Controllo budgetario

Materie:Riassunto
Categoria:Economia Aziendale
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Controllo budgetario
La programmazione di esercizio e il budget
Gli obiettivi della gestione futura sono individuati dall’alta direzione, in seguito formalizzati in piani pluriennali, che trovano concreta attuazione nel controllo di gestione o direzionale, e con cui raggiungono gli obiettivi strategici mediante:
1. programmazione di esercizio, individua gli obiettivi di b/periodo coerenti con la pianificazione pluriennale e le modalità per conseguirli;
2. attuazione della gestione;
3. controllo dell’attività svolta, grazie al tempestivo confronto fra risultati effettivamente ottenuti e quelli programmati.
Il budget è lo strumento fondamentale della programmazione d’esercizio, è un documento che formalizza e quantifica monetariamente i programmi aziendali annuali, evidenziando i risultati economico-finanziari da conseguire e le risorse da impiegare nell’esercizio successivo.
Il procedimento di redazione del budget è complesso e richiede l’elaborazione di numerosi dati economici, patrimoniali, finanziari dell’azienda.
Il budget generale d’esercizio si presenta come un bilancio preventivo, composto da:
1. situazione economica preventiva , capacità dell’impresa di remunerare i fattori produttivi (budget economico);
2. situazione patrimoniale preventiva, struttura patrimoniale solida ed equilibrata (budget patrimoniale);
• questi 2 elementi illustrano preventivamente la composizione del bilancio d’esercizio al 31/12 dell’anno seguente;
• questi 2 elementi vengono elaborati sulla base di altri budget (budget finanziario - equilibrio fra entrate e uscite e fra risorse e impieghi) (budget degli investimenti).
Le imprese di piccole dimensioni attuano una forma di pianificazione annuale, ma non la estendono a tutti i settori aziendali, a causa dei costi elevati.
Le medie/grandi aziende utilizzano la programmazione d’esercizio attraverso l’utilizzo del budget, poiché comporta indubbi vantaggi, il budget consente di:
1. indicare chiaramente gli obiettivi aziendali da conseguire nel b/periodo, attenendosi al piano pluriennale, del quale verifica la fattibilità nel periodo di rif. del budget;
2. coinvolgere tutti gli organi aziendali che hanno responsabilità economiche, nella definizione e nel raggiungimento degli obiettivi;
3. controllare l’attività di gestione, attraverso il confronto fra gli obiettivi programmati e quelli raggiunti, individuando e risolvendo tempestivamente eventuali inefficienze riscontrate.
La complessità e l’articolazione del budget variano da impresa a impresa, in relazione al serrate produttivo, alle dimensioni e alla struttura organizzativa dell’azienda.
Una ADV o un albergo di piccole dimensioni (la maggioranza dell’offerta turistica in Italia), programmano la loro attività ma non redigono budget complessi, come quelli di un grande TO o un albergo appartenente a una catena internazionale.
La struttura del budget
Il budget generale si presenta come un bilancio preventivo, esso racchiude gli stessi elementi che si trovano a consuntivo nel bilancio d’esercizio.
Tuttavia il budget non è uno strumento del processo previsionale:
• le previsioni evidenziano i mutamenti che potrebbero intervenire in un determinato fenomeno a certe condizioni;
• il budget stabilisce ciò che dovrebbe accadere date certe condizioni.
I dati contenuti nel budget generale d’esercizio derivano da tre budget parziali:
1. budget degli investimenti, riguarda lo stato degli investimenti in corso ed eventuali nuovi investimenti da avviare durante il periodo di riferimento del budget, in linea con il piano a medio/lungo termine. Esso evidenzia il fabbisogno di cassa per la realizzazione di investimenti (rinnovo arredi, investimenti in tecnologia), determina correttamente l’ammontare degli ammortamenti da includere nel budget economico;
2. budget economico, riguarda la programmazione e il controllo delle attività di produzione e vendita; stabilisce gli obiettivi di produzione, i costi di competenza che devono essere sostenuti e i ricavi di competenza da ottenere. La finalità del budget economico è di evidenziare i risultati economici della gestione che sono stati previsti; si configura, quindi, come un conto economico preventivo. Il budget economico si divide in più budget settoriali.
• In un albergo i centri di responsabilità possono essere rappresentati da:
- settori produttivi (camere, ristorazione)ovvero centri di profitto i quali budget incorporano obiettivi di costo, di ricavi, di profitto lordo di settore;
- funzioni aziendali (marketing, amministrazione, personale)ovvero semplici
centri di costo.
L’informazione basilare su cui poggia la struttura del budget è la previsione delle vendite formulata dal marketing, poiché in base ad essa cambiano le previsioni relative a:
• ricavi,
• disinvestimenti,
• quantità della produzione,
• costi variabili e semivariabili,
• entro i limiti anche i costi fissi.
3. budget finanziario, serve a determinare e a controllare il fabbisogno finanziario (entrate e uscite) del periodo di budget, e verificare le possibilità concrete dell’impresa di raggiungere gli obiettivi fissati nel budget economico e degli investimenti. Evidenzia l’eccedenza o il bisogno di cassa e le modalità di soddisfazione del fabbisogno finanziario. Esso si articola a sua volta in 2 budget:
• budget delle fonti e degli impieghi, mette a confronto il fabbisogno finanziario nell’esercizio futuro (determinato dal confronto degli impieghi di risorse finanziarie con le fonti che si avranno a disposizione), in questo modo si può verificare se i budget settoriali (programmi operativi) e gli investimenti saranno attuabili e con quali fonti;
• budget di cassa o di tesoreria, analizza i flussi monetari in entrata e in uscita nel corso dell’esercizio futuro, distinguendoli per mese, individuando se e quando ci sarà bisogno di mezzi liquidi.
Queste 3 tipologie di budget sono strettamente interdipendenti:
- l’acquisto di nuovi impianti e attrezzature programmate nel budget degli
investimenti incidono sul budget economico per la quota di ammortamento
annuale che deve essere pagata, e incidono sul budget finanziario per il suo
pagamento.
Tipi di budget
1. budget rigidi, costruiti sulla base di un unico volume di produzione e vendita, assunto come attendibile rispetto alle capacità aziendali (scuola);
2. budget flessibili, costruiti sulla base di valori riferiti a più ipotesi di volumi di produzione e vendita realizzabili nel futuro esercizio (albergo, grado di occupazione camere al 60-70-80%);
3. budget scorrevoli, il budget viene effettuato mensilmente, si eliminano i dati del periodo precedente e si sostituiscono con nuovi valori revisionali, in modo da avere sempre un riferimento temporale annuale, con il vantaggio di avere immediatamente disponibile il budget per l’anno successivo a quello cui si riferisce il budget in questione;
4. budget a base zero, consiste nell’elaborare il budget del futuro esercizio tenendo conto solo delle necessità dell’impresa nel periodo di riferimento del budget, al momento dell’elaborazione del budget ogni attività aziendale è rimessa in discussione e le esigenze ridefinite in funzione degli obiettivi prefissati. I budget vengono redatti riesaminando ogni attività ripartendo da zero, senza tenere conto dei risultati ottenuti precedentemente a consuntivo. Questa tipologia di budget trova realizzazione nelle aree di ricerca, sviluppo e marketing, area finanziaria, amministrazione e controllo, area gestione delle risorse umane.
Il grado di flessibilità o rigidità dell’impresa dipende da:
1. struttura organizzativa dell’impresa, in un’azienda organizzata con una precisa divisione dei compiti/responsabilità, con processi produttivi/standard definiti, il budget è fisso.
I valori relativi ai costi nel budget economico possono essere formulati sulla base di:
1. costi storici (relativi al passato);
2. metodologia della base zero;
3. costi standard, valori costanti di riferimento, determinati in base al livello di efficienza dell’attività produttiva, in rapporto ai quali si misura l’effettivo rendimento dei fattori produttivi e l’efficienza delle unità organizzative. Sono termini di paragone per il costo effettivo, ciò che ci si aspetta debba essere il costo effettivo.
I costi standard rappresentano i realistici costi di produzione, i costi effettivamente
sostenuti rappresentano un indicatore dell’inefficienza/efficienza aziendale.
I costi standard vengono formulati in base a determinate condizioni operative in cui può trovarsi l’azienda:
1. condizioni operative ideali, rappresentano il livello di funzionamento ideale di tutto il processo produttivo, ipotizza la massima efficienza nel rendimento del personale, beni, impianti. Questi standard sono costruiti su ipotesi non realistiche, sono definiti standard ideali;
2. condizioni operative correnti, ovvero le condizioni attuali di svolgimento dei processi produttivi e di efficienza aziendale, sulle quali si costruiscono standard correnti;
3. condizioni operative normali, intermedie fra correnti e ideali. Rappresentano il livello di efficienza del sistema aziendale. Queste condizioni, dovendo essere formulate in modo da svolgere funzione di stimolo, non devono essere ne troppo facilmente ne troppo difficilmente raggiungibili, per evitare fenomeni di lassismo o demotivazione. Gli standard che ne derivano sono detti standard normali.
I costi standard possono essere definiti con 3 metodi:
1. tecnico, osservando e misurando attentamente i tempi necessari a compiere una determinata operazione (più semplice si adotta con il lavoro manuale);
2. estrapolazione di dati storici, osservando le tendenze del passato per effettuare previsioni rispetto al futuro (non molto attendibile);
3. negoziazione fra le parti interessate, valido quando si usano i costi come base per motivazione e controllo. Gli standard negoziati, quindi condivisi, saranno più facilmente rispettati.
I costi standard possono essere utilizzati solo nei centri di responsabilità nei quali è possibile determinare precisamente, per ogni unità di prodotto, la quantità standard di materia prima (rep. Ristorazione, quantità di generi alimentari necessaria per un menù), o il numero delle ore di lavoro.
Negli altri casi è possibile definire a budget solo l’importo di spesa autorizzata, confrontata con la spesa effettivamente sostenuta (costi di marketing e amministrativi).

Le fasi di definizione del budget dal punto di vista procedurale:
1. proposte di budget, formulate dai responsabili tenendo presente le strategie e le politiche aziendali, definite dai piani a m/l termine, a loro volta basati su analisi di mercato e revisioni effettuate alla luce dei programmi di b/termine svolti fino a quel momento;
2. contrattazione del budget, i responsabili confrontano i rispettivi budget parziali e li sottopongono alla direzione generale. Le mediazioni proposte e accettate determinano l’esatta quantificazione degli obiettivi.
La fase della programmazione termina con la redazione del budget e la sua approvazione. Essa assume significato se accompagnata dal controllo dei risultati.
In questa fase si confrontano i risultati effettivamente ottenuti, con i dati del budget, si identificano le eventuali azioni correttive e si valutano le prestazioni delle singole aree funzionali.
Nelle grandi aziende ci sono i comitati di budget, formato da tutti i responsabili delle aree funzionali, i cui compiti sono:
1. analizzare i dati del budget formulati dai singoli responsabili, revisionarli e approvarli, risolvendo gli eventuali conflitti fra i dati delle singole aree e i dati dei piani strategici;
2. studiare e analizzare i rapporti informativi periodici provenienti dai centri di responsabilità, confrontare i risultati effettivi e previsti a budget, approvare le revisioni ritenute necessarie.
Grazie alla programmazione e al controllo, effettuati per singoli centri di responsabilità, il budget consente di indicare chiaramente il processo di formazione del reddito, in quanto individua chiaramente le responsabilità rispetto ai costi/ricavi, e in fase di controllo, le fonti del reddito e relativa composizione.
Il medesimo risultato economico finale, può essere ottenuto rispettando i valori di budget, oppure compensando i minori ricavi con risparmi sui costi preventivati, oppure compensando i maggiori costi rispetto al budget con ricavi di natura straordinaria.
Controllo budgetario
Il controllo budgetario è la fase di controllo dell’attività effettuata confrontando i risultati effettivamente ottenuti con i dati di budget. Nell’intero processo del controllo di gestione, il controllo budgetario costituisce un momento importante poiché è inutile elaborare programmi preventivi, se prima non si verificano costantemente i dati previsti per confermarli o correggerli.
Programmazione e controllo sono strettamente interdipendenti: senza un’efficiente programmazione non è possibile un efficiente controllo, così come senza un puntuale controllo si vanifica una buona programmazione.
Il controllo budgetario si effettua attraverso la rilevazione e l’analisi degli scostamenti, ovvero le differenze quantitative fra dati consuntivi (reali) e dati di budget (previsti).
Il controllo non deve essere solo consuntivo (effettuato al termine del periodo di riferimento del budget), ma anche concomitante (svolto nel corso dell’attività), in modo da poter effettuare le correzioni appena si verificano degli scostamenti.
I presupposti del controllo budgetario sono:
1. definizione precisa degli standard;
2. definizione precisa degli obiettivi;
3. definizione precisa delle linee d’autorità, canali informativi, responsabilità;
4. definizione di un sistema di rilevazione efficiente/efficace con predisposizione di rapporti informativi periodici (report) da parte dei responsabili;
5. continuità nel confronto fra dati di budget (previsti) e dati consuntivi (effettivi).
Le fasi attraverso cui si articola il controllo budgetario sono:
1. valutazione quantitativa/monetaria delle prestazioni (costi effettivamente sostenuti, ricavi conseguiti);
2. confronto fra dati di budget (previsti), dati effettivi e rilevazione degli scostamenti;
3. analisi degli scostamenti, della loro natura e delle cause;
4. individuazione di eventuali responsabilità;
5. adozione di misure correttive per eliminare la causa degli scostamenti;
6. revisione eventuale dei dati di budget;
7. verifica dell’efficacia dei provvedimenti adottati.
Il controllo budgetario avviene secondo il principio dell’eccezione: sono oggetto di approfondimento solo quei dati che rivelano scostamenti (negativi/positivi) significativi tra le previsioni e i risultati effettivamente raggiunti. I singoli responsabili, nel redigere i report, evidenziano le voci che non sono in linea con gli obiettivi. La direzione generale sarà così in grado di dedicare maggiori tempo e risorse alla soluzione dei problemi reali, senza sprecare energie per problematiche marginali.
Se i responsabili tendono per eccessivo senso di prudenza a sopravvalutare i costi o sottovalutare ricavi, ciò comporterà una sopravvalutazione del fabbisogno di cassa, con effetti sull’equilibrio finanziario complessivo.
Nell’analisi degli scostamenti si possono individuare le seguenti fasi:
1. si confrontano i dati previsti a budget e i dati effettivi;
2. si evidenziano gli scostamenti negativi/positivi.
Costi fissi: si rileva la differenza fra costi previsti e costi effettivi.
Ricavi: gli scostamenti possono essere di quantità (differenza fra quantità di vendite previste e quantità di vendite effettive); di prezzo (differenza fra prezzi previsti e prezzi effettivi).
Procedura budgetaria:
1. raccogliere/elaborare informazioni per poter esprimere ipotesi revisionali su cui fissare gli obiettivi dell’esercizio (previsioni di vendita);
2. definire precisamente i centri di responsabilità economica, analizzare ricavi/costi e prefissarne l’ammontare complessivo;
3. elaborare budget di settore, negoziarlo con gli altri responsabili, farlo approvare dalla direzione e diffonderlo tra i responsabili;
4. controllo degli scostamenti e rilevarne le cause;
5. redigere rapporti informativi e procedere agli aggiustamenti.
Limiti della procedura budgetaria:
1. complessità della procedura e costi elevati;
2. difficoltà nel formulare precisamente le stime in un ambiente economico mutevole, che può creare problemi anche nella realizzazione dei piani strategici attraverso il controllo di gestione poiché non sempre il conseguimento di un obiettivo a b/periodo garantisce il raggiungimento di un profitto nel m/l periodo; esempio: costi di marketing, limitarli nel b/periodo può aiutare a conseguire un utile nell’esercizio successivo, ma può determinare una perdita di competitività dell’impresa nei periodi successivi;
3. è quindi necessario un continuo/dinamico controllo della gestione corrente e anche a livello strategico, per adattare il budget all’evolversi della realtà aziendale e alla situazione esterna ad essa.

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