Organizzazione aziendale 5

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IX. TECNICHE E COMPLESSITA’
Pag. 281
TECNICA: insieme delle norme che regolano la trasformazione (strumenti atti a rendere più efficienti e meno costosi i frutti del lavoro)
È proprio della tecnica raggruppare le tipologie e le combinazioni di materiali, attività e strumenti di trasformazione , conoscenze ed esperienza utilizzate nello svolgimento di determinati compiti.
TECNOLOGIA: sviluppo sistematico di conoscenze relative a classi omogenee di attività di trasformazione

Non si è certi se la TECNICA sia variabile indipendente (esogena) o dipendente (endogena):
• Può essere considerata esogena al sistema organizzativo, ponte tra l’ambiente tecnico-scientifico (tecnologie sviluppate altrove) e l’impresa che le acquisisce. In questo caso resta al di fuori dal controllo dell’organizzazione, che la considera come un vincolo.
• Può essere considerata endogena, cioè sviluppata internamente. Qui deriva dalla domanda che l’ambiente transazionale pone all’impresa (es. Maggiore rapidità nell’ottenimento del prodotto) → strumento per il raggiungimento di risposte soddisfacenti.
Importante, qui, la capacità dell’impresa di innovare, data anche dalla struttura dell’organizzazione.
Possiamo dire che vige un principio di INDETERMINAZIONE, che fa sì che la tecnica sia considerata esogena ed endogena allo stesso tempo.
Se si considera l’impresa nel suo complesso, e non quindi la tecnica usata nella singola mansione, si vede che vi sono tecniche molteplici. Alcune si occupano della trasformazione dei beni fisici (una minoranza), altre di processi macroaziendali (acquisizione di risorse finanziarie, reclutamento personale, etc.)

Compiti, mansioni e caratteristiche della tecnica
COMPITO: insieme di attività umane elementari collegate
Il collegamento, appunto, è dato dalla tecnica.
Aspetti del compito:
• Aspetti fisiologici: il lavoro richiede impiego da parte dell’individuo di energia; si possono quindi classificare i compiti per energia richiesta (→ fatica). PROBLEMI: nocività → sicurezza
• Aspetti psicologici: Molto soggettivi; grado di interesse e di piacere (soddisfazione). Si può valutare attraverso l’impegno e la reperibilità di personale per svolgere un compito.
• Grado di discrezionalità tecnica: influenza del vincolo tecnico, che può essere più o meno “vincolante” (appunto).
• Fase di decisione: divisione in “verticale”, dividendo compiti esecutivi da compiti decisionali
• Difficoltà: anche questa soggettiva. Costo dell’errore, tempo di gap tra decisione e risultato, etc.
• Durata di svolgimento: generalmente maggiore è la difficoltà di un compito, maggiore sarà la sua durata. Questa può anche influenzare il grado di fatica
• Durata di apprendimento: tempo che occorre all’individuo per imparare le tecniche (anche organizzative) per imparare a svolgere il compito
La combinazione dei compiti e la loro attribuzione all’interno di un organo dà luogo alla mansione. Questa non è quindi una semplice sommatoria, ma il frutto dell’interazione tra diversi compiti (con compensazione e moltiplicazione degli effetti indotti dalle dimensioni che li caratterizzano)
Dimensioni di base specifiche delle mansioni:
• Varietà: varietà dei compiti da svolgere nella mansione. La varietà implica per l’operatore un numero rilevante di capacità
• Significato per chi la svolge: il frutto del lavoro deve essere identificabile → mansioni molto parcellizzate danno ALIENAZIONE.
• Livello di autonomia: le caratteristiche di discrezionalità tecnica e decisionale date dai compiti. E’ molto apprezzata l’autonomia, che dà spazio alla programmazione/pianificazione ed evita l’alienazione. Lungo questa linea si determina, infatti, la gerarchia.
• Spazio per interazioni: lo spazio che la mansione concede per interazioni con altri membri del sistema organizzativo.; le interazioni sono maggiori al crescere dell’autonomia.

Tutto ciò riporta al concetto di “ricchezza”/”povertà” di una mansione, di difficile determinazione perchè soggettivo.
Ipotesi di fondo è che la prestazione individuale, e quindi quella dell’impresa, migliori se consente all’individuo di soddisfare, oltre ai bisogni fisici (remunerazione), anche quelli di autorealizzazione (accettazione sociale, autostima) dati dall’espressione di se stessi nel lavoro compiuto.
Questa tesi è arrivata dopo quella di Taylor, che invece proponeva il raggiungimento della massima efficienza attraverso una frammentazione spinta del lavoro.
Il lavoro umano era equiparato a quello delle macchine:
- semplificazione delle operazioni (qualsiasi operaio le può svolgere)
- efficienza ottenuta studiando ogni movimento del lavoratore
- sistema di incentivi monetarii
Andando oltre la teoria scientifica di Taylor, possiamo definire formalmente:
. P = C * M .
P = prestazione dell’individuo
M = motivazione
C = abilità (A) * tecnica (T) → C = A * T
Quindi consegue:
. C = A * T .
Non è possibile definire univocamente il segno e la direzione degli effetti della tecnica, soprattutto delle tecniche informatiche sulle caratteristiche delle mansioni.
Infatti, alla “ricchezza” che le tecnologie nuove portano ad alcune mansioni, fa da contrappeso la perdita della professionalità assorbita dalle macchine, fino ad arrivare alla scomparsa di intere “famiglie” professionali → riduzione dei livelli occupazionali.
Si arriva alla “povertà” di alcune mansioni, consistenti unicamente nell’immettere dati nei sistemi computerizzati.
La tecnica non determina direttamente ed univocamente contenuti e caratteristiche delle mansioni: esercita un’influenza che si esprime in modo immediato nella progettazione organizzativa della microstruttura.

Caratteristiche del materiale sottoposto a trasformazione e complessità
2 livelli: grado di variabilità e grado di comprensione del materiale.
Se il materiale è INSTABILE e poco COMPRESO, c’è un alto grado di discrezionalità degli operatori (se, invece di un operatore, ho un organo → poca rapidità organizzativa)
ALTA INSTABILITA’ +
POCA COMPRENSIONE: 1) alto grado di discrezionalità degli operatori
2) organi molto elastici; → info devono circolare rapidamente
3) RUOLI OPERATIVI devono avere una buona autonomia (es. Gli infermieri degli ospedali psichiatrici) per facilitare la tempestività di intervento
Processo cognitivo e complessità

Confronto tra numerosità delle eccezioni e disponibilità di strumenti analitici.
QUADRANTE 2: Si viene a definire una tecnologia non di routine (industria aerospaziale), con elevate eccezioni e piccolo repertorio di risposte già “confezionate”.
RISPOSTA: + organicità. Competenza e spirito d’iniziativa
Decentramento di ricerca e sviluppo, professionalità
Legittimazione dei capi secondo professionalità, non secondo gerarchia
Alta circolazione delle informazioni.

Dal modello appare una relazione tra tecnica e variabili organizzative per cui, in corrispondenza di tecniche complesse, al fine di massimizzare efficacia ed efficienza, devono essere introdotti assetti organizzativi poco formalizzati, poco centralizzati ed altamente interconnessi, sia dal punto di vista della rete interna, sia da quello dei rapporti con le altre unità organizzative.
Quindi un numero limitato di livelli gerarchici, con un orientamento allo sviluppo delle capacità del personale e con attenzione ai risultati di lungo periodo.

Complessità delle tecniche e struttura organizzativa

Le tecniche non si presentano in modo isolato → sistemi di tecniche.
Tecnica modale: esercita la sua influenza solo sulla struttura organizzativa delle unità impegnate nelle attività di trasformazione
Si assume qui che non si possa prescindere dall’esistenza di una molteplicità di tecniche in un’impresa; in rapporto a questa molteplicità si identificano alcune dimensioni di base.
1. Numerosità e diversità delle tecniche:
Si possono trovare tecniche diverse in base al livello di complessità che manifestano. Più numerose sono le tecniche → più è complessa l’organizzazione (problema del coordinamento).
La complessità delle tecniche può costituire un vincolo alla progettazione organizzativa. Quando, infatti, richiedono capacità particolari, rappresentano una risorsa scarsa per l’organizzazione.
Quanto più complesse e differenziate sono le tecniche, tanto più aumentano i problemi di comunicazione. Infatti, in corrispondenza di ciascuna tecnica tendono a svilupparsi codici particolari, che rendono più efficiente la comunicazione all’interno di gruppi omogenei, ma la complicano tra i diversi gruppi (sindrome di Babele)
Tecniche mediali: quelle tecniche che si sviluppano attorno al nucleo tecnico per proteggerlo e migliorarne l’efficienza (con la stabilità dei flussi di input ed output)
Le tecniche mediali sono intermedie tra il nucleo tecnico e l’ambiente: il mantenimento dell’economicità duratura dell’azienda fa leva sia sul nucleo tecnico che sulle tecniche mediali, secondo una particolare combinazione dei due.
Nucleo tecnico e capacità organizzativa di base dell’impresa sono anche un vincolo ed una fonte di opportunità per cambiamenti nella posizione di un’impresa nel suo ambiente transazionale.

Interdipendenza delle tecniche
Thompson: distingue tra interdipendenza generica, sequenziale e reciproca.
Sequenziale convergente: quando tante attività convergono in una per gli input;
Sequenziale divergente: quando una singola attività dà luogo a molteplici altre
Sequenziale a catena: interdipendenza semplice, con l’attività “A” che costituisce input per l’attività “B”
Sequenziale ciclica: quando, terminata la lavorazione di un pezzo da parte di “B” questo torna indietro ad “A”, da cui proveniva.
Interdipendenza materiale: legata al fatto che un oggetto passa materialmente da uno stadio all’altro del processo produttivo
Interdipendenza informativa: ad essere trasmessi sono messaggi ed informazioni necessarii per lo svolgimento delle attività di ciascuna unità

In ogni caso, la PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA deve essere fatta in modo da garantire il coordinamento necessario minimizzandone il costo
Alcuni studiosi (quelli di Aston) hanno trovato che il flusso di lavoro è massimo quando le operazioni sono automatizzate e si svolgono secondo una sequenza fissa → accentramento decisionale, controllo impersonale e formalizzazione spinta.
In effetti, tuttavia, è molto difficile capire che impatto abbiano le variabili tecniche su quelle organizzative; questo perché non si segmentano le analisi per livello organizzativo e per tipo di tecnologia; inoltre ciascun operatore tende ad operazionalizzare le variabili usando parametri e scale di misura particolari, il che complica il confronto con i risultati ottenuti da altri.
Infine c’è il problema della non separabilità della variabile tecnica dalla struttura organizzativa.
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