Organizzazione aziendale 4

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VIII. AMBIENTE ED INCERTEZZA
Pag. 247
Azienda vista come SISTEMA → bisogna definire ciò che è “altro” rispetto a tale sistema → AMBIENTE.
I “livelli” di ambiente: il concetto di “ambiente transazionale”
1) AMBIENTE GENERALE: impatto solo potenziale ed indiretto sulla gestione e sull’organizzazione dell’impresa; i suoi elementi rilevanti sono:
• aspetti culturali
• aspetti tecnologici
• aspetti educativi
• aspetti politici
• aspetti legali
• aspetti naturali
• aspetti demografici
• aspetti sociologici
• aspetti economici
Spesso questi aspetti sono interconnessi → problemi per l’impresa che deve prevenirli (es. Ecologia ed en. nucleare)
L’impresa deve raccogliere ed elaborare informazioni sull’ambiente, che non è in contatto diretto con essa, ma è direttamente rilevante.
2) AMBIENTE SPECIFICO: è unico per ciascuna impresa, perché si definisce in corrispondenza delle scelte che questa compie circa la combinazione produttiva, le tecnologie usate, etc.
L’impresa, infatti, disegna un proprio “dominio” all’interno del quale si collocano gli individui/istituti con i quali realizza scambii di risorse. Per questo è chiamato anche AMBIENTE TRANSAZIONALE.
Importanti sono anche le informazioni che l’impresa ottiene sullo stato dell’ambiente nel quale opera: queste possono derivarle dalle transazioni, dalle quali l’impresa apprende.
L’impresa focale può giocare un ruolo attivo nel suo ambiente: sceglie la transazione che vuole operare col suo ambiente, e può operare cambiamenti su classi omogenee di transazioni (es. Mercato, fornitori) → da ciò deriva la sua efficacia.
L’efficienza dipende dalla forma di governo più idonea adottata.
L’impresa si muove nello SPAZIO dell’ambiente transazionale, con movimenti determinati dai vincoli economici, dall’efficacia del processo di apprendimento e dalle risorse accumulate disponibili (materiali ed immateriali).
Contemporaneamente si muove lungo quel CONTINUUM di forme di org. interna ed esterna che assicurano un governo efficiente della transazione.
La VELOCITA’ di movimento tra diversi ambienti transazionali è negativamente correlata alla specificità degli investimenti ed al costo di impianto delle forme organizzative efficienti.
Le entrate potenziali ed i prodotti sostitutivi segnalano all’impresa la possibilità di cambiare assetto organizzativo, cercandone uno più efficiente.
Bisogna anche considerare i sindacati, le caratteristiche comportamentali e tecniche dei lavoratori, le aziende di credito e l’amministrazione pubblica.
Il grado di OGGETTIVITA’ dell’ambiente
Quando il manager agisce, lo fa in risposta non all’ambiente, ma alla sua rappresentazione che ha in mente. Questo vuol dire che la percezione dello stesso ambiente può variare notevolmente a seconda di chi lo osserva → DISTORSIONE del processo decisionale (anche a livello strategico).
Accanto a distorsioni derivanti dalla razionalità limitata ci possono essere incongruenze introdotte volontariamente (possedere informazioni = potere)
In ogni caso, risultato di tutte queste distorsioni può essere:
• possono NON essere riconosciute correttamente le componenti principali dell’ambiente;
• si possono fraintendere i fabbisogni delle controparti;
• si tende a mantenere i proprii schemi per codificare la realtà, più a lungo di quanto razionalità vorrebbe
Le DIMENSIONI dell’ambiente
La volontà di categorizzare le caratteristiche più significative dell’ambiente ha portato a sottovalutare le diversità che esistono all’interno di una stessa area esterna all’impresa. Attributi come “incerto” o “turbolento” possono variare da transazione a transazione.
Molti autori dicono che la turbolenza è crescente: tuttavia anche gli strumenti cognitivi disponibili per gestirla aumentano → turbolenza relativa costante.
Dividiamo le dimensioni-base in 2 categorie, a seconda che contribuiscano a cogliere in maniera analitica le caratteristiche dell’ambiente come fonte di informazioni (I), o come fonte di risorse (R). L’operare congiunto di queste 2 dimensioni dà il grado di incertezza di un ambiente.
I.1) AMPIEZZA ED OMOGENEITA’
Dimensione quantitativa.
Numerosità degli elementi che fanno parte dell’ambiente, che influenza l’ammontare delle info da raccogliere ed elaborare.
Incertezza se le componenti dell’ambiente sono disomogenee. Occorre dare potere ai centri periferici
I.2) AGGREGAZIONE ED ORGANIZZAZIONE
Un ambiente trans. non frammentato può favorire fenomeni di polarizzazione dei flussi informativi da e verso l’impresa (che riducono i costi)
Esempio: i sindacati semplificano l’ambiente, dando un unico interlocutore all’impresa verso i dipendenti.
I.3) DINAMISMO E PREVEDIBILITA’
Grado di stabilità/instabilità delle componenti ambientali.
Es. MODA: accanto al cambiamento è fondamentale vederne la prevedibilità.
L’incertezza riguarda non solo le info, ma anche i flussi di risorse in entrata ed in uscita
R.1) DISPONIBILITA’ E RICETTIVITA’
Misura il livello al quale nell’ambiente sono presenti le risorse necessarie all’impresa.
Questo livello varia in relazione alla natura delle risorse necessarie, alla possibilità di usare risorse alternative e al numero di imprese che competono tra loro per ottenere risorse.
RICETTIVITA’: grado di accoglienza dei flussi di output nell’ambiente. → ESTERNALITA’: possibilità di far sostenere a qualcun altro, per esempio, i costi
dell’inquin
R.2) CONCENTRAZIONE
Numerosità delle fonti alternative alle risorse necessarie.
→ potere relativo dell’impresa con l’ambiente esterno
→ asimmetria di potere
R.3) INTERCONNESSIONE ED ORGANIZZAZIONE
Interconnessione tra le controparti. Coordinamento tra di loro.
Può portare a risultati simili a quelli della concentrazione; può anche favorire una circolazione di informazione che stabilizza la transazione.
Schemi di connessione tra le variabili ambientali
Queste dimensioni sono rilevanti nei rapporti di interazione reciproca
Emery & Trist: studiano le relazioni tra elementi dell’ambiente transazionale → tessuto causale dell’organizzazione, dove si producono le modificazioni rilevanti per l’impresa focale.
Esaminiamo il tessuto causale secondo 2 livelli:
1. forza delle connessioni;
2. tasso di cambiamento negli elementi.
1. CALMO E A CONNESSIONI CASUALI:
il più facile da fronteggiare; molto vicino all’hp della concorrenza perfetta.
• Facilità di assumere informazioni;
• Problemi decisionali risolvibili con semplici calcoli;
• Molte fonti alternative di risorse;
• Processo per tentativi ed errori di approccio all’ambiente → basso costo degli errori, facili rimedi
2. CALMO E A CONNESSIONI STABILI:
si formano qui coalizioni che affrontano in modo aggregato l’impresa, aumentando il loro potere contrattuale. Diventa difficile trattare unilateralmente la controparte senza tener conto dell’impatto che la transazione avrà sulle altre.
Necessità di una pianificazione strategica a lungo termine, che assicuri all’impresa coerenza vs l’ambiente.
Necessità di info; si può arrivare ad un accentramento decisionale, dato che occorre pianificare.
3. DISTURBATO – REATTIVO:
Sono qui preenti un certo numero di imprese che competono per lo stesso numero di risorse → i risultati economici di ciascuna impresa sono negativamente correlati a quelli delle altre.
Si passa all’analisi competitiva e alla definizione di strategie.
L’azienda tende ad assumere un ruolo attivo, di modifica delle condizioni esterne oltre che di adattamento dell’interno, che si cerca di rendere più flessibile e più rapido nelle risposte ( → DECENTRAMENTO decisionale)
Si implementano strategie di modifica dei confini organizzativi (acquisizioni, accordi) per migliorare la posizione nell'’mbiente.
4. CAMPO TURBOLENTO:
Abbiamo qui un tasso di cambiamento imprevedibile
• ruolo rilevante delle minacce potenziali
• l’impresa ha difficoltà di gestione dell’ambiente esterno → coalizioni, per mettersi al sicuro
• massima flessibilità organizzativa (→ reti di imprese per frammentare il rischio) e processi decisionali di tipo creativo
Duncan: per lui è il grado di dinamismo ad influenzare la percezione dei managers di livelli elevati d’incertezza
La complessità aumenta ulteriormente quando le condizioni di massima incertezza si manifestano sia nell’ambiente transazionale che in quello generale
Jurkovich: modello il cui scopo è mettere nelle mani dei managers uno strumento operativo in grado di guidarli in una valutazione analitica dell’ambiente
Distingue tra:
Caratteristiche generali: - complessità percepita → ampiezza
- Ripetitività (alta se per problemi bastano routines)
- Grado di organizzazione dell’ambiente
- Ambiente in contatto diretto od indiretto con l’impresa
Dinamismo ambientale: diviso in livello di intensità (frequenza di necessità di cambiamento e aggiustamenti) e sua prevedibilità

> difficoltà nel trattamento delle info e nel coordinamento interno dovute ad un aumento dell’incertezza ambientale consigliano l’adozione di assetti gerarchici meno rigidi (canali orizzontali od obliqui)

L’impresa affianca alla dinamica ambientale la prorpia dinamica, ed è l’interazione tra queste 2 componenti a determinare il processo di adattamento dell’impresa al suo ambiente.
L’ambiente dal punto di vista del sistema

Nuovi studii sull’organizzazione dei sistemi e sui rapporti tra sistema ed ambiente
ELEM. INNOVATIVI: i concetti di apertura e chiusura dell’ambiente non sono alternativi, ma complementari.
Il sistema mantiene una sua autonomia (sia rispetto ai suoi sottosistemi, sia rispetto all’ambiente), che si costruisce attorno all’unità e all’identità del sistema.
2 livelli:
• relazioni tra componenti che tendono a rimanere invarianti → il sistema è autoreferenziato e capace di autoorganizzarsi
• struttura come “insieme di componenti e relazioni attuali e concrete attraverso le quali l'’rganizzazione di un sistema si manifesta in un certo ambiente
Il sistema si pone in modo attivo ed autonomo nei confronti dell’ambiente.
L’impresa SCEGLIE l’ambiente stabilendo il proprio dominio cognitivo. Le perturbazioni non trovano l’impresa passiva: vengono recepite e si attivano sistemi di compensazione (anche attraverso la modifica della struttura)
Quanto più incerto e perturbato è l’ambiente, tanto più complesso deve essere il sistema organizzativo. La complessità (non sinonimo di complicatezza!) si manifesta nei seguenti aspetti:
1. DIFFERENZIAZIONE INTERNA: ha lo scopo di creare una maggiore varietà di risposta; l’autonomia dei sottoinsiemi garantisce, d’altra parte, una maggiore elaborazione delle informazioni.
2. CONNETTIVITA’ INFORMATIVA: alta; canali di comunicazione laterali ed obliqui; deve manifestarsi una scissione relativa tra canali informativi e linee gerarchiche.
I canali si attivano orientandosi per problemi, mettendo in comunicazione sottoinsiemi di volta in volta diversi: questa fluidità viene favorita dai codici di comunicazione.
3. LIBERTA’ DELLE SOTTOUNITA’: per sperimentare vie nuove
4. DISORDINE/ORDINE: il disordine provocato dalle perturbazioni deve avere importanza paragonabile a quella dell’ordine generato dalla struttura
5. CAPACITA’ DI APPRENDERE: capacità del sistema di apprendere (analisi degli errori e delle errate compensazioni; vanno sviluppate le capacità individuali dei singoli membri)

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