Il budget e gli scostamenti

Materie:	Tema
Categoria:	Economia Turistica
Voto:	1.5 (2)
Download:	763
Data:	04.05.2005
Numero di pagine:	6
Formato di file:	.doc (Microsoft Word)

PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE E SCOSTAMENTI

La gestione di un’impresa non può essere affidata unicamente ai manager o agli imprenditori interni, poiché l’attività aziendale è influenzata da molti fattori esterni e interni all’impresa.
La corretta gestione, infatti, prevede la conoscenza di risorse interne, ma anche della direzione in cui si muove l’ambiente esterno, in quanto esso si trasformi in continuazione e presenti sempre nuove opportunità e nuovi vincoli all’operatività dell’impresa.
La gestione dell’impresa deve essere programmata nel tempo e usare conoscenze e strumenti che aiutino a stabilire
 dove si vuole arrivare (OBIETTIVI)
 che cosa fare per arrivarci (STRUMENTI per raggiungere gli obiettivi).
Alla base del processo di programmazione vi è, quindi, un processo di previsione delle condizioni future in cui l’impresa si troverà ad operare e delle conseguenze avranno sull’attività aziendale.
Per l’impresa, programmare significa definire:
 gli obiettivi da raggiungere,
 le strategie da mettere in atto per raggiungere gli obiettivi
 gli strumenti necessari per attuare le strategie e raggiungere gli obiettivi.
È inoltre necessario che tra obiettivi, strategie e strumenti non vi sia conflitto. Gli obiettivi devono essere fissati con chiarezza e precisione e non devono essere incompatibili e gli strumenti devono essere adeguati agli obiettivi fissati. Questo processo logico ci permetterà di chiarire in breve tempo anche perché non sono stati raggiunti gli obiettivi.

La programmazione agisce con tre diverse prospettive temporali:
 la programmazione strategica: copre un arco da 5 a 10 anni quindi si occupa di obiettivi e strategie a lungo termine, che possono essere: l’individuazione di una nuova meta turistica per i clienti, la programmazione di nuovi servizi da immettere sul mercato, definire nuovi investimenti per ampliare le proprie dimensioni, diversificare la propria attività ricorrendo a strategie di concentrazione verticale o orizzontale. Quindi si tratta di individuare gli obiettivi generali dell’impresa e di definire le strategie di espansione tendenti al conseguimento degli obiettivi:
 la programmazione a medio termine: copre un arco da 1 a 5 anni quindi si occupa di obiettivi intermedi che consentono il giusto raccordo tra programmazione strategica e tattica;
 la programmazione a breve termine è costituita dal budget annuale e riguarda la definizione degli obiettivi annuali e delle relative politiche per raggiungerli. La programmazione a breve termine ha per oggetto la definizione degli obiettivi annuali dell’impresa e dell’individuazione degli strumenti per il loro raggiungimento.
Essa si concretizza con il bilancio preventivo o BUDGET, nel quale sono indicati gli obiettivi stabiliti dalla direzione per l’impresa considerata nel suo insieme e per ogni suo settore di attività. Il Budget è uno strumento tecnico contabile utilizzato per il controllo direzionale dell’impresa e mi esplicita le programmazioni a breve. Il Budget può essere definito un programma d’azione o gestione, espresso in termini quantitativi, in genere monetari, che copre un periodo di tempo predefinito, di solito della durata di 1 anno e che si conclude con un bilancio di previsione.

Esso presenta le seguenti caratteristiche:
 è globale: in quanto investe l’azienda nel suo complesso;
 è infrannuale: in quanto, come strumento di controllo e direzione;
 é redatto in periodi annuali intermedi; ha un contenuto economico, finanziario e patrimoniale.
Il Budget presenta vantaggi e limiti.
I vantaggi sono:
 stimola la realizzazione delle scelte e l’abitudine di analizzare i vari problemi che si presentano prima di assumere una qualsiasi decisione;
 stimola una maggiore produttività ed efficienza allo scopo di raggiungere obiettivi fissati;
 produce collaborazione tra i vari reparti;
 aumenta il senso di responsabilità dei singoli;
 obbliga i responsabili dei singoli reparti ad un continuo e tempestivo controllo;
 stimola interventi corretti rapidi;
 favorisce la nascita di un’adeguata organizzazione generale per ciascuna fusione aziendale;
 spinge il manager verso uno stile partecipativo nelle scelte dei vari obiettivi settoriali.
Tra gli svantaggi riconosciamo che:
 il Budget è soggetto a continui adeguamenti alle mutevoli condizioni del mercato, da un lato, e dall’azienda dall’altro;
 l’applicazione del Budget produce, inizialmente, l’appesantimento dell’organizzazione aziendale legata alle procedure di rilevazione, controllo e analisi dei dati;
 il Budget è frutto di e valutazioni, pertanto non ha il carattere della certezza.
Il Budget deve esprimere obiettivi precisi e particolareggiati per ciascun settore di attività.
Esso deve perciò, essere elaborato a livello di ciascun reparto o settore dell’impresa.
Nelle imprese indipendenti esso viene elaborato, in genere nell’ultimo semestre dell’esercizio di riferimento e nelle catene alberghiere alla fine del primo semestre.
Se l’impresa non raggiungerà gli obiettivi posti a breve occorrerà:
 individuare i fattori che determinano gli scostamenti;
 procedere ai necessari aggiustamenti e modifiche;
 modificare i soli obiettivi ai breve termine.
Il processo di programmazione può essere articolato nelle seguenti fasi:
 analisi revisionali: riguardano tutti i fattori che compongono il contesto ambientale in cui l’impresa opera e aiuta quindi a definire gli scenari che si presenteranno in futuro;
 opportunità e vincoli: sono le condizioni, interne o esterne all’impresa, entro la quale essa agisce e possono essere temporanei o permanenti;
 definizione degli obiettivi: sono i risultati che l’impresa deve raggiungere (reddito);
 strategie e programmi: consiste nell’individuare e descrivere le attività che devono essere svolte che devono poggiare su valide tattiche. Anche i programmi devono essere frazionati in più programmi settoriali nei quali sono indicati gli obiettivi settoriali;
 controllo e revisione degli obiettivi: il controllo è un aspetto importantissimo. Consiste nella verifica continua della realizzazione dei programmi e nell’analisi degli eventuali scostamenti.
Analizzare gli scostamenti significa individuare la differenza fra obiettivi e risultati realmente conseguiti, per spiegarne le cause al fine di adottare azioni correttive.
A compiere quest’importante operazione, ci pensa il Budgetary Control che è, quindi, una procedura che si basa sul confronto continuo tra gli obiettivi stabiliti nel Budget e i risultati ottenuti e li segnala a periodi ravvicinati.
Il Budgetary Control si propone di correggere o modificare gli obiettivi.
Il fine è quello di:
 individuare per quali motivi si ha lo scostamento;
 chi è il responsabile;
 se e come si può intervenire.
L’analisi degli scostamenti si articola nelle seguenti fasi:
 si confrontano i dati di Budget con quelli consuntivi per determinare gli scostamenti elementari;
 si individuano le cause degli scostamenti elementari e le relative responsabilità
 si definiscono le misure correttive più idonee.
L’analisi degli scostamenti si concentra su tutte le variazioni significative, sia positive sia negative e può riguardare i costi variabili, i costi fissi e i ricavi.
L’analisi Degli Scostamenti dei costi variabili ha come scopo quello di individuare le cause che hanno determinato l’eventuale differenza tra il costo variabile stabilito nel Budget e quello verificato a consultivo.

Le cause di tale scostamento possono essere imputate:
 ai volumi di produzione;
 alla quantità di risorse impiegata;
 al prezzo unitario.
Lo scostamento globale può essere quindi composto in scostamenti elementari di volume, di efficienza e di prezzo.
Lo scostamento di volume confronta il volume di produzione effettivo con quello stabilito nel Budget.
Lo scostamento di efficienza si manifesta, quando per ottenere un’unità di produzione, si utilizzano più o meno risorse rispetto a quelle previste dal Budget.
Lo scostamento di presso è dovuto al fatto che i prezzi di acquisto dei fattori produttivi sono diversi dai prezzi standard utilizzati nelle previsioni di Budget.
Gli scostamenti di prezzo dipendono generalmente da cause esterne alla gestione aziendale. (aumento ccnl, manodopera, costo delle materie prime ecc.).
Nello scostamento dei costi fissi, invece, ci basiamo sul confronto tra i costi fissi stabiliti nel budget con quelli effettivamente sostenuti
Infine, nello scostamento dei ricavi di vendita, scaturiscono dalle differenze tra ricavi programmati e ricavi realizzati.
Analizzati gli scostamenti e individuatane le cause, si procederà all’eventuale revisione dei programmi.
La fase di controllo mette in evidenza lo stretto legame esistente tra dimensione strategica e dimensione tattica della programmazione.