a dire dei rivali più vicini che si contendono la domanda di uno stesso segmento di consumatori.
La definizione della categoria secondo la prospettiva industriale coincide col prodotto-mercato.
La definizione della categoria non è stabile, ma soggetta a profonde variazioni in relazione all'innovazione di prodotto operata dall'industria .
Quando l'innovazione è incrementale, si assiste ad un semplice spostamento dei confini ; quando invece l'innovazione è radicale, si può concretizzare in un nuovo prodotto-mercato.
La segmentazione dell'assortimento può essere organizzata su quattro diversi livelli per realizzare altrettanti obiettivi; un esempio servirà a meglio focalizzare il concetto:
1)sostituibilità e complementarietà nella funzione d'uso→primo piatto;
2)sostituibilità nella funzione d'uso→pasta;
3)sostituibilità nel consumo di prodotti tecnologicamente eterogenei→pasta secca, pasta fresca, riso;
4)sostituibilità nel consumo di prodotti tecnologicamente omogenei→pasta secca di semola, passa secca ripiena, pasta secca all'uovo, pasta secca speciale.
16) AMPIEZZA, PROFONDITA' E COMPOSIZIONE DELL'ASSORTIMENTO:
Una volta definite le categorie merceologiche, si può passare all'analisi delle leve in cui si articola la politica assortimentale, vale a dire l'ampiezza - profondità - composizione.
Il concetto di ampiezza/profondità può essere utilizzato con riferimento all'intero assortimento e, in questo caso, l'ampiezza si misura con riferimento al numero di categorie/linee/famiglie merceologiche trattate, mentre la profondità è data dal numero di marche che compongono le diverse linee.
Si può però parlare di ampiezza/profondità anche con riferimento alla singola linea, e in questo caso, l'ampiezza è data dal numero di marche mentre la profondità si calcola con riferimento al numero di referenze per marca , vale a dire al numero di formati/varietà di prodotto.
Il distributore che offre un assortimento di punto vendita più profondo si rivolge a quel segmento di consumatori che preferisce scegliere tra più alternative anche se ciò può comportare un aumento del tempo d'acquisto e dei prezzi.
Se l'ampiezza mira in unltima analisi a ridurre il tempo che il consumatore dedica agli acquisti banali, la profondità si traduce per contro in un aumento del tempo di acquisto visto che la maggior informazione offerta rallenta la localizzazione del prodotto e la velocità della scelta.
Ampiezza e profondità dell'assortimento rappresentano i principali elementi di differenziazione dei prodotti commerciali, ma rappresentano anche elementi di differenziazione delle insegne che operano in una data forma distributiva.
Ampiezza e profondità non sono le uniche due leve di marketing che riguardano l'assortimento, una valenza competitiva si riscontra infatti anche nella struttura e nel posizionamento dell'assortimento.
Per quanto riguarda poi la composizione dell'assortimento di una data linea sul piano delle tipologie di marche, non v'è dubbio che il distributore ha interesse a ridurre il suo grado di dipendenza dall'industria trattando sia la marca leader che alcune marche nazionali e numerose marche locali, oltre naturalmente alla marca commerciale ove possibile.
Il distributore che vuole fidelizzare la sua clientela deve offrire un servizio di buona qualità anche nella composizione dell'assortimento.
La politica assortimentale è continuamente soggetta a revisione per effetto dell'inserimento di nuovi prodotti e del dereferenziamento dei prodotti che non ruotano.
17) L'INSERIMENTO DI NUOVE LINEE E DI NUOVI PRODOTTI:
La decisione dell'impresa multiprodotto di iniziare la produzione/vendita di una nuova linea o di un nuovo prodotto di una stessalinea ha una logica economica sostanzialmente diversa nell'industria e nela distribuzione.
Il processo di diversificazione assortimentale è orientato verso prodotti a domanda più rigida rispetto ai prodotti correnti.
Le barriere economiche all'entrata attraverso la diversificazione assortimentale sono relativamente basse.
Di conseguenza questa propensione ad allargare gli assortimenti nella fase di maturità del ciclo di vita delle nuove forme distributive si traduce nella esportazione della concorrenza di prezzo.
Una nuova linea può essere infatti inserita solo riducendo lo spazio e aumentando quindi il prezzo per unità di spazio(ricavo marginale) delle linee correnti che di conseguenza soffriranno di una contrazione delle vendite.
Lo stesso vale anche per i prodotti di una stessa linea dove però la riduzione delle vendite delle marche correnti è maggiore in quanto si tratta di alternative sostituibili.
Il costo marginale delle nuove line e dei nuovi prodotti cresce più rapidamente nella distribuzione che nell'industria.
L'assortimento è soggetto a continue variazioni non solo per l'inserimento di nuove linee e di nuovi prodotti , ma anche per la loro estromissione definitiva o temporanea.
18) LA GESTIONE DEL CONDIZIONAMENTO INDUSTRIALE DELLE POLITICHE ASSORTIMENTALI:
I fornitori incidono sulle politiche di assortimento dei distributori con risultati che non sono positivi per questi ultimi.
L'azienda industriale si propone infatti di inserire nell'assortimento dei suoi clienti il maggior numero di referenze del suo portafoglio.
19) CONCORRENZA DI PREZZO E STRUTTURA DEGLI ASSORTIMENTI:
Negli anni '90 è intervenuto un notevole cambiamento della struttura dell'assortimento, che può essere spiegato sia con riferimento alla domanda che in rapporto all'evoluzione dell'offerta.
È aumentata infatti la sensibilità del consumatore alla convenienza e si è sviluppato l'hard discount, che, secondo Nielsen, ha conquistato otto punti di quota in quattro anni.
In questo constesto di accresciuta rivalità nell'industria e nella distribuzione per la conquista del consumatore, non si poteva che offrire maggior convenienza aumentando il presidio della fascia dei primi prezzi.
Inoltre molti distributori hanno ridotto l'ampiezza e la profondità dell'assortimento per offrire in questo modo una scala prezzi più stretta e migliorare di conseguenza la propria immagine di convenienza.
Il comportamento dei distributori si è però differenziato sul piano del ruolo assegnato ai primi prezzi.
Alcune insegne hanno infatti offerto prodotti generici ai prezzi più bassi del mercato, che nella fattispecie sono quelli dell'hard discount, che esercita quindi il ruolo di price leader.
I distributori che hanno scelto di affrontare il discount sul suo stesso terreno hanno poi dovuto cambiare anche la tecnica di posizionamento; invece di fissare il prezzo relativo come si è sempre fatto ponendo a 100 il prezzo della marca leader, queste insegne hanno definito la struttura dei prezzi ponendo pari a 100 il livello più basso.
Altre insegne hanno invece offerto prodotti generici ad un livello sensibilmente superiore a quello del discount, perseguendo una politica di convenienza nella qualità e quindi puntando alla differenziazione rispetto al discount.
Un ulteriore deterioramento della marginalità può essere evitato proponendo con continuità al massimo 250-300 referenze, su livelli di prezzo anche molto distanti da quelli dell'hard discount per coniugare qualità e convenienza.
Lo scoppio della concorrenza di prezzo nell'industria e nella distribuzione si è tradotto anche in un deterioramento della qualità dell'assortimento.
CAPITOLO 4:
FORMAZIONE E VARIAZIONE DEI PREZZI AL CONSUMO:
20) LA FORMAZIONE VERTICALE DEL PREZZO AL CONSUMO:
La formazione del prezzo al consumo non è fonte di conflitti verticali solo quando esiste una solida e indiscussa channel leadership del produttore o del distributore.
In una situazione in cui il turnover delle imprese commerciali è sostanzialmente limitato e la domanda del prodotto è più sensibile alla copertura numerica che al prezzo, il fornitore definisce il prezzo al consumo secondo una logica denominata umbrella price policy.
Il prezzo al consumo viene cioè univocamente definito dal fornitore con riferimento alla domanda e all'interbrandcompetition delle diverse aree.
Il prezzo al trade viene definito in modo tale che il risultante margine sia sufficiente a coprire i costi dei distributori meno efficienti di ciascun mercato e di ciascuna forma distributiva.
L'umbrella price policy protegge i profitti dei distributori più efficienti che rinunciano così volentieri alla price leadership.
L'altro caso in cui la definizione del prezzo al consumo non genera conflitti nei rapporti verticali è quello della price leadership della distribuzione.
La penetrazione può essere realizzata con politiche pull, vale a dire manovrando le leve di marketing in modo da creare una fedeltà tale del consumatore che il distributore è costretto a trattare il brand.
La penetrazione industriale può essere poi realizzata con strategie push, vale a dire riducendo il prezzo al trade con modalità che saranno chiarite più avanti.
L'elasticità della domanda dei singoli beni non è sufficiente per guidare la formazione commerciale del prezzo al consumo in quanto occorre tener conto anche dell'elasticità incrociata che è consistente e negativa.
Il prezzo di un articolo non viene cioè ridotto per aumentare la quantità venduta dello stesso, ma per attirare nel punto vendita nuovi consumatori e quindi per aumentare le vendite dei prodotti non scontati di altre categorie merceologiche.
Il pricing commerciale ha obiettivi diversi dal pricing industriale e mira a sfruttare il monopolio spaziale di cui gode l'impresa nei confronti dei consumatori che si trovano nel punto vendita e hanno un'alta propensione a concentrare gli acquisti.
Il pricing industriale può avere una dimensione di lungo periodo e di breve periodo , ma non può avere tutte e due le dimensioni contemporaneamente.
Viceversa il pricing commerciale ha sempre una dimensione di lungo periodo che si sovrappone e interagisce con la dimensione di breve periodo.
21) LE DIVERSE FORME DI DISCRIMINAZIONE DEI PREZZI COMMERCIALI:
La moltiplicità dei comportamenti d'acquisto, assieme alla diversa sensibilità al prezzo dei vari segmenti di domanda, creano una straordinaria propensione alla discriminazione dei prezzi commerciali.
- discriminazione perfetta: il contatto con il consumatore consente di trattare il prezzo tutte le volte che il numero delle transazioni è limitato e il valore della singola transazione è elevato.
- Discriminazione spaziale: il mercato d'impresa commerciale è spazialmente determinato ed è pertanto normale che i diversi punti vendita di uno stesso distributore siano di fatto esposti a diversi livelli di concorrenza.
- Discriminazione temporale: la concentrazione della domanda in certi giorni e in certe ore della giornata provoca due conseguenze negative: a) una sottoutilizzazione della capacità di vendita che è tanto più consistente quanto più tarata sulle punte di massimo afflusso; b) un disservizio dovuto all'affollamento che è tanto più consistente quanto più la capacità di vendita è tarata sulle punte di minimo afflusso. Le aziende che riescono a discriminare i prezzi in funzione del giorno e/o dell'ora in cui è realizzato l'acquisto possono aumentare i loro profitti sia contenendo i costi di capacità che attirano nuovi consumatori sensibili alle alternative inferiori di prezzo o alla qualità del servizio.
- Discriminazione del servizio: dal momento che il distributore riesce a identificare la propria clientela, diventano possibili anche altre forme di discriminazione competitiva dei prezzi. In particolare si possono offrire diverse dosi di servizio allo stesso prezzo o diversi prezzi per lo stesso servizio;
- Discriminazione sistematica della domanda di merce: la progressiva diversificazione assortimentale verso linee merceologiche a domanda meno elastica ha creato le condizioni per una discriminazione sistematica.;
- Discriminazione selettiva della domanda di merce: i distributori grocery devono gestire l'interdipendenza dei costi e della domanda. Alcuni prodotti e alcune linee possono generare contributi di copertura negativi senza che venga per questo presa in considerazione la possibilità del dereferenziamento. Infatti lo stoccaggio di questi prodotti può avere effetti positivi sulla domanda dell'assortimento in quanto si soddisfa così la propensione del consumatore a concentrare gli acquisti nel minor numero di visite.
22) REGOLE EMPIRICHE DI FORMAZIONE E VARIAZIONE DEI PREZZI COMMERCIALI:
Il pricing delle aziende commerciali è un problema di straordinaria complessità.
La formazione dei prezzi al consumo consiste nella specificazione a cascata del margine percentuale sulle vendite; più precisamente i livelli in cui si articola il pricing sono quelli indicati nella figura poi di seguito.
Il margine percentuale sulle vendite rappresenta il prezzo del servizio commerciale e lo strumento per realizzare il margine complessivo obiettivo, vale a dire il ricavo commerciale che consente di coprire i costi e remunerare in modo adeguato il capitale e l'imprenditorialità.
FORMA DISATRIBUTIVA/FORMATO
Mercato A
Punto vendita Ai
Punto vendita A1
Linea A1i
Linea A11
ReferenzaA11i
Il prezzo commerciale della singola marca/referenza viene definito tenendo conto solo dell'elasticità della domanda e del comportamento dei rivali.
L'elasticità della domanda viene stimata in sede di budget con riferimento all'inverso del tasso di rotazione.
Le difficoltà di previsione della domanda e del comportamento dei rivali vengono eliminate alla radice semplicemente operando su dati storici con frequenti revisioni.
La regola del mark - up costante è la seguente:
P=W(1+MR)
P=W/(1 -MC)
MR=MC/(1 - MC)
Dove :
P= prezzo al consumo;
W= prezzo d'acquisto;
MR= margine percentuale sul prezzo d'acquisto;
MC= margine percentuale sul prezzo di vendita.
Applicando la stessa percentuale di ricarico a un prezzo di acquisto che aumenta nel tempo, il distributore trasferisce sul consumatore variazioni superiori a quelle che a sua volta ha ricevuto dai fornitori.
Questo di più rappresenta l'inflazione commerciale, vale a dire l'aumento del prezzo del servizio espresso in valore assoluto.
23) IL CONTRIBUTO DEL COMMERCIO ALL'INFLAZIONE:
Il commercio ha un ruolo inflattivo, vale a dire la capacità di aumentare i prezzi a un ritmo superiore rispetto alla media dell'economia e , in particolare, alla media dell'industria.
Secondo Sylos Labini:
- la produttività crescerebbe nel commercio sempre a un ritmo inferiore quello dell'economia e dell'industria per la maggior difficoltà di sostituire capitale a lavoro;
- la dinamica salariale nel commercio sarebbe allineata a quella degli altri settori per effetto dei meccanismi di indicizzazione che hanno operato fino al 1992;
- le imperfezioni del mercato che si riconnettono alla sua spazialità consentirebbero alle imprese di trasferire puntualmente e integralmente sul consumatore gli aumenti di costo.
PRODUTTIVITA' E SALARI:
La misura della produttività nel commercio è molto difficile perché il prodotto è immateriale e , quindi, non esiste un'unità fisica cui può essere rapportato l'impiego dei diversi input.
A differenza dei settori industriali esiste poi un'interdipendenza tra input e output che rende problematica la misura delle variazioni relative.
Una riduzione di personale a parità di vendite non significa necessariamente un aumento della produttività del fattore lavoro perché la quantità e la qualità dell'output può essere ridotta in conseguenza della contrazione dell'input di lavoro.
CONCORRENZA E DOMANDA:
Le imperfezioni del mercato che si riconnettono alla sua spazialità sono sempre meno rilevanti ai fini della capacità di trasferire puntualmente e integralmente sui prezzi gli aumenti dei costi.
LA VERIFICA EMPIRICA:
Il confronto dell'indice ISTAT dei prezzi all'ingrosso e al dettaglio non è in grado di dire nulla sul contributo relativo del commercio all'inflazione.
Questo metodo, che è stato usato da Sylos Labini non porta a risultati univoci in quanto i periodi di allargamento della forbice sono seguiti da periodi di avvicinamento e inversione della dinamica.
24) IL MANAGEMENT DEL PRICING DI LUNGO PERIODO:
Il pricing dell'azienda commerciale ha obiettivi e tecniche sostanzialmente diversi a seconda del periodo di riferimento.
Nel lungo periodo vi è l'esigenza di definire una struttura dei margini commerciali tale da garantire la copertura dei costi e un posizionamento rispetto ai rivali che sviluppi la fedeltà dei consumatori.
I principali problemi da analizzare per arrivare alla definizione dei margini normali sono nell'ordine:
- il comportamento del consumatore nei confronti del prezzo;
- il ruolo dei costi e della domanda nei diversi livelli in cui si articola il pricing commerciale;
- il contributo della comunicazione nella formazione di una price image.
25) IL MANAGEMENT DEL PRICING DI BREVE PERIODO:
Il management del pricing di breve periodo si propone da un lato di attirare nuovi consumatori nel punto vendita e , dall'altro, di stoccare i consumatori abituali.
Il primo obiettivo riguarda solo il distributore, mentre il secondo interessa anche e soprattutto il fornitore.
Questi due obiettivi possono essere più efficacemente perseguiti se la manovra del prezzo è limitata a pochi articoli e continuamente rinnovata nel tempo.
26) VARIABILITA' DEI PREZZI E STRATEGIA COMPETITIVA:
In genere, le imprese che hanno costi relativamente elevati fanno un uso intenso della promozione di prezzo per ridurre la trasparenza dell'offerta; assieme alla promozione , queste imprese manovrano le leve non price per differenziare la propria offerta e fidelizzare così la clientela rispetto alle altre componenti del valore.
L'impresa che invece ha un vantaggio di costo può decidere se esercitare il suo ruolo di price leader con maggiore o minore aggressività e, di conseguenza, con effetti più o meno destabilizzanti.
Si può infatti competere sul prezzo con una strategia di every day low price(EDLP) oppure di price promotion(PP).
L'impresa deve in altri termini decidere se praticare prezzi minimi costanti nel tempo rispetto al costo di produzione, ovvero prezzi relativamente elevati allo scopo di finanziare periodiche iniziative promozionali.
Maggiore è la dimensione del punto vendita e più consistente sarà di conseguenza l'attività promozionale.
La promozione è onerosa anche dal punto di vista del consumatore perché incoraggia ad aumentare il numero dei punti vendita visitati ed aumenta così il costo d'acquisto.
In definitiva , nella strategia EDLP e PP convivono obiettivi di creazione di traffico e fidelizzazione, ma in diversa misura e con riferimento ad un diverso target di consumatori.
Il distributore che punta alla fidelizzazione della clientela con una strategia di EDLP è consapevole che occorre conquistare le preferenze del consumatore non per il singolo atto d'acquisto , ma per tutti gli acquisti che egli può realizzare nel lungo periodo.
Per spostare l'attenzione del marketing distributivo dal singolo acquisto al consumatore considerato come asset, occorre però il contributo dell'industria che dovrebbe a sua volta passare ad una politica di EDLP e di prezzo netto-netto in fattura.
27) IL CONTROLLO PUBBLICO DEL PRICING COMMERCIALE:
IL controllo pubblico della promozione delle vendita: le leggi antitrust non si occupano solo del controllo del pricing industriale ma disciplinano anche taluni aspetti del pricing commerciale.
La pubblicità delle varie tipologie di sconto è una tecnica fondamentalmente lecita in tutti i paesi, fintanto che non si incorre nell'abuso e/o nell'inganno del consumatore.
Il controllo pubblico delle vendite sottocosto: in molti paesi(USA, F, GB, D, B, NL) le vendite sottocosto sono illegali e il fornitore può in tale eventualità sospendere legittimamente le forniture.
In Italia le vendite sottocosto sono ammesse, ma sta crescendo la domanda di intervento pubblico sia nell'industria che nella distribuzione.
Il controllo può essere dunque efficace solo se realizzato per via amministrativa con le seguenti modalità:
1) il fornitore deposita presso la CCIAA il prezzo di listino e gli sconti concessi in fattura ai clienti della provincia, all'inizio dell'anno e in occasione di ogni variazione. La pubblicità del prezzo in fattura aumenta la trasparenza del rapporto negoziale e rende più difficile la discriminazione delle condizioni di vendita, che sono una delle determinanti delle vendite in perdita;
2) il distributore che abbassa il prezzo al di sotto del costo d'acquisto depositato presso la CCIAA dovrà pagare un'adeguata sanzione, sempre che non possa esibire una fattura con informazioni diverse da quelle depositate. La possibilità di produrre la fattura in contraddittorio per evitare la sanzione è molto importante perché la discriminazione del prezzo in fattura verrebbe così immediatamente scoperta e perderebbe pertanto la sua efficacia;
3) la fattura de esibire per evitare la sanzione in caso di apparente vendita in perdita è l'ultima disponibile.
In definitiva il controllo pubblico delle vendite sottocosto è tecnicamente possibile ma inopportuno sul piano dei welfare effects.
CAPITOLO 5:
ALLOCAZIONE DELLO SPAZIO ESPOSITIVO:
28) RUOLO E POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO DEL MERCHANDISER:
La capacità di vendita è costituita dallo spazio espositivo e dal servizio logistico: il consumatore può essere infatti servito attribuendo a un dato prodotto molto spazio espositivo e rifornendo di conseguenza infrequentemente il lineare, oppure si può fare esattamente il contrario.
La distribuzione dello stock nel canale dipende naturalmente dalla dimensione dei punti vendita e dall'ampiezza/profondità dell'assortimento.
Un punto vendita piccolo con un assortimento relativamente ampio e profondo deve essere naturalmente rifornito più frequentemente di un punto vendita grande con un assortimento ampio e poco profondo come l'ipermercato.
Prescindere da considerazioni merceologiche significa adottare un unico criterio per tutto l'assortimento.
Si trascurano cioè le conseguenze sulle vendite di una maggior/minor esposizione delle diverse linee e dei diversi prodotti, in quanto l'unico criterio di differenziazione del servizio logistico è il diverso tasso di rotazione.
Il merchandiser è il gestore della risorsa più scarsa e meno elastica dell'impresa commerciale.
Il suo compito consiste dunque nell'allocare la quantità e la qualità dell'esposizione , rispettando i vincoli posti dalla capacità vendita e avendo come obiettivo la massimizzazione del ROI espresso dal margine complessivo per unità di spazio.
I limiti a cui deve sottostare il merchandiser possono essere di varia natura: regole empiriche eventualmente formalizzate in un software gestionale; vincoli posti dalla funzione marketing.
L'importanza del ruolo del merchandiser deriva dallo sviluppo degli acquisti d'impulso.
Quando il consumatore acquista una quota rilevante della sua spesa essenzialmente d'impulso, le vendite delle diverse linee e delle diverse marche risultano molto sensibili all'esposizione.
L'acquisto d'impulso che conferisce alla manovra dell'esposizione il rango di leva di marketing non è dunque un fenomeno negativo, ma la naturale conseguenza dell'evoluzione della domanda e dell'offerta distributiva.
29) I VINCOLI DI LAYOUT:
La dislocazione delle attrezzature e delle via accesso/uscita(layout delle attrezzature), così come la localizzazione dei reparti(layout merceologico), sono definiti nel momento dell'apertura del punto vendita e non vengono messi in discussione per parecchi anni(4-7) fino a che non si presenta il problema del rinnovamento.
Il layout varia naturalmente a seconda della forma distributiva, della cultura aziendale e della maturità del mercato in cui si inserisce il punto vendita.
Un layout efficace richiede un difficile bilanciamento tra esigenze dell'offerta ed esigenza della domanda.
Le esigenze dell'offerta consistono:
- nel massimizzare la superficie espositiva rispetto alla superficie totale del punto vendita;
- nel ridurre i costi logistici di manutenzione degli scaffali e le differenze inventariali;
- nell'orientare il flusso della clientela in modo da ridurre le aree morte, vale a dire le zone non visitate o visitate in maniera insoddisfacente dalla clientela.
I diversi modelli di layout che si osservano nel mercato sono tutti riconducibili a due categorie fondamentali: la cosiddetta soluzione a griglia e quella a isole.
Il modello a griglia è il più diffuso e risponde essenzialmente a esigenze dell'offerta, mentre quella a isole, che prevede maggiore libertà di movimento del consumatore nel punto vendita, esprime un orientamento alla domanda.
30) ALLOCAZIONE DELLO SPAZIO ESPOSITIVO ALLE LINEE:
Lo spazio espositivo viene allocato alle linee merceologiche con una frequenza molto bassa: se si escludono i prodotti stagionali e di ricorrenza , la quantità di spazio assegnata alle linee viene rivista ogni 12-24 mesi e in alcuni casi addirittura slo in occasione della ristrutturazione del punto vendita.
Questa relativa costanza dell'esposizione a livello di linea si spiega per il fatto che la variabilità dell'assortimento riguarda essenzialmente l'introduzione di nuove marche e di nuove referenze, mentre la diversificazione assortimentale e la connessa domanda di spazio espositivo si verificano molto infrequentemente.
31) ALLOCAZIONE DELLO SPAZIO ESPOSITIVO ALLE MARCHE:
Una volta allocato lo spazio espositivo alle linee merceologiche, il merchandiser procede ad allocare lo spazio alle marche e alle referenze di ciascuna marca.
L'obiettivo da perseguire è lo stesso, vale a dire la massimizzazione del margine complessivo per unità di spazio.
La gestione della qualità espositiva varia a seconda del tipo di display che può essere:
- verticale di categoria e verticale di marca;
- verticale di categoria e orizzontale di marca.
Nel primo caso, la qualità può essere gestita solo in orizzontale posizionando per primi, rispetto al percorso del consumatore, i prodotti a più alto margine unitario.
Nel secondo caso, la qualità può essere gestita sia in orizzontale che in verticale sempre in funzione del margine unitario.
Si tratta cioè di posizionare le marche sugli scaffali in modo da assegnare la miglior qualità espositiva ai prodotti con il più alto margine unitario.
Nel caso che la linea sia composta da un numero di marche superiore al numero degli scaffali e, quindi, qualora più marche compaiano su uno stesso scaffale, la loro successione in rapporto al percorso del consumatore verrà stabilità sempre in funzione del margine unitario.
Il dispay verticale/verticale non è possibile quando:
- il numero delle referenze/formati è inferiore al numero degli scaffali;
- il numero di facings delle referenze a bassa rotazione resta al di sotto del minimo di visibilità;
- vi è un forte squilibrio tra l'esposizione di diverse marche.
32) ROUTINE OPERATIVE DI ALLOCAZIONE DELLO SPAZIO ESPOSITIVO:
Lefficacia di un DSS(Decision support sistem) si misura da un lato nella capacità di rispettare la logica economica di ottimizzazione del rendimento dello spazio e, dall'altro, nella flessibilità operativa e quindi nella capacità di risolvere i numerosi problemi e imprevisti della realtà.
La prima flessibilità chiesta a un software di merchandising è la capacità di interfacciare qualunque sistema informativo, dai più raffinati a quelli più grezzi.
33) LE ALTERNATIVE DI LOCALIZZAZIONE DELLA GESTIONE COMPUTERIZZATA DEL LINEARE:
La gestione computerizzata del lineare può essere realizzata nel punto vendita, nel centro di distribuzione(Cedi) e nella centrale.
LA GESTIONE NEL PUNTO VENDITA:
La gestione computerizzata del lineare ha un aspetto operativo che si esprime nella manutenzione dello scaffale, vale a dire nell'implementazione della planografia realizzata a video.
Questo momento di raccordo tra chi decide la quantità e la qualità dello spazio espositivo da attribuire ai prodotti con chi di fatto apre i cartoni e posiziona fisicamente i prodotti non deve essere sottovalutato.
Infatti , il successo dipende in maniera rilevante dalla completezza e dalla costanza con cui sono implementate le direttive della direzione.
Il personale di contatto che opera nel punto vendita dev'essere:
- difeso dalle pressioni e dagli incentivi dei fornitori;
- informato sulle politiche aziendali e sulle decisioni del merchandiser;
- controllato per quanto riguarda il suo comportamento nella manutenzione degli scaffali;
LA GESTIONE IN CENTRALE:
La gestione computerizzata del lineare non può che essere svolta in centrale nella fase iniziale dello sviluppo delle competenze.
Infatti, prima di arrivare alla fase di routine, è necessario un test per mettere a punto le procedure e valutare l'impatto delle soluzioni ai vari problemi.
In questa fase di sperimentazione, la funzione merchandising non è ancora definita nei suoi contenuti e nei rapporti con le altre funzioni aziendali .
Di norma quindi la gestione computerizzata del lineare viene realizzata in staff e in centrale fino a quando si decide quale strada imbocare.
LA GESTIONE NEL CEDI:
Posto che la capacità di registrare le vendite per referenza e di aggregare i dati per un successivo utilizzo gestionale non è ancora molto diffusa, il centro di distribuzione è l'unico luogo dove si possono monitorare le vendite dei diversi impianti.
CAPITOLO 6:
LA POLITICA DI MARCA DEL DISTRIBUTORE.
34) IL RUOLO TECNOLOGICO E DI MARKETING NELLO SVILUPPO DEL PRODOTTO DI MARCA:
L'innovazione di prodotto e di processo è la faccia nascosta della marca industriale.
Dietro la superficie illuminata della comunicazione pubblicitaria esiste cioè una realtà di investimenti in R&D che pochi conoscono, ma che rappresenta nondimeno il fondamento tecnologico della marca.
L'orientamento alla qualità attraverso l'innovazione è una strategia permanente della marca.
Il concetto di qualità del prodotto non può essere però ristretto agli aspetti merceologici e alla soddisfazione del consumatore in un dato momento.
La marca deve infatti garantire anche la costanza della qualità nel tempo e nello spazio per fidelizzare un consumatore che vuole dedicare sempre meno tempo alla comparazione delle alternative d'acquisto.
Per mantenere la promessa di qualità veicolata con la pubblicità, occorre dunque svolgere consistenti azioni di controllo sulla materia prima, sugli impianti, sui magazzini, sulla rete logistica e sui punti vendita.
La qualità promessa dal prodotto di marca è dunque una qualità totale che abbraccia tutte le componenti della filiera.
La differenziazione aumenta il consumo e il valore del prodotto per il consumatore: questo è il prezzo di resistenza.
La differenziazione deve essere comunicata per informare il target di consumatori cui è rivolta e sviluppare la loro fedeltà.
La marca commerciale non ha bisogno di una consistente attività di prevendita.
Il distributore infatti prima vende l'insegna e poi la sua marca.
La vendita della marca dei distributori viene quindi stimolata soprattutto con tecniche di push, vale a dire influendo sugli acquisti del consumatore che si trova all'interno del punto vendita.
L'idea secondo cui il consumatore acquista la marca nazionale per la qualità e la marca commerciale per il prezzo è molto diffusa, ma priva di fondamento logico.
Trattandosi infatti di segmenti di consumatori diversi, è molto probabile che gli acquirenti della marca commerciale non abbiano la percezione di acquistare un prodotto di qualità inferiore rispetto alla marca industriale.
Sicuramente la qualità percepita e la qualità intrinseca della marca commerciale non possono essere superiori a quelle della marca industriale.
La qualità riconosciuta dal mercato ed espressa dal prezzo è di conseguenza sempre inferiore nel caso della marca commerciale.
Il differenziale di prezzo assume una consistenza molto diversa nei vari paesi e non sembra esistere una relazione evidente con la quota di mercato.
Analogamente non esiste un rapporto tra livello di maturità del sistema distributivo e differenziale di prezzo della marca commerciale.
La sensibilità alla marca non deve essere confusa con la fedeltà alla marca.
La fedeltà alla marca si esprime infatti nella ripetizione dell'acquisto e , analogamente, nella volontà di ritardare o rinunciare all'acquisto in caso di out of stock.
La sensibilità alla marca si traduce invece in un aumento del consumo ed è in tutto analoga al concetto di sensibilità al prezzo.
Il divieto della pubblicità comparativa rappresenta un ostacolo al funzionamento della concorrenza e allo sviluppo della marca.
Lo sviluppo di una pubblicità di immagine a scapito di una pubblicità che comunica la differenziazione contribuisce a rendere meno riconoscibile la qualità intrinseca.
35) MODERNIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE E SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE:
Il peso della marca commerciale è costantemente aumentato in tutti i paesi commercilamente evoluti sia per effetto della crescita della quota di mercato nei settori coperti che per l'estensione della copertura settoriale.
In Europa, l'Italia è , assieme alla Spagna e al Portogallo, il paese con la minore presenza della marca commerciali .
I tassi di crescita sono naturalmente maggiori nei paesi che si trovano a un livello più basso.
La quota di mercato della marca commerciale in Europa è la seguente:
1) svizzera: 41%
2) Gran Bretagna: 37%
3) Germania: 22%
4) Belgio: 22%
5) Francia: 18%
6) Paesi Bassi: 16%
7) Danimarca: 13%
8) Svezia: 11%
9) Spagna: 10%
10) Portogallo: 9%
11) Austria: 9%
12) Italia: 8%
La marca commerciale può essere opportunamente sviluppata solo dopo aver sviluppato la marca dell'insegna, vale a dire dopo aver creato un rapporto di fiducia con il consumatore.
Il distributore vende prima l'insegna e poi la sua marca.
Tutte le imprese riconoscono l'opportunità/necessità di sviluppare la marca commerciale per migliorare sia la competitività che la redditività.
Di fatto però la presenza e le prospettive di sviluppo della marca commerciale variano molto da un gruppo strategico all'altro e da un'impresa all'altra di uno stesso gruppo strategico.
L'elenco delle circostanze che incidono sullo sviluppo potenziale della marca commerciale sono:
CIRCOSTANZE CHE FAVORISCONO←----------------------→CIRCOSTANZE CHE OSTACOLANO
- grande dimensione←------------------------------------------------------→piccola dimensione
- monocanalità←------------------------------------------------------------→ multicanalità
- insegna unica per canale←----------------------------------------------→ pluralità di insegne
- accentramento decisionale←-------------------------------------------→ decentramento decisionale
- category management←-------------------------------------------------→ separazione acquisti/vendite
- high tech nel merchandising←----------------------------------------→low tech nel merchandising
36) SELEZIONE DEI PRODOTTI , SCELTA DEI FORNITORI E GESTIONE DEI RAPPORTI DI FORNITURA:
Quando la struttura dell'offerta è polverizzata e la sostituibilità dei prodotti è quasi perfetta, si può escludere lo sviluppo di una marca commerciale come strumento per aumentare la profittabilità della linea.
Il caso tipico è quello dei prodotti deperibili.
L'assenza della marca può portare anche a un deterioramento della qualità offerta sul mercato.
Visto infatti che la qualità della carne non può essere riconosciuta dal consumatore nel momento dell'acquisto, il distributore acquista a sua volta in funzione del prezzo per trasmettere un'immagine di convenienza anche a scapito della qualità.
Le opportunità di sviluppo della marca commerciale non dipendono solo dalla concentrazione e dall'intensità della concorrenza nell'industria , ma anche dal tipo di concorrenza.
Un altro strumento per spiegare la diversa presenza della marca commerciale nei vari settori è il ciclo di vita del prodotto.
Non conviene sviluppare la marca commerciale nei settori dove il ciclo di vita del prodotto è molto breve e, comunque, nelle fasi di introduzione e maturità.
Dopo aver individuato i settori, occorre scegliere il fornitore e gestire i rapporti di fornitura.
I distributori più efficienti non acquistano i prodotti a marchio, ma li fanno produrre:
- definendo un capitolato di commessa rigoroso per quanto riguarda il rispetto degli standard qualitativi e di servizio;
- basando la trattativa sull'utile industriale invece che sul prezzo d'acquisto.
37) OBIETTIVI E TIPOLOGIE DELLA MARCA COMMERCIALE:
L'orientamento strategico del distributore nello sviluppo della marca è molto diverso da quello del produttore.
Il distributore sviluppa infatti la sua marca per offrire al consumatore un assortimento equilibrato di linea.
Le economie di costo che consentono di offrire alternative inferiori di prezzo, a parità di qualità rispetto alla marca industriale di riferimento, provengono da diverse fonti:
- un minor prezzo d'acquisto, in quanto sul prodotto anonimo il fornitore non ha alcun potere di mercato;
- minori investimenti nella comunicazione perché la qualità e la consumer franchise sono garantite dall'insegna, senza contare le economie di scala ottenibili nel caso di un marchio coincidente con l'insegna;
- un assortimento meno profondo per formati e gusti, dato che il target di consumatori si caratterizza per la sensibilità al prezzo.
La realizzazione di più alti margini unitari di ricarico è il secondo obiettivo che si pone il distributore con lo sviluppo della sua marca.
Il terzo obiettivo che si pone il distributore con lo sviluppo della marca commerciale è la differenziazione dell'assortimento e, di conseguenza, la riduzione dell'interdipendenza oligopolistica.
Il quarto e ultimo obiettivo dello sviluppo della marca commerciale è la fedeltà del consumatore.
Il rapporto tra l'insegna e la sua marca è biunivoco.
L'insegna garantisce infatti il consumatore sulla qualità del prodotto di marca commerciale , ma quando il consumatore è soddisfatto della scelta rimarrà fedele all'insegna.
Gli obiettivi comunemente attribuiti alla marca commerciale hanno pesi diversi a seconda del tipo di marca.
Le diverse tipologie di marca commerciale sono aggregabili in due categorie, vale a dire quelle riconoscibili da parte del consumatore e quelle che invece non possono essere distinte rispetto alle marche industriali.
Nella realtà di mercato, la fantasia di marketing dei distributori ha prodotto numerose varianti delle due tipologie che ora elencherò in funzione del loro progressivo grado di riconoscibilità:
1) marche plagiate: si imita il nome , la grafica, il packaging, allo scopo di ingannare il consumatore che non acquista frequentemente il prodotto;
2) marchi di fantasia di prodotto la marca commerciale è esposta assieme alle marche industriali e il distributore non vuole essere riconosciuto perché non è in grado di garantire la qualità e ha un modesto controllo dei rapporti di fornitura;
3) generici semplici: per far fronte alla concorrenza dei discounter, una catena americana(Jewel) ha introdotto negli anni settanta la formula dello shop in shop aggregando sul piano espositivo prodotti senza nome, offerti come primo prezzo e non garantiti sul piano qualitativo. Anche nel nostro paese nei primi anni novanta alcuni distributori hanno utilizzato la tecnica dello shop in shop per esporre i primi prezzi e contrastare così l'attrattività del discount;
4) generici garantiti(prodotti bandiera): la marca commerciale può inoltre essere utilizzata per camuffare il trading up dei discounter. In questo caso, l'offerta di alternative inferiori di prezzo su alcuni prodotti serve a ridurre la trasparenza del livello generale dei prezzi;
5) marchi di fantasia di assortimento(marchi ombrello): il distributore utilizza un logo unico per tutti i prodotti di cui garantisce la qualità e per i quali vuole contrapporsi all'offerta industriale. Il fatto di ritrovare lo stesso marchio in tutte le linee aiuta discretamente il consumatore a percepire quel prodotto come la proposta del distributore senza che peraltro questi debba realizzare grossi investimenti nella comunicazione pubblicitaria;
6) marca dell'insegna affiancata alla marca industriale: se il fornitore accetta di produrre in sclusiva per il distributore un prodotto differenziato , può essere conveniente apporre il doppio marchio per sottolineare così la partnership e la corresponsabilità;
7) marca coincidente con l'insegna: con questa soluzione, il distributore esprime interamente il suo ruolo di garanzia nei confronti del consumatore. L'azienda commerciale non si limita infatti a selezionare l'offerta industriale per conto del consumatore ma propone i suoi prodotti in aperta concorrenza con quelli dell'industria sul piano del rapporto prezzo - qualità;
8) marca dell'insegna affiancata a un marchio di fantasia: l'utilizzo dell'insegna come marca commerciale può rappresentare un limite per la comunicazione e il marketing quando l'assortimento è ampio e spazia tra settori molto diversi tra loro. Proprio per avere la possibilità di utilizzare marchi coerenti con il prodotto e dotati di appeal per il consumatore alcune aziende affiancano all'insegna un marchio di fantasia.
38) GLI EFFETTI DELLO SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE:
Dal momento che il distributore sviluppa una sua marca, cambiano i rapporti industria - distribuzione.
Al tradizionale rapporto di cliente - fornitore si aggiunge infatti quello concorrenziale; nasce cioè una rivalità per la conquista dello stesso consumatore.
39) LO SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE NELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA:
La distribuzione organizzata(DO) non ha finora sviluppato una politica di marca con la convinziaone, oltre che con i risultati della grande distribuzione (GD) e della coop(COOP).
Il fatto che le marche della DO siano prevalentemente del tipo non riconoscibile conferma la bassa priorità che la politica di marca ha finora avuto per questo gruppo strategico.
Si è trattato in parte di una scelta e in parte della conseguenza di vincoli propri del gruppo strategico.
CAPITOLO 7:
LA PROMOZIONE DELLA FEDELTA' AL PUNTO VENDITA.
40) LO SVILUPPO DELLA MARCA DELL'INSEGNA:
La fedeltà al punto vendita può essere promossa manovrando diverse leve.
Nel capitolo precedente abbiamo visto che la marca commerciale quando è riconoscibile e adeguatamente valorizzata può avere anche l'obiettivo di promuovere la fedeltà al punto vendita.
In questo capitolo esamineremo le altre leve della fedeltà al punto vendita.
In questo capitolo esamineremo above the line, l'in store marketing, il micromarketing e la qualità del servizio.
La marca del distributore applicata al punto vendita è più direttamente paragonabile alla marca industriale perché il rapporto con il consumatore è lo steso.
La marca dell'insegna, come la marca industriale, introduce infatti una modifica nel modo attraverso cui il consumatore effettua le sue scelte(di punto vendita e di prodotto).
In estrema sintesi, i fondamenti della marca sono tre:
1) la differenziazione del prodotto rispetto ai competitors che si rivolgono allo stesso segmento di domanda;
2) la comunicazione della differenziazione e dell'immagine;
3) la costanza nel tempo e nello spazio degli standard promessi.
41) LA PROMOZIONE ABOVE THE LINE:
La promozione delle vendite, come tutte le altre leve di marketing, trova la sua giustificazione economica nel processo competitivo.
Anche se gli investimenti nella promozione vengono spesso affiancati a quelli della pubblicità, non bisogna incorrere nell'errore di pensare a un loro impiego alternativo.
Non esiste sostituibilità tra pubblicità e promozione perché gli obiettivi delle due diverse leve sono sostanzialmente diversi e si complementano a vicenda.
La creazione dell'immagine e la comunicazione della differenziazione intrinseca sono gli obiettivi della comunicazione pubblicitaria.
L'intensità e la qualità della comunicazione pubblicitaria determina la consistenza della fedeltà alla marca.
Al contrario, la promozione non crea l'immagine e non comunica la differenziazione del prodotto.
Oggetto della promozione è invece il comportamento d'acquisto.
Per raggiungere il suo obiettivo, la promozione deve essere però comunicata.
Spesso, la consistenza e la qualità della cominicazione della promozione ha un peso decisivo sul risultato.
Si informa cioè il consumatore del vantaggio che può ottenere approfittando di una riduzione temporanea del prezzo(promozione below the line), ovvero abbinando o ripetendo gli acquisti(promozione above the line).
La linea di demarcazione tra pubblicità e promozione è dunque sottile perché anche nella seconda esiste un forte contenuto di comunicazione.
Fra le diverse possibili forme di promozione congiunta vi sono:
- il raddoppiamento del valore del coupon e il couponing elettronico;
- la raccolta punti plurimarca;
- il gioco in un punto vendita;
- i buoni sconto per l'acquisto di prodotti di marca commerciale che il consumatore trova all'interno o nel packaging del prodotto di marca industriale.
Non mancano però anche i casi in cui la promozione above the line è gestita autonomamente dal distributore.
La minor cultura di marketing delle aziende commerciali rende però problematico realizzare la promozione above the line senza il conributo del fornitore.
Infatti, il consumatore è maggiormente sensibile alle promozioni below the line e soprattutto, le promozioni non di prezzo hanno un ciclo di vita molto breve sia per la saturazione del consumatore che per l'imitazione dei competitors.
La brevità del ciclo di vita delle promozioni above the line implica una innovazione continua che , a sua volta richiede strutture di marketing consistenti e quindi non alla portata di molte aziende commerciali.
Le promozioni above the line sono aumentate notevolmente negli anni '80.
Al punto che l'operatore pubblico ha dovuto intervenire per frenare questa espansione.
Le promozioni above rhe line sono state infatti limitate da un d.l. del 5/12/1998 che esclude dalle operazioni a premio i prodotti alimentari di prima necessità; inoltre vi sono gravi oneri fiscali.
Negli anni '90 lo sviluppo dell'hard discount e il conseguente riposizionamento delle marche industriali è stato in parte finanziato riducendo le promozioni above the line.
Le promozioni below the line sono considerate semplici riduzioni di prezzo.
42) IN STORE MARKETING
I consumatori non entrano in un punto vendita solo per approvvigionarsi di beni di cui avvertono il bisogno e che hanno già individuato per quanto riguarda la marca.
Il punto vendita è infatti il luogo dove il consumatore si informa sui nuovi prodotti e si forma nuove idee di consumo.
Questa circonstanza è confermata dall'aumento della quota di prodotti e di marche acquistati d'impulso, vale a dire delle decisioni di acquisto prese all'interno del punto vendita.
La comunicazione realizzata con il display è insufficiente per soddisfare il bisogno di informazioni del consumatore.
Il fornitore è consapevole che la scelta della marca si effettua ormai in punto vendita e, di conseguenza , avverte la necessità di prolungare il messaggio pubblicitario all'interno del punto vendita.
Il tempo che il consumatore dedica all'acquisto è infatti limitato rispetto al numero di alternative presenti nel punto vendita.
L'in store marketing è dunque la leva che il fornitore manovra per catturare il maggior tempo d'acquisto possibile del consumatore che si trova nel punto vendita.
La comunicazione nel punto vendita è una delle principali vie per sviluppare la fedeltà all'insegna.
Si tratta infatti di una comunicazione globale perché può coinvolgere tutti i sensi dell'acquirente che , appunto, può essere messo in condizioni di:
- vedere il prodotto più o meno bene;
- toccare il prodotto, acquisendo anche informazioni sul suo contenuto;
- provare il prodotto attraverso assaggi e/o dimostrazioni;
- ascoltae i messaggi del produttore e del distributore;
- odorare il prodotto quando il produttore/distributore concordano di richiamare anche in questo modo l'attenzione dei clienti.
Il punto vendita è anche un media per la comunicazione pubblicitaria.
La tecnologia della comunicazione in shop è ancora in una fase sperimentale in tutti i paesi.
Naturalmente i paesi commercialmente più evoluti hanno una posizione più avanzata nella curva di esperienza, ma non è ancora possibile formulare uno scenario definito.
- VIDEO PER AREE DI ATTESA:( CASSE, BANCO AL TAGLIO E GASTRONOMIA):
Il tempo di attesa è percepito dal consumatore come un disservizio.
Dunque, le aziende commerciali che sono in grado di ridurre tale disservizio possono influire sulle scelte del consumatore e stimolare la sua fedeltà.
Le modalità di intervento sono due: si può aumentare il numero del personale di contatto e il numero delle casse anche distribuendo meglio la loro attivazione in funzione delle punte, oppure si può far in modo di ridurre la percezione del tempo passato il fila distraendo il compratore con video installati sopra le casse e le zone assistite.
- VIDEO INTERATTIVI:
L'interesse del consumatore per argomenti nutrizionali legati alla salute e al fitness ha aperto nuove opportunità per la cominicazione in shop.
Dai cartelli sugli scaffali con l'indicazione delle caratteristiche dietetiche dei prodotti, ai video nei reparti deperibili, ai numeri telefonici gratuiti, la comunicazione che risponde a effettivi fabbisogni informativi del consumatore si sta sviluppando ovunque con effetti positivi sull'immagine dell'insegna e sulla fedeltà al punto vendita.
La forma più sofisticata ed efficace di questa comunicazione di servizio è però quella interattiva.
In questo caso, l'informazione viene fornita solo a chi la richiede espressamente senza distogliere gli altri dall'attività d'acquisto.
- SEGNALAZIONE AEREA DI CORSIA:
Questa forma di comunicazione in shop si è sviluppata negli USA a partire dal 1986.
In Italia la stessa forma di comunicazione è attualmente sperimentata in alcuni punti vendita della GDO.
Ogni segnalatore di corsia opera indipendentemente dagli altri e con riferimento esclusivo ai prodotti esposti nel lineare.
Il fornitore sceglie il messaggio con cui richiama l'attenzione del consumatore, mentre il distributore definisce il prezzo che sempre completa l'informazione offerta sul prodotto.
La flessibilità del sistema è notevole perché il messaggio può, essere tarato per punto vendita e per spazio orario.
È inoltre possibile comunicare con supporti grafici, animazioni e immagini computerizzate del marchi/confezione.
- COUPONING ELETTRONICO:
Il couponing è sempre stato una leva di marketing costosa e difficile da impiegare, soprattutto nel nostro paese.
Il consumatore deve infatti raccogliere il coupon in momenti diversi da quelli dedicati all'acquisto, ricordarsi di portarlo con sé nel punto vendita e collaborare poi con il distributore incaricato di raccogliere la prova d'acquisto.
L'obiettivo del fornitore di aumentare gli acquisti programmati attraverso il couponing può essere dunque raggiunto con oneri notevoli e, pertanto non meraviglia che la redemption sia sempre stata molto bassa.
- CARRELLI VIDEO:
Sempre negli USA sono in sperimentazione carrelli dotati di video.
Questa nuova forma di comunicazione in shop è stata utilizzata in un primo tempo per richiamare la pubblicità delle marche(15%), promuovere l'offerta commerciale(15%) e intrattenere il cliente con notizie, informazioni sul tempo, etc…(70%).
I punti di debolezza di una siffatta comunicazione sono risultati però numerosi.
- ETICHETTE ELETTRONICHE:
La segnalazione elettronica del prezzo tramite etichette a cristalli lquidi apposto sullo scaffale è una delle più significative innovazioni nel campo del merchandising e della comunicazione in un punto vendita.
Con questa tecnologia le variazioni dei prezzo sono contemporaneamente comunicate dal computer centrale al POS e allo scaffale.
Le etichette elettroniche offrono il grosso vantaggio del risparmio di manodopera nel pricing e, soprattutto, garantiscono che il prezzo di scaffale si mantenga allineato con quello dello scontrino.
43) LA QUALITA' DEL SERVIZIO COMMERCIALE:
La qualità del servizio è la sintesi delle modalità con cui si effettua la prestazione.
Qualità del servizio è dunque sinonimo di assenza di disservizio rispetto alla promise che l'azienda ha fatto al consumatore.
L'assenza di disservizio non può essere facilmente comunicata al consumatore, ma influisce in maniera rilevante sull'immagine del punto vendita e quindi sulla fedeltà all'insegna.
Quantità e qualità del servizio vengono spesso erroneamente assimilati, confondendo così il cosa con il come.
La qualità del servizio offerto può essere elevata anche in un prodotto povero come il discount.
È molto difficile e lento imitare un rivale alzando la qualità del servizio.
La qualità del servizio commerciale può essere segmentata in diversi elementi: particolare importanza assume la qualità:
- dell'assortimento;
- dello stock;
- dell'esposizione;
- dell'ambiente di vendita;
- dell'assistenza;
- del pricing.
La qualità dell'assortimento è scadente quando vi sono prodotti che non ruotano e/o , viceversa, quando mancano prodotti che sono richiesti dalla clientela.
La qualità dello stock è inadeguata quando taluni prodotti scompaiono dallo scaffale per un periodo di tempo più o meno lungo mentre altri vi stazionano così a lungo da occupare uno spazio eccessivo.
La qualità dell'esposizione è carente quando i prodotti sono difficilmente localizzabili a causa di cambiamenti continui nel display e di una insufficiente segnaletica.
Anche la qualità dell'ambiente di vendita influisce sulla fedeltà del consumatore.
Si i carrelli sono rotti, i muri mal tenuti, l'illuminazione scarsa e la pulizia insufficiente, il consumatore ha una percezione negativa del punto vendita e la sua fedeltà può risentirne.
La qualità dell'assistenza personale nella barriera delle casse, nei banchi al taglio e nei reparti assistiti è la dimensione della qualità del servizio più facilmente percepita dal consumatore.
Se i dipendenti a contatto con i clienti sono incompetenti e scorbutici, se le cassiere si assentano a lungo o discutono tra loro mentre i clienti sono in fila, se il personale nelle corsie si rifiuta di assistere i consumatori o lo fa malvolentieri, la percezione di una qualità negativa del servizio può essere molto forte.
Anche la qualità del pricing può influire sulla fedeltà della clientela.
Le promozioni possono essere per esempio eccessive sia come numero che come intensità.
Quando il consumatore è esposto a un numero consistente di promozioni, la scelta del punto vendita può essere più difficile e il suo contributo allo stock del prodotto può assumere una consistenza tale da generare poi valutazioni negative.
Un vantaggio competitivo sulla qualità del prodotto industriale genera notevoli conseguenze positive sui profitti.
La differenza fondamentale tra un distributore orientato alla qualità del servizio e un distributore orientato al traffico può dunque essere espressa nel grado di fedeltà della clientela.
I distributori che aumentano la fedeltà della loro clientela con una politica di qualità sono destinati a guadagnare di più per tutta una serie di motivi.
Lo sviluppo della qualità del servizio commerciale aumenta poi anche i profitti dell'industria di marca.
Vi è infatti una stretta connessione tra soddisfazione del consumatore e vendite/profitti dell'industria di marca.
La gestione della qualità presenta maggiori difficoltà nelle aziende commerciali che non nelle aziende industriali.
L'immaterialità del prodotto commerciale implica infatti che i diversi aspetti della qualità siano difficilmente specificabili - misurabili e, quindi, meno confrontabili con strumenti oggettivi.
Il concetto di tolleranza così utilizzato nel controllo della qualità industriale è per contro privo di significato per il servizio commerciale dove la qualità non può essere graduata.
La gestione del grado di soddisfazione della clientela inizia con la definizione degli elementi costitutivi della qualità e con l'attribuzione ad essi di un peso percentuale distintamente per l'impresa e per il consumatore.
Il singolo centro di responsabilità(CR) e il consumatore sono invitati a fornire le specifiche di ciascun elemento costitutivo della qualità attribuendovi anche il relativo peso percentuale.
Successivamente occorre poi confrontare la qualità che il CR pensa di erogare con la qualità che il consumatore pensa di ottenere presso un dato punto vendita.
Una volta accertata l'esistenza e la significatività del gap, la decisione di operare per avvicinare la qualità erogata alla qualità attesa spetta all'alta direzione e non può essere lasciata al CR.
Dello stretto rapporto tra qualità e profitto devono essere convinti tutti i dipendenti anche attraverso opportune azioni di marketing interno.
44) IL MICROMARKETING:
Il micromarketing consiste nella manovra selettiva del retail mix, vale a dire nella manovra delle leve di marketing con riferimento a specifici segmenti di clientela.
Il risultato dell'attività di micromarketing è dunque una differenziazione/discriminazione del servizio e delle condizioni di vendita.
Il micromarketing può essere orientato sia alla fidelizzazione della clientela che alla creazione di traffico.
Il distributore cercherà cioè di mantenere e sviluppare taluni segmenti di clienti abituali e , nel contempo, opererà per dismettere i clienti occasionali e per sottrarre consumatori ai rivali.
Il micromarketing si basa anche su presupposti tecnologici.
Occorre infatti una barriera cassa evoluta, in quanto i POS - scanner devono essere in grado di leggere la carta commerciale che identifica il consumatore, gestire i punti elettronici, contabilizzare gli sconti riconosciuti ai titolari della carta e stampare sullo scontrino messaggi dedicati e offerte a valere sulla prossima visita.
Per manovrare le leve del miromarketing occorre poi anche soddisfare alcune condizioni informative, vale a dire migliorare la qualità dei dati prodotti dai POS e realizzare un data basa relazionale(data werehouse).
L'ultima condizione che occorre soddisfare per manovrare le leve del micromarketing è l'attivazione di canali diretti e riservati per comunicare coi clienti scelti come target.
La discriminazione delle condizioni vendita a favore di alcuni segmenti di clientela non può essere infatti realizzata in modo trasparente.
I consumatori sfavoriti reagirebbero in questo caso in modo negativo e potrebbero addirittura cambiare insegna.
L'attività di micromarketing richiede quindi un contatto diretto coi clienti e la comunicazione dev'essere bilaterale e segreta.
I clienti possono essere contattati al loro domicilio attraverso azioni di direct marketing.
Nel nostro paese esistono già esperienze significative al proposito.
Le azioni di micromarketing sono difficilmente imitabili sia perché riguardano segmenti di clientela specifici della singola insegna, sia per la segretezza che caratterizza l'offerta ai clienti favoriti.
Gli obiettivi del micromarketing non sono diversi dagli obiettivi del macromarketing.
Il distributore cerca infatti attraverso la sua azione di marketing di:
- aumentare le vendite, attirando nuovi clienti nel punto vendita e stoccare i clienti abituali;
- aumentare il margine di contribuzione, orientando le scelte del consumatore che si trova nel punto vendita verso i prodotti più profittevoli;
- fidelizzare la clientela riducendo la propensione all'integrazione degli acquisti presso diverse insegne.
Il micromarketing si differenzia rispetto al macromarketing per le modalità con cui vengono perseguiti questi obiettivi.
I consumatori non vengono infatti più considerati in blocco ma si individuano numerosi segmenti tra loro differenziati sotto vari profili.
In conclusione il micromarketing si basa su una segmentazione della clientela in funzione della importanza , marginalità e profittabilità.
Per ciascuna delle tre variabili di segmentazione si individuano le principali determinanti su cui intervenire con azioni mirate, vale a dire con interventi limitati ad alcuni clienti.
La prima tappa consiste nell'utilizzare solamente i dati forniti dalla carta per realizzare un micromarketing d'insegna.
In genere la fidelity card è concessa gratuitamente a tutti i richiedenti.
Il secondo livello nel sentiero evolutivo del micromarketing è rappresentato dal micromarketing d'area, che consiste nella differenziazione dell'assortimento e dei prezzi dei punti vendita di uno stesso formato in funzione delle caratteristiche della domanda e dell'offerta locale.
La terza tappa nella realizzazione del micromarketing è rappresentato dal micromarketing di punto vendita.
Questo livello può essere raggiunto con relativa facilità perché le informazioni necessarie sono solo quelle generate dall'utilizzo della carta.
Non è necessario in altri termini conoscere la composizione della spesa e, quindi, la dimensione del data werehouse e le procedure di utilizzo sono relativamente semplici.
La quarta ed ultima tappa di sviluppo del micromarketing è rappresentata dal micromarketing di prodotto.
Se il micromarketing si fonda solo sulla carta e non considera la composizione della spesa attraverso l'analisi dei dati POS, si perdono infatti consistenti opportunità.
L'incrocio del data base della carta col data base dei POS presenta però oneri e difficoltà notevoli.
La conservazione per alcuni anni dei dati di vendita richiede infatti l'allestimento di una capacità di data werehousing di grande dimensione.
L'investimento in hardware e in software è dunque consistente e le aziende sono riluttanti ad affrontare questi oneri anche per l'estrema incertezza con cui può essere valutato il ritorno dell'investimento.
Tutte le azioni di micromarketing , di qualunque livello, possono essere orientate alla fedeltà o al traffico.
CAPITOLO 8:
LA NEGOZIAZIONE DELLE CONDIZIONI DI ACQUISTO:
46) IL POTERE CONTRATTUALE NEGLI ACQUISTI:
Il potere contrattuale negli acquisti è stato interpretato come un potere di mercato.
Esisterebbe cioè una interdipendenza negli acquisti che indurrebbe i compratori a coordinare il loro comportamento per eliminare la concorrenza di prezzo.
I rapporti contrattuali tra industria e distribuzione potrebbero dunque secondo questa interpretazione essere analizzati con lo schema teorico dell'oligopsonio collusivo.
Come nell'oligopolio collusivo i venditori concordano la struttura e le regole di variazione dei prezzi per massimizzare il profitto di gruppo, così nell'oligopsonio collusivo i compratori ottengono lo stesso risultato eliminando la concorrenza negli acquisti.
Diverse sono le ragioni che mi portano a respingere la tesi dell'oligopsonio collusivo.
Visto che il potere contrattuale negli acquisti non è un potere di mercato, quali altre spiegazioni teoriche possono essere offerte?
Secondo Grant, la spiegazione del potere contrattuale negli acquisti può essere ricercata nella politica del prezzo limite che i produttori adotterebbero per proteggersi dalla concorrenza potenziale.
Secondo questo autore le barriere all'entrata sarebbero più basse se si canalizza il nuovo prodotto attraverso grandi distributori.
La teoria che lega il potere contrattuale alla dimensione dell'acquirente attraverso la politica del prezzo limite non trova però alcun riscontro empirico nella realtà per un insieme di ragioni.
Secondo Stigler, la forza contrattuale dei grossi acquirenti dipende dal fatto che le condizioni di vendita sono trattate bilateralmente ed è quindi più difficile mantenere la disciplina oligopolistica dei fornitori industriali.
Per i piccoli acquirenti si pone solo il problema di accettare o respingere le condizioni poste dal fornitore di marca.
Al contrario il grande acquirente è nella posizione di poter trattare il prezzo e le altre condizioni di vendita.
Nelle teorie finora esaminate si è implicitamente supposto che il potere contrattuale negli acquisti sia univocamente e linearmente legato alla dimensione.
Un legame tra dimensione e potere contrattuale sicuramente esiste, ma non è l'unica spiegazione possibile.
Infatti, a parità di quantità acquistata è facile trovare diverse condizioni.
Inoltre la dimensione degli acquisti non si riflette in un potere contrattuale uniforme nelle diverse linee merceologiche.
Occorre poi spiegare come mai , a parità di quantità acquistata, un distributore della GD spunta migliori condizioni di un distributore della DO.
Analogamente occorre spiegare come mai le condizioni di acquisto siano diverse all'interno di uno stesso gruppo strategico e, quindi, tra imprese omogenee sia come dimensione che come comportamento verticale.
47) VALORIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI FORNITURA:
Le condizioni d'acquisto comprendono la scontistica e i servizi ricevuti dai fornitori nel campo della logistica, del marketing e del merchandising.
Il distributore non si limita però a ricevere servizi dalle aziende industriali ma è a sua volta un fornitore di servizi alle diverse marche che compongono l'assortimento.
Per quanto riguarda la valorizzazione dei rapporti logistici.
Quando la distribuzione al dettaglio era essenzialmente composta da piccoli esercizi con vendita al banco, l'industria definiva la copertura numerica di esercizi rifornibili direttamente e tutto il resto del mercato veniva raggiunto indirettamente attraverso il grossista cui si concedeva uno sconto funzionale.
Questa linea di demarcazione era naturalmente definita in funzione della dimensione degli acquisti e quindi di una soglia di costo logistico che non si intendeva superare.
Lo sconto funzionale al grossista era inferiore al costo che il produttore avrebbe dovuto sostenere per la consegna diretta.
L'esercizio della funzione di ingrosso da parte di uno specialista consentiva infatti di cogliere economie di scala e di costo per la dispersione territoriale dei dettaglianti e per la possibilità di consegnare carichi misti.
La consegna a magazzino e, più in generale, la funzione logistica non generava dunque alcun conflitto verticale perché vi era un comune interesse nella minimizzazione del costo della distribuzione fisica.
I principali cambiamenti della distribuzione fisica sono stati originati:
- dalla riduzione dei punti vendita e dal connesso aumento della superficie media che ha reso più conveniente in termini di costi la consegna diretta;
- dalla progressiva scomparsa del grossista tradizionale e dalla integrazione di ingrosso/dettaglio che ha fatto nascere una forte propensione della distribuzione per la consegna indiretta;
- dall'innovazione tecnologica che ha permesso il riordino automatico da punto vendita riducendo così il ruolo della forza vendita dell'industria e dei promoter del distributore;
- dall'importanza del merchandising e dell'in store marcheting per aumentare la penetrazione.
Per quanto riguarda la valorizzazione dei rapporti finanziari.
Il credito di fornitura concesso dall'industria è normalmente molto differenziato fra i vari clienti.
Siccome i giorni di pagamento concessi superano normalmente i giorni di scorta i prodotti di marca generano normalmente una liquidità che opportunamente investita contribuisce in maniera notevole al reddito dei distributori.
Di conseguenza il fornitore che si propone di riconoscere nelle condizioni di vendita la diversa ripartizione della funzione di finanziamento dello stock deve prevedere una struttura di sconti finanziari.
Per quanto riguarda la valorizzazione dei rapporti di marketing e di merchandising.
Il produttore di marca deve ripartire il suo budget di marketing tra tre diversi possibili terget: il consumatore che si trova al di fuori del punto vendita, il consumatore che si trova all'interno del punto vendita e il distributore.
Quando l'obiettivo dell'investimento è il consumatore , si parla di consumer marketing o di marketing/merchandising integrato se è coinvolto anche il distributore.
In quest'ultimo caso si realizza una partnership per lo sviluppo congiunto della store loyalty e della brand loyalty.
48) POTERE CONTRATTUALE NEGLI ACQUISTI E PERFORMANCE DELL'INDUSTRIA:
Il potere contrattuale negli acquisti si può esprimere solo nei confronti di fornitori che dispongono di un potere di mercato.
Nel caso delle commodies, siccome il prezzo non è fissato dal venditore, tutti gli acquirenti si trovano sullo stesso piano e non può essere esercitato alcun potere contrattuale.
Nel caso opposto di un controllo monopolistico dell'offerta, il produttore non è ugualmente esposto al potere contrattuale del distributore e l'eventuale discriminazione delle condizioni è funzionale alla massimizzazione del suo profitto.
Dunque, la discriminazione competitiva delle condizioni che qui interessa interviene solo quando il produttore ha un potere di mercato che però è limitato dalla presenza di efficaci sostituti.
49) POTERE CONTRATTUALE NEGLI ACQUISTI E PERFORMANCE DELLA DISTRIBUZIONE.
Per quanto riguarda la concentrazione e la concorrenza abbiamo visto che la dimensione del cliente è uno dei fattori più rilevanti per spiegare la consistenza del suo potere contrattuale e la connessa possibilità di ottenere un vantaggio competitivo negli acquisti.
Le economie di scala negli acquisti potrebbero dunque indurre i distributori a diventare sempre più grandi e quindi portare a una forte concentrazione del settore.
La dimensione diverrebbe così causa ed effetto della discriminazione delle condizioni d'acquisto.
La concentrazione potrebbe a sua volta ridurre l'intensità della concorrenza e quindi lo stimolo a trasferire sul consumatore le economie di costo realizzate negli acquisti.
Dal momento in cui il potere contrattuale negli acquisti si traducesse in maggiori profitti della distribuzione, invece che in minori prezzi al consumo, cesserebbe la sua giustificazione economica e nascerebbe il problema del suo controllo.
Questa tesi è stata formulata da Grant e può essere respinta sia sul piano della logica economica sia dell'evidenza empirica.
Per quanto riguarda le dimensioni ottimali.
Per realizzare un vantaggio competitivo negli acquisti le imprese commerciale potrebbero essere indotte a crescere in modo eccessivo.
Un altro aspetto è quello della concorrenza sleale: il valore aggiunto ceduto ai distributori che dispongono di un potere contrattuale negli acquisti potrebbe essere recuperato dall'industria aumentando il prezzo di vendita agli altri clienti.
50) IL CONTROLLO PUBBLICO DEL POTERE CONTRATTUALE NEGLI ACQUISTI:
La discriminazione delle condizioni quando è imposta dal potere contrattuale dei clienti rappresenta una manovra competitiva e non una pratica monopolistica.
Posto che la capacità produttiva non è utilizzata in modo uniforme nell'industria e il grado di utilizzo varia nel tempo per le singole aziende.
Tenuto conto altresì che la domanda dell'industria e delle singole imprese non è sempre molto sensibile ai costi di marketing vi è sempre un fornitore che ricorre alla discriminazione delle condizioni per aumentare le vendite e ridurre i costi nel breve periodo.
Naturalmente i produttori che a seguito di tali manovre subiscono una contrazione delle vendite e un deposizionamento di merchandising saranno portati a rispondere aumentando l'intensità della discriminazione.
Insomma, la discriminazione delle condizioni di vendita è la forma che assume la concorrenza di prezzo dell'industria nel mercato intermedio.
L'instabilità dell'industria è stimolata dalla presenza di compratori aggressivi che trattano le condizioni e mantengono informati i diversi fornitori delle condizioni offerte dai loro rivali.
In conclusione non c'è alcun bisogno di controllare il potere contrattuale negli acquisti perché la sua presenza stimola la competitività dell'industria.
Analogamente non esistono motivi economici per controllare il potere contrattuale negli acquisti con riferimento ai suoi effetti sul settore della distribuzione.
Abbiamo visto infatti in precedenza che la sua presenza è una conseguenza del funzionamento del mercato e non sono possibili forme di abuso e/o di concorrenza rovinosa.
Le soluzioni adottate dai vari paesi sono:
negli USA la discriminazione delle condizioni è stata dichiarata illegale fin dal 1914 con il Clayton Act.
La discriminazione delle condizioni è dunque illegale di per sé negli USA .
Di fatto però il produttore dovrà sospendere la discriminazione e pagare i danni alle parti lese solo se il giudice sentenzia che essa ha ostacolato il funzionamento della concorrenza nel commercio e/o nell'industria.
In Germania la legge che si occupa della discriminazione è più orientata al controllo delle posizioni di monopolio e dei rapporti di dipendenza che al controllo del potere contrattuale negli acquisti.
In Francia la disciplina del rapporto industria - distribuzione è frammentata in numerose leggi e ordinanze che si sono succedute fin dal 1940.
In Gran Bretagna è stato adottato l'approccio più corretto in quanto la discriminazione delle condizioni non è illecita di per sé, ma può diventarlo se adottata nell'ambito di accordi collusivi o da un monopolista.
In Italia il 10 ottobre è stata emanata la legge n.° 287 sotto il titolo di norme per la tutela della concorrenza e del mercato.
L'art. 3 di questa legge regolamenta i rapporti industria - distribuzione proibendo specificatamente:
- l'imposizione diretta o indiretta dei prezzi di acquisto/vendita assieme a ogni altra condizione contrattuale ingiustificatamente ingiustificatamente gravosa;
- la distribuzione selettiva ed esclusiva dei prodotti;
- la discriminazione delle condizioni di vendita;
- la subordinazione dei contratti di fornitura e/o del referenziamento all'accettazione di prestazioni supplementari che, per loro natura e secondo gli usi commerciali, non abbiano alcuna connessione con l'oggetto dei contratti stessi.
Il nostro paese è arrivato per ultimo a legiferare in questa materia.
Ciò non può sorprendere se si pensa che la rivoluzione commerciale è ancora in corso e non si è ancora materializzato il potere contrattuale negli acquisti con l'intensità degli altri paesi industrializzati.
Un' applicazione rigida ed estesa delle leggi antidiscriminatorie potrebbe influire negativamente sulla concorrenza nell'industria e, in molti casi , potrebbe costituire una premessa sufficiente per realizzare rapporti collusivi.
Le leggi antidiscriminazione non hanno finora avuto consistenti effetti negativi sul funzionamento della concorrenza nel mercato intermedio.
CAPITOLO 9:
SISTEMA INFORMATIVO E ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO DECISIONALE.
51) TECNOLOGIE INFORMATIVE E SISTEMI DECISIONALI:
Ogni azienda dispone di un proprio sistema decisionale che si articola in quattro componenti:
1) una procedura di individuazione delle alternative di marketing;
2) una logica economica di valutazione delle alternative in termini di costi e ricavi;
3) un complesso di informazioni prodotte internamente e acquistate all'esterno da società di ricerche di mercato;
4) una strumentazione della logica economica e nel controllo dei risultati.
52) LA TECNOLOGIA DELLA CODIFICA, LETTURA E REGISTRAZIONE:
La codifica EAN dei prodotti, la lettura ottica dei codici attraverso lo scanner e la registrazione delle vendite per referenza, rappresentano un sistema tecnologico che impatta contemporaneamente sulla produzione del servizio e sulla gestione dell'impresa commerciale.
Il sistema di codifica - lettura - registrazione è un fattore di efficienza in quanto permette di abbassare i costi e di flessibilizzare i processi fisici.
Con la codifica, si elimina la prezzatura dei prodotti confezionati all'origine e si automatizza la prezzatura dei prodotti venduti a peso.
Il codice EAN contiene tutte le informazioni necessarie ad individuare il prodotto e a valorizzarlo nel momento del pagamento.
Il cambiamento del prezzo può essere realizzato semplicemente digitando la variazione su una tastiera nella sede centrale e veicolando poi l'informazione ai punti vendita per via telematica o consegnando il supporto magnetico.
Il consumatore legge il prezzo sullo scaffale e sullo scontrino, ma non sul prodotto.
L'automatizzazione della prezzatura diventerà completa quando si diffonderanno le etichette di scaffale elettroniche, oggi ancora molto costose(20000-25000lire).
La lettura con scanner del codice a barre richiede un tempo inferiore del 25% rispetto alla digitazione del prezzo.
I singoli prodotti(referenze) vengono riconosciuti attraverso un codice a barre(EAN) che serve per richiamare dalla memoria una serie di informazioni.
I POS sono di norma dotati di un lettore di codice a barre(scanner) che consente di individuare il prodotto, registrare la vendita e stampare il prezzo sullo scontrino senza alcuna digitazione.
La codifica dei prodotti soddisfa esigenze diverse per i produttori e per i distributori.
Per esempio un prodotto in promozione deve avere un codice diverso per poter valutare gli effetti dell'iniziativa ,ma nel contempo i codici delle referenze in promozione dovranno essere consolidati con i codici delle referenze in vendita normale per determinare il livello degli stock e programmare i riordini.
Di norma quindi la codifica è doppia: accanto al codice EAN operano cioè codici interni che alimentano le procedure logistiche.
Il codice interno del distributore è da un lato il riflesso delle carenze del codice EAN e , dall'altro, conseguenza delle diverse necessità del distributore ; i codici utilizzati per generare gli ordini contengono infatti precisi riferimenti al rapporto di fornitura che può essere sostanzialmente differenziato anche all'interno di una stessa categoria merceologica.
Quando il consumatore acquista più referenze di una stessa marca, diverse per gusto/formato ma identiche per il prezzo di vendita, la cassiera velocizza l'input passando sulla scanning window solo un articolo e utilizzando la funzione di moltiplicazione.
Il data werehousing: per consentire al management di utilizzare i dati prodotti dai POS nelle loro scelte, occorre dotare l'impresa di una capacità di conservazione dell'informazione.
Le informazioni contenute nel datawarehouse sono organizzate in modo da aiutare il management a prendere le decisioni: si tratta infatti di un'unica fonte informativa , che si caratterizza per il fatto di integrare ed aggregare i dati in modo da rispondere alle domande dell'utenza manageriale nelle diverse aree del business.
La data di nascita del data warehouse è relativamente recente in quanto può essere ricondotta ad un articolo pubblicato nel 1988.
Il data mining può essere un terreno di proficua collaborazione tra industria e distribuzione nella condivisione del patrimonio informativo.
A fronte della crescente mole di dati che industria e distribuzione si trovano a dover analizzare per prendere le loro decisioni, e in considerazione della riduzione dei tempi di azione - reazione, il vantaggio competitivo dipende oggi in maniera consistente dalle modalità di aggregazione dei dati e dall'individuazione di nuove ipotesi su cui basare la differenziazione della condotta rispetto ai rivali.
In genere, l'information technology(I/T) si sviluppa prima nell'area amministrativa e nell'area acquisti per diffondersi poi nelle altre funzioni aziendali.
Il ciclo di vita dell'I/T si articola in sei fasi:
1) introduzione;
2) sviluppo;
3) controllo;
4) integrazione;
5) architettura;
6) diffusione;
La dimensione gioca un ruolo fondamentale nell'automazione dei processi.
53) LA TECNOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ELETTRONICA:
I rapporti tra imprese sono ancora largamente basati sulla comunicazione cartacea.
L'output cartaceo del sistema informativo di un impresa viene trasmesso per posta - fax - telex al cliente/fornitore che poi deve ridigitare l'informazione per immetterla nel suo sistema informativo e avviarla così ad una destinazione operativa.
La comunicazione cartacea è inefficiente perché comporta la possibilità di commettere errori ad ogni input manuale dei dati, ed è soprattutto inefficiente perché richiede un largo impiego di mano d'opera e tempi molto lunghi separano le successive stazioni in cui è suddiviso il ciclo operativo.
L'automazione nella produzione , trasmissione, ricevimento e utilizzo operativo dei documenti consente di risparmiare tempo.
L'economia di tempo connessa alla automazione delle operazioni e alla drastica riduzione degli errori è il beneficio diretto più consistente dell'EDI.
Il distributore che si avvale dell'EDI può aumentare la frequanza degli ordini e ridurre la quantità acquistata in media per ogni singolo ordine.
Ciò determina una riduzione dei costi dell'inventario e del magazzino.
I benefici hard dell'EDI sono strettamente connessi al raggiungimento di un'adeguata massa critica.
Se il collegamento elettronico riguarda pochi clienti/fornitori e un numero modesto di documenti i vantaggi non possono che essere inconsistenti.
La comunicazione elettronica può essere diretta o indiretta.
L'ultimo stadio dello sviluppo dell'EDI è rappresentato dall'individuazione e dall'utilizzo di uno standard intenazionale.
Il processo di costruzione di uno standard internazionale(EDIFACT) è iniziato nel 1961 per iniziativa delle nazioni unite.
Nel 1986 lo standard EDIFAX è stato approvato all'unanimità e attualmente sono utilizzate 80 tipologie di messaggi, mentre altre 100 tipologie sono ancora in sviluppo.
In un primo momento, lo standard internazionale è stato utilizzato per gestire la comunicazione dei settori maggiormente internazzionalizzati, vale a dire il settore bancario e il settore dei trasporti.
54) LA TECNOLOGIA DEL PAGAMENTO ELETTRONICO:
I terminali di cassa possono essere dotati anche di sistemi per effettuare il pagamento elettronico(elettronic fund transfert(EFT)), vale a dire di un lettore della carta di debito/credito del cliente e di una tastiera per l'eventuale digitazione del codice segreto del cliente(codice PIN).
La moneta elettronica è una tecnologia di produzione in quanto permette di aumentare l'efficienza e l'efficacia dei pagamenti sostituendo la moneta fiduciaria(banconote) e la moneta scritturale(assegni e carte di credito tradizionali), che sono strumenti più costosi per il distributore e il consumatore.
Il POS viene attivato tramite l'inserimento di una carta plastificata a piste magnetiche o a memoria, e previa digitazione del codice segreto da parte del cliente.
Una volta attivato, il terminale di cassa provvede automaticamente a rilevare il numero dell'azienda di credito del cliente, comunica il proprio numero di identificazione e dà ordine di trasferire l'importo della vendita sul conto del distributore addebitando per il corrispettivo il conto bancario del cliente o l'istituzione che gestisce il credito al consumo.
Il trasferimento elettronico dei fondi può essere realizzato con diverse architetture informatiche.
Il terminale di cassa può essere infatti collegato:
- on line sia per l'autorizzazione che per la transazione;
- on line per l'autorizzazione e off line per la transazione;
- off line sia per l'autorizzazione che per la transazione.
Il collegamento on line è naturalmente più costoso e implica anche un allungamento dei tempi di attesa del cliente.
Per contro , non presenta rischi di insolvenza perché la copertura è verificata in tempo reale.
La scelta tra il collegamento on line e off line dipende dalla quantità di transazioni dal tipo di carta(commerciale o bancaria) oltre che dalle politiche aziendali.
55) LA TECNOLOGIA DELLE VENDITE A DISTANZA:
Attualmente esistono tre canali di commercio elettronico: le vendite televisive on line via cavo e via etere, le vendite su rete aperta(internet) e le vendite su televisione interattiva.
In Europa, il commercio elettronico è in forte ritardo rispetto agli USA.
Il commercio virtuale è frutto della convergenza di tre industrie molto diverse tra loro: l'informatica, le telecomunicazioni e la distribuzione commerciale.
56) CALCOLO DEI COSTI E DEI RISULTATI OPERATIVI DI PRODOTTO:
Il sistema informativo di marketing non è alimentato solo da informazioni rilevate, ma anche da informazioni calcolate applicando una specifica logica economica.
Rientra in questo ambito il calcolo dei costi, vale a dire la valorizzazione del consumo dei fattori produttivi al fine di costituire la base informativa per prendere decisioni di asortimento, di pricing, di esposizione.
I costi utilizzati nel processo decisionale non sono rilevati , ma calcolati secondi criteri di normalità e in funzione delle esigenze informative che si vogliono soddisfare.
Nessun parallelo può essere dunque istituito con la contabilità generale.
Per utilizzare i dati di costo nel processo decisionale, occorre cogliere la loro natura economica.
I costi possono essere comuni o speciali, fissi o variabili.
La comunanza dei costi si verifica quando uno stesso fattore è utilizzato congiuntamente per ottenere diversi risultati produttivi oggetto del calcolo, e viceversa per i costi speciali.
Il costo del personale addetto alla manutenzione degli scaffali in un dato punto vendita è ad esempio un costo comune se l'oggetto del calcolo sono i singoli prodotti e, viceversa, sarà un costo speciale se la valorizzazione del consumo di questo fattore produttivo è fatta con riferimento all'intero punto vendita.
Più complessa e soggettiva è l'individuazione dei costi fissi e dei costi variabili.
È l'impresa che in sede di budget stabilisce i costi che intende fissare e quelli che intende variare rispetto al volume di produzione.
Nel caso delle aziende commerciali , la separazione dei costi fissi dai costi variabili è ulteriormente complicata dal ruolo dei prodotti destinati alla vendita.
Se i prodotti destinati alla vendita vengono considerati un fattore produttivo, la distribuzione è un settore ad alti costi variabili e viceversa.
Le merci destinate alla rivendita non rappresentano un fattore di produzione, il loro valore non può configurare fra i costi di produzione.
Se si accetta questa impostazione, il commercio è un settore ad alti costi fissi e come tale molto sensibile alle variazioni della domanda.
Gli alti costi fissi, unitamente al fatto che il servizio non può essere stoccato e la produzione coincide con l'erogazione, inducono le aziende ad affrontare la caduta congiunturale della domanda con la riduzione del prezzo invece che con la contrazione della quantità prodotta.
I costi fissi possono essere speciali e comuni, ma i costi comuni sono solo fissi.
Il calcolo dei costi per informare le decisioni di marketing può essere organizzato secondo due criteri: il full costing e il direct costing.
Con l'impostazione del full costing si privilegia la comunanza/specialità dei costi, mentre adottando il criterio del direct costing si gestiscono le leve di marketing essenzialmente sulla base della costanza/variabilità dei costi.
Scegliendo il full costing, si devono imputare tutti i costi speciali e comuni.
Il direct costing è invece uno schema di calcolo più semplice che riconosce l'importanza a fini decisionali della costanza - variabilità dei costi.
I costi fissi comuni non vengono infatti ripartiti, ma considerati in blocco.
Diversa convenienza della vendita di due marche della stessa linea merceologica può essere colta solo calcolando un costo diretto di prodotto(DPC) attraverso l'imputazione dei costi variabili e i costi fissi speciali.
Una volta calcolato il c.d. DPC, si può valorizzare l'utile di prodotto (DPP) superando in qualche modo l'incertezza della previsione, se il calcolo è eseguito in sede di budget , e le difficoltà di imputazione dei ricavi comuni.
L'impresa investe nel sistema informativo per ottenere il DPC/DPP se è convinta che è possibile in questo modo fare un salto di qualità nel processo decisionale.
Trattando i costi fissi come se fossero costi variabili si prendono decisioni operative sbagliate nel nome di una maggior accuratezza.
Se il calcolo di un costo pieno e di un utile di prodotto non servono per le decisioni di marketing e di merchandising, lo stesso non si può dire invece per quanto riguarda la gestione dei rapporti di forniture.
Il produttore infatti, per migliorare il posizionamento in shop e ottenere così vantaggio competitivo sul mercato della distribuzione deve poter dimostrare ai suoi clienti che la sua marca è più conveniente per quanto riguarda:
- le vendite nell'unità di tempo;
- la differenza tra prezzo d'acquisto netto-netto e prezzo di vendita(margine operativo);
- il contributo ai costi commerciali.
57) LA GESTIONE OPERATIVA SULLA BASE DEI COSTI/RISULTATI STANDARD:
Ogni azienda deve avere un sistema di misure della performance per orientare e valutare il comportamento dei diversi centri decisionali.
La fissazione degli obiettivi di performance richiede l'organizzazione di un sistema informativo capace di produrre anche valori standard.
Occorre infatti stabilire obiettivi realistici per motivare e premiare le persone dei diversi centri decisionali.
GMROI(gross margin return on investment).
Nel capitolo dedicato al merchandising ho sostenuto che la variabile da ottimizzare è il margine complessivo per unità di spazio; ribadisco ora che questa misura della performance può essere validamente utilizzata anche per tutte le altre decisioni.
58) LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO DELLE AZIENDE COMMERCIALI: IL CATEGORY MANAGEMENT:
La gestione per categorie consiste innanzitutto nel condurre la negoziazione coi fornitori e nel manovrare le leve del retail mix avendo come obiettivo la massimizzazione del margine complessivo per unità di spazio espositivo non di singole referenze o marche, ma di un aggregato di referenze e marche che costituisce appunto la categoria.
Sul piano logico questo orientamento non costituisce una novità perché si è sempre pensato che il business del distributore non consistesse nella vendita di singoli prodotti ma di assortimenti.
Il fatto nuovo consiste invece nell'essere maturate le condizioni che rendono possibile questo orientamento.
Il distributore affronta infatti la concorrenza su tre mercati distinti e interdipendenti.
L'insegna(mercato nazionale), il punto vendita(mercato locale) e la categoria merceologica.
Questi tre diversi livelli in cui l'impresa affronta il mercato complicano notevolmente il problema organizzativo.
L'analisi statistica degli scontrini(basket analysis) può consentire attraverso l'individuazione del grado di associazione tra le categorie , di stimare la complementarietà sostituibilità delle diverse categorie.
Per quanto riguarda lo sviluppo organizzativo delle aziende commerciali: non esiste una soluzione organizzativa ottimale per competere con efficienza ed efficacia.
Nella distribuzione grocery(merci di largo e generale consumo) si possono individuare quattro soluzioni macrostrutturali che corrispondono ad altrettante fasi dello sviluppo organizzativo dell'impresa: l'organizzazione monolitica, l'organizzazione funzionale, l'organizzazione per categorie e l'organizzazione matriciale.
Per quanto riguarda i limiti dell'organizzazione funzionale: i responsabili di funzione si muovono con obiettivi, orizzonti temporali e modalità operative notevolmente diversi.
Ciò che può portare ad una carente efficienza - efficacia laterale.
L'ottimizzazione dei risultati di una funzione può cioè impedire ad un'altra funzione di massimizzare del pari la sua performance .
Oltre a generare situazioni di inefficienza e inefficacia laterale tra le funzioni hard e soft , l'organizzazione rende estremamente difficile ancxhe il coordinamento delle stesse funzioni hard di acquisto e vendita.
Da ultimo l'organizzazione funzionale può rappresentare un handicap anche per lo sviluppo del potere contrattuale negli acquisti.
Ncm; national category managers;
Lcm: local category managers.
La domanda delle aziende commerciali viene di solito segmentata con riferimento alle diverse forme distributive in cui si articola l'offerta.
Il supermercato, l'ipermercato, le superette, il discount(hard e soft) rappresentano altrettanti prodotti commerciali , ciascuno con una propria dmanda che è contraddistinta da diverse esigenze di acquisto.
La prassi di leggere la struttura della domanda con riferimento alla struttura dell'offerta è corretta perché in un economia di mercato si dà per scontato un sostanziale equilibrio nel medio - lungo periodo tra le due.
La domanda di servizi commerciali presenta rilevanti specificità rispetto alla domanda di beni.
A differenza del buyer, il category manager non è uno specialista e unisce alle competenze nella negoziazione, competenze nel marketing, nel merchandising e nella vendita.
Dovendo peraltro gestire più categorie merceologiche, il Cm deve assumere competenze su segmenti di consumo che possono essere anche molto distanti fra loro.
Per rendere compatibile questa evoluzione del ruolo del buyer con i limiti delle singole persone fisiche, si possono seguire diverse strade non necessariamente alternative.
In primo luogo , l'espansione verticale del ruolo del buyer è compensabile con una contrazione in orizzontale che si può esprimere nel minore numero di referenze gestite.
In secondo luogo, si può pensare di affidare la gestione della categoria ad un team che si caratterizza per la polivalenza delle competenze, invece che ad una singola persona.
La terza possibile soluzione a questo problema è rappresentata dal mantenimento di un presidio operativo in staff delle diverse funzioni, mentre la formulazione della strategia e la responsabilizzazione della performance dovrebbero essere attribuite al Cm.
Il pratica il Cm non deve produrre in prima persona i planogrammi per lo space management né seguire gli aspetti operativi della comunicazione delle iniziative promozionali o calcolare il costo del sevizio logistico per dati giorni di scorta e frequenza di rifornimento.
Una struttura organizzativa ottimale dovrebbe consentire di massimizzare il profitto punto vendita per punto vendita e categoria per categoria senza che ciò pregiudichi la possibilità di perseguire politiche competitive d'insegna.
Le imprese competono per sfruttare il potenziale di mercato sia attraverso la più puntuale soddisfazione del consumatore locale che attraverso la concentrazione degli acquisti, lo sviluppo della marca dell'insegna e della marca commercile, l'integrazione promozionale con l'industria.
Il ruolo del gestore e della direzione vendite: la giornata del gestore dovrebbe iniziare con la consultazione dei dati che il sistema informativo ha prodotto per aiutarlo nelle sue decisioni.
Queste informazioni possono essere richiamate a video ed eventualmente stampate a cura dell'interessato.
Il sistema funziona per eccezione in quanto per ogni variabile richiamata e con riferimento ad un periodo di controllo vengono automaticamente prodotti gli scostamenti che superano una soglia.
Gli scostamenti positivi evidenziati dal sistema sono utilizzati dal gestore per confermare le scelte fatte.
Gli scostamenti negativi evidenziati dal sistema sono utilizzati dal gestore per individuare i problemi e aumentare l'efficacia degli interventi che risultano così più selettivi.
Una volta individuato lo scostamento su cui bisogna intervenire il gestore interroga il sistema informativo per avere un maggior dettaglio del dato ed isolare così le cause dell'insoddisfacente performance.
Il responsabile del punto vendita ha un ruolo imprenditoriale per quanto attiene alle scelte con cui incide autonomamente sul costi e sui ricavi del punto vendita.
Il responsabile del punto vendita ha per contro un ruolo meramente gestionale quando si limita ad attuare istruzioni della direzione vendite di cui rappresenta l'interfaccia operativa.
Il gestore poi ha la responsabilità del marketing di vendita con il category manager.
Tra i due centri di profitto intervengono scambi informativi e sollecitazioni di grande importanza per migliorare la performance.
Il category manager contribuisce ai ricavi innanzitutto attraverso la politica assortimentale.
Il category manager contribuisce poi ai ricavi anche fissando i prezzi di vendita.
Per quanto riguarda quest'ultimo punto, il category manager:
- definisce i prezzi di vendita normali differenziandoli per forma distributiva e mercato;
- variabilizza il costo del venduto per garantire il margine dell'immesso a fronte della necessità di inseguire i rivali nel ribasso dei prezzi.
Il category manager contribuisce poi anche alla formazione dei costi con una negoziazione esterna e interna.
Tratta infatti coi fornitori le condizioni di acquisto e poi negozia coi suoi referenti interni l'utilizzo dei contributi marketing e dei ricavi non direttamente connessi con la vendita del prodotto.
Il category manager contribuisce poi anche ai costi fissando il servizio logistico con cui è venduto il prodotto.
Il category manager fissa anche il costo logistico da aggiungere al prezzo medio netto di acquisto per calcolare il costo diretto del venduto.
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Esempio



  


  1. jm

    le principali funzioni delle imprese commerciali