Management e strategie di marketing nel settore alberhiero.

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CAP.III: MANAGEMENT GLOBALE E STRATEGIE DI MARKETING PERSEGUITE DALLE IMPRESE ALBERGHIERE
III.1. Introduzione: tre livelli di riferimento per l’analisi strategica.
La crescente complessità dei numerosi sistemi (economico, sociale, ecc.) che caratterizzano il mercato, identificabile nell’incertezza dovuta alla varietà e alla variabilità, ha spinto le singole imprese alberghiere a promuovere uno studio rivolto all’analisi strategica di questo specifico settore, considerando in particolare tre livelli di riferimento, per cogliere meglio le dinamiche competitive.
Inizialmente verrà definito il concetto di strategia, riprendendo le differenti idee di fondo sviluppate dai più importanti studiosi di economia e management.
Il primo livello di analisi, rivolto all’ambiente esterno, si concentrerà sull’orientamento dell’impresa alberghiera nei confronti del mercato, individuando i differenti segmenti che lo compongono, la scelta del mercato obiettivo nel quale l’impresa andrà ad operare e acquisendo una soddisfacente comprensione del reale ambito competitivo nel quale l’impresa posizionerà il proprio prodotto confrontandosi con i servizi offerti dalle altre.
Il secondo livello di analisi, rivolto all’ambiente interno dell’impresa, si propone di definire le principali risorse e competenze di un’impresa alberghiera che le consentono, potenzialmente, di avere successo in una particolare arena competitiva.
Infine, il terzo livello di analisi è utile per individuare le numerose opzioni strategiche a cui possono fare riferimento le imprese alberghiere una volta identificato l’ambito competitivo e le risorse e competenze su cui far leva per creare un vantaggio competitivo (fig. 12).
Fig.12: Dal concetto di strategia alle opzioni strategiche.

Fonte: elaborazione personale.
III.2. Il concetto di strategia.
Prima di affrontare il tema specifico dell’orientamento strategico delle imprese alberghiere ritengo opportuno svolgere alcune considerazioni generali che contribuiscano a chiarire il significato di strategia.
L’impostazione strategica, o la strategia di un’impresa sono concetti variamente definiti nella letteratura aziendale. Esistono infatti numerosi modelli di gestione strategica che differiscono profondamente l’uno dall’altro, tali differenze scaturiscono dal modo di intendere sia la strategia sia le modalità attraverso le quali essa si forma.
Ciascun modello contiene al suo interno una certa idea di “successo imprenditoriale”, in forza della quale focalizza l’attenzione su particolari temi ritenuti più o meno interessanti per raggiungere questo obiettivo.
Diverse sono quindi le definizioni di strategia che sono state date dagli studiosi di economia aziendale e di management.
Nonostante le differenti impostazioni di base, la conclusione alla quale si giunge è simile per molti modelli: il problema strategico fondamentale è quello di arrivare ad individuare il posizionamento vincente dell’azienda rispetto ai concorrenti.
Una prima definizione riguarda la determinazione strutturale dell’impresa rispetto a tutti i suoi “mercati”. Riportiamo a questo proposito il concetto di strategia sviluppato da Demattè con riferimento ad un’impresa monobusiness50:
“La strategia è rappresentata da quel sistema di scelte e di azioni che determina simultaneamente e dinamicamente l’equilibrio strutturale dell’impresa sul mercato di sbocco, sui suoi diversi mercati di rifornimento e rispetto ai suoi principali interlocutori non commerciali: equilibrio che assicura all’impresa sopravvivenza e sviluppo”.
La strategia non è rappresentata quindi da una singola scelta, ma è vista come un sistema di scelte da risolversi simultaneamente e che determinano il posizionamento dell’azienda non solo rispetto al mercato di sbocco bensì rispetto a tutti i mercati (sbocco, rifornimento di materie prime, know-how, lavoro, credito, ecc.), realizzando così una posizione di equilibrio, cioè di competitività51.
Altri studiosi hanno dato minor peso alla segmentazione del mercato, e continuando a considerarlo nella sua globalità, hanno invece focalizzato l’attenzione sull’importanza della visione e dell’orientamento strategico di fondo come guida dell’impresa, sempre con l’obiettivo di identificare le linee di azione che consentano all’azienda di raggiungere il successo.
La strategia, così intesa da Coda, definisce52:
“l’identità dell’impresa evidenziando che cosa essa fa o vuole fare; perché lo fa o lo vuole fare; come lo fa o lo vuole fare. Questa identità viene progressivamente a definirsi sia in termini di idee, convinzioni, atteggiamenti configuranti l’orientamento strategico di fondo dell’impresa, sia in termini di indirizzi strategici in cui l’orientamento strategico di fondo si concretizza”.
L’orientamento strategico di fondo può essere definito come l’identità “profonda” di un’impresa o la parte invisibile del suo disegno strategico. Proprio per queste sue caratteristiche implicite, è visto come una realtà nascosta e impalpabile, in quanto è formato da idee guida, valori, convincimenti e atteggiamenti di fondo non visibili direttamente ma solo attraverso le scelte e i comportamenti concreti.
Per chiarire meglio questo concetto è possibile rendere esplicito l’orientamento strategico di fondo attraverso tre elementi che spiegano dove, come e perché un’attività imprenditoriale viene esercitata e tende ad esplicarsi (fig.13).
Fig.13: L’orientamento strategico di fondo riguarda il “dove”, il “perché” e il “come” essere impresa.

Fonte: V. CODA, “L’orientamento strategico di fondo”, UTET, Torino 1992, pag.26.
In altri termini, l’orientamento strategico di fondo può essere descritto considerando:
• il campo di attività per cui l’impresa si ritiene adatta, l’orizzonte temporale con cui l’impresa si muove e le ambizioni e le aspirazioni (dove);
• i fini dell’azienda rappresentati principalmente da obiettivi reddituali (profitto), e il ruolo dell’impresa nell’arena competitiva basandosi su specifici fattori critici di successo che le permettono di eccellere (perché);
• il modo di essere e di funzionare dell’impresa sotto il profilo gestionale e organizzativo (come).
Sia che si tratti di scelte riguardanti il campo di attività in cui operare o degli obiettivi (di sviluppo, di redditività, sociali), da perseguire o delle logiche competitive da adottare, è sempre importante definire l’identità dell’impresa nei rapporti con l’ambiente.
A questo proposito ricordiamo che la variabilità ambientale è una caratteristica molto importante, per identificare le linee da seguire nella progettazione della strategia, da non sottovalutare se non si vuole rischiare di restare indietro rispetto ai cambiamenti ambientali (turbolenza53) e di condurre l’impresa verso una situazione di crisi irreversibile54.
Lo schema analitico utilizzato da Coda per definire la strategia vincente di un’impresa può essere ricondotto, a mio avviso, al modello di base realizzato da Grant R.M., in quanto vi sono molti elementi in comune inseriti però in un contesto differente.
L’obiettivo fondamentale per un’impresa è quello di produrre un utile nel lungo periodo (questo fine rappresenta il “perché” l’impresa prende determinate scelte strategiche), e poter realizzare questo fine esistono due possibilità da prendere in considerazione:
1) l’impresa può collocarsi in un settore d’attività che offre condizioni favorevoli, in grado di determinare un tasso di redditività superiore rispetto ad altri settori (l’impresa deve quindi domandarsi “dove” andare ad operare);
2) l’impresa può acquisire un vantaggio rispetto ai concorrenti che operano nello stesso settore d’attività che le consente di conseguire un utile superiore alla media (l’impresa deve domandarsi “come” competere nel settore).
A seconda delle modalità che l’impresa decide di perseguire è possibile distinguere due livelli differenti di strategia: la strategia a livello di corporate e la strategia a livello di singola unità di business (fig. 14).
Fig.14: Le fonti di profitto e la distinzione tra strategia a livello di corporate e strategia a livello di singola unità di business.

Fonte: R.M. GRANT, “L’analisi strategica nella gestione aziendale”, Il Mulino 1994, pag. 38.
La strategia a livello di corporate definisce i settori e i mercati all’interno dei quali l’impresa intende posizionarsi e comprende le scelte di diversificazione, integrazione verticale, acquisizione, cessione oltre alle decisioni sulle nuove iniziative.
La strategia a livello di business determina il comportamento competitivo dell’impresa all’interno di un settore o di un mercato specifico. Indipendentemente dal comportamento che l’impresa avrà (leader o follower), dovrà adottare una determinata strategia che le consentirà di ottenere un vantaggio competitivo rispetto agli avversari. Tale tipo di strategia è definito “strategia competitiva”.
Facendo ricorso ai concetti sopra ricordati, si analizzerà ora in modo più specifico il comportamento strategico delle imprese alberghiere. L’analisi verrà sviluppata con riferimento ai concetti di strategia di corporate, utile per avere una visione chiara e completa del mercato in cui l’impresa decide di andare ad operare; e di strategia di business, per conoscere meglio la concorrenza e si suoi movimenti e per acquisire nei loro confronti un vantaggio competitivo.
In questo capitolo verrà dato maggior risalto alla strategia di business, piuttosto che a quella di corporate, in quanto la realizzazione di un vantaggio competitivo rappresenta la vera chiave del successo di un’impresa55.
Inoltre, è a livello del singolo business, della singola area strategica di attività e talvolta soltanto con riferimento al singolo prodotto destinato a uno specifico segmento, che si riesce a discutere di strategia competitiva con sufficiente concretezza, nel senso che vengono proposte, esaminate, decise ed attuate le azioni attraverso cui ogni azienda si confronta con specifici concorrenti e decide il proprio percorso evolutivo.
III.3. L’orientamento dell’impresa alberghiera nei confronti del mercato: la strategia di corporate.
L’orientamento dell’impresa nei confronti del mercato, secondo Kotler56, può essere distinto in più fasi:
• individuazione dei diversi segmenti di mercato;
• scelta del mercato obiettivo;
• posizionamento del prodotto.
L’importanza delle prime due fasi è fondamentale per prendere delle decisioni strategiche vista la complessità e la varietà del mercato turistico. Questo infatti è composto da numerosi e differenti segmenti, rappresentati ciascuno da un gruppo omogeneo di potenziali consumatori con bisogni e comportamenti simili da soddisfare.
Una strategia di marketing può essere elaborata per l’intero mercato, anche se deve avere come target tutto l’universo dei potenziali consumatori non è certamente una manovra di facile attuazione.
Un’impresa, per quanto grande e organizzata, non può soddisfare tutti i possibili segmenti di mercato.
Va quindi esaminata la possibilità, derivante da fattori aziendali (capacità, dimensioni, organizzazione, rete distributiva, ecc.), di alimentare e incentivare uno o più segmenti di mercato.
Infatti alcune scelte strategiche possono andare bene per un determinato segmento ma non per un altro: si pensi, per esempio, al “turista elitario” che viaggia in maniera completamente diversa dal turista di massa.
L’impresa eviterà di interessarsi al mercato universale e concentrerà la propria attenzione verso determinati segmenti che le interessano maggiormente e che ritiene di poter soddisfare con i propri prodotti o servizi.
Per individuare i diversi segmenti e valutarne l’attrattività è possibile utilizzare “criteri di segmentazione” che mettono in risalto i principali aspetti della domanda turistica, quali ad esempio57:
• criterio demo-economico (età, sesso, occupazione, istruzione, reddito, stato civile);
• criterio del nucleo familiare;
• criterio geografico (localizzazione geografica);
• criterio psicografico (diversi atteggiamenti dei consumatori derivanti da motivazioni differenti).
Lo schema proposto (fig. 15) può chiarire meglio il concetto di segmentazione del mercato turistico 58.
A questa fase fa seguito un’attenta analisi volta ad individuare e scegliere il “mercato obiettivo”, cioè quel particolare segmento (o segmenti) che l’impresa turistica intenderà alimentare e soddisfare grazie ad una specifica attività di marketing59.
E’ possibile scegliere a questo proposito tre differenti scelte strategiche:
• la scelta di servire l’intero mercato (marketing indifferenziato);
• la scelta di servire un solo segmento (mono-segmentazione);
• la scelta di servire più segmenti (segmentazione multipla).
L’impresa elaborerà le proprie scelte in base a diversi fattori quali ad esempio le risorse disponibili, il contesto ambientale in cui è inserito l’albergo, le necessità di diversificare un prodotto, il lancio di un nuovo prodotto o a seguito di modificazioni evidenti della domanda, anche a causa delle attività della concorrenza.
Nel primo caso, e cioè nel marketing indifferenziato l’impresa pone sul mercato un unico prodotto e tende a concentrare su di esso l’attenzione del maggior numero di acquirenti possibili (ma come ho già ricordato in precedenza è una scelta molto difficile).
Fig.15: Il concetto di segmentazione nel mercato turistico.

Provenienza
Motivazione
Età
Reddito
Interesse
prevalente
Programma
Fonte: elaborazione personale.
Nella segmentazione, invece, è l’impresa stessa che deve concentrarsi su una parte del mercato, elaborando un programma di marketing specifico e soddisfacendo bisogni e richieste particolari della domanda.
Nella mono-segmentazione, si seleziona uno specifico segmento di mercato orientando su di esso il programma di marketing dell’impresa. Questo metodo può risultare utile nei casi in cui si voglia sondare o conoscere un nuovo mercato, oppure concentrarsi su un settore specifico.
E’ il caso del percorso strategico della catena Jolly Hotel che nel progressivo processo di riposizionamento del prodotto ha spostato l’attenzione, rivolta inizialmente ad una clientela mista leisure e affari, verso una specializzazione nel solo segmento affari di qualità elevata.
Nella segmentazione multipla, invece, l’impresa immette sul mercato più prodotti in più segmenti diversi tra loro; dovranno attivarsi, quindi, più strategie di marketing in ordine ai prodotti da lanciare nei vari segmenti. Questo metodo può essere considerato a metà tra il marketing indifferenziato e la mono-segmentazione.
Il caso Accor può essere un esempio di segmentazione multipla. Accor opera in diversi settori turistici e solo in quello dell’ospitalità alberghiera è presente sul mercato con prodotti diversi, fra l’altro individuati da marchi differenti, che soddisfano vari segmenti.
Una volta identificato il particolare segmento (o i segmenti) nel quale l’impresa alberghiera intende elaborare la propria strategia, concentrandovi l’insieme delle risorse disponibili, bisognerà stabilire il posizionamento del prodotto nei confronti della concorrenza già presente sul mercato.
Il posizionamento consiste nell’impostazione e nello sviluppo di un prodotto in modo tale che esso possa assumere un preciso ruolo nella mente del consumatore, permettendo in questo modo ai potenziali fruitori di identificare un prodotto e renderne la scelta più precisa rispetto alla concorrenza60.
Per meglio comprendere questo concetto si può ricorrere all’uso di grafici o mappe di posizionamento strategico dell’impresa rispetto ai concorrenti. Questo metodo è ormai diffuso e può trovare impiego anche nell’analisi della concorrenza fra imprese alberghiere.
Per costruire tali grafici è necessario: individuare le variabili di segmentazione e selezionare le più significative, acquisire la valutazione di un campione significativo di clienti e tradurle sinteticamente sulla mappa.
Applicando questa tecnica di analisi della concorrenza tra imprese alberghiere si potrebbe ad esempio predisporre una mappa come quella prodotta nella figura 16.

Fig.16: Posizionamento di un albergo di villeggiatura (A) rispetto ai fattori di attrattività interni ed esterni.

C4

C1
C3

C2

Fonte: M. RISPOLI, “Risposte strategiche alla complessità”, Giappichelli, Torino 1995, pag. 173.
Questo grafico è riferito ad un particolare prodotto posizionato in un segmento specifico di mercato e, trattandosi di imprese alberghiere, in una determinata località.
E’ un grafico che si può costruire per rappresentare la mappa di posizionamento di un singolo stabilimento alberghiero (albergo A), sia esso una delle molte unità operative di una catena, sia invece l’unica unità di un’impresa “single unit” la cui offerta è rivolta a un particolare segmento di mercato, cioè a un particolare gruppo di potenziali utilizzatori.
Proprio la percezione di questo gruppo di utilizzatori è alla base del posizionamento del prodotto dell’albergo, cioè del processo che porta a identificare la “posizione” che esso occupa nella mente degli utilizzatori rispetto alle posizioni occupate da altre marche di prodotto (alberghi concorrenti CC, C2, C3, C4) con le quali si trova in competizione.
E’ necessario scegliere i caratteri da porre a confronto, cioè le variabili da utilizzare, che in questo caso sono:
• l’ubicazione degli alberghi rispetto ai fattori di attrattività della località (lontananza o vicinanza);
• la maggiore o minore presenza di attrattive interne all’albergo (ad esempio le attività per passare il tempo messe a disposizione dal personale dell’hotel: piscina, discoteca, escursioni, ecc.).
In questo esempio si fa riferimento a un segmento di mercato vacanziero e in particolare a quello di villeggiatura, dove i fattori di attrattiva più rilevanti sono quelli collegati all’impiego del tempo libero e alle caratteristiche paesaggistiche.
Nel caso ipotizzato, l’albergo rispetto al quale si sviluppa l’analisi è posizionato in modo da proporre un accettabile mix fra la capacità di attrattiva fondata sui servizi sviluppati all’interno e quella che risiede nei valori ambientali locali; Tuttavia esso si trova in una posizione di svantaggio rispetto a C1, che presenta anch’esso un mix equilibrato ma di un valore attrattivo nettamente superiore.
Fra gli altri concorrenti, l’albergo che potrebbe costituire una minaccia reale per il “nostro” albergo è il C2, in quanto, pur presentando un livello più basso per quanto attiene ai fattori di attrattiva organizzati all’interno dell’albergo, beneficia di un’ubicazione all’interno della località che sfrutta maggiormente fattori chiave quali le qualità paesistiche e naturalistiche, potendo in tal modo convogliare quella parte della domanda particolarmente sensibile a tali aspetti.
L’obiettivo di questa analisi è quello di conoscere l’esatta intensità della concorrenza all’interno del segmento, di individuare i punti di forza e di debolezza della stessa e la posizione occupata dal proprio prodotto rispetto al mercato.
Dopo aver esaminato questi dati risulterà più facile scegliere le azioni e le specifiche mosse strategiche da attuare per migliorare la capacità competitiva del prodotto.
Ad esempio, la strada giusta per ottenere un vantaggio potrebbe essere quella di focalizzare gli sforzi per migliorare un attributo che esce perdente dal confronto con i migliori concorrenti oppure potrebbe essere più conveniente un’altra opzione: sottolineare attraverso la comunicazione la validità e l’importanza degli altri attributi e investire ulteriormente in essi per acquisire una leadership specifica (ad esempio, il migliore ristorante, oppure l’unico albergo con vasche dotate di idromassaggi).
III.4. Risorse, competenze e vantaggio competitivo: la strategia business.
Dopo aver individuato il contesto settoriale in cui è inserita l’impresa, in questo paragrafo l’analisi si sposterà allo studio delle caratteristiche interne dell’impresa stessa.
Si focalizzerà l’attenzione sull’impresa in modo molto specifico: identificare le potenzialità di realizzazione del vantaggio competitivo da parte sua, valutando le risorse e le competenze di cui dispone o alle quale può accedere, è l’obiettivo di questo capitolo61.
Esistono due approcci denominati rispettivamente “resource-based view” e “competence-based strategies” che considerano l’impresa come un insieme di risorse e competenze, che da un lato, si propongono di identificare l’impresa in base a ciò che essa è in grado di fare, piuttosto che ai bisogni che essa può soddisfare; dall’altro, focalizzando l’attenzione sul significato competitivo di tali risorse, ossia su come queste influiscano sulla formazione di vantaggi competitivi.
L’importanza rivestita dalle risorse e dalle competenze per valutare l’analisi strategica di lungo periodo dell’ambiente interno all’azienda è spiegabile per due motivi.
Il primo è legato al ruolo delle risorse nella definizione di identità dell’impresa.
Definire l’identità dell’impresa orientandosi solo sull’ambiente esterno non offre un fondamento solido per la formulazione di una strategia di lungo periodo, in quanto i fattori esterni sono soggetti a continui mutamenti (ad esempio la tecnologia e i bisogni dei clienti cambiano velocemente).
E’ necessario, quindi, identificare l’impresa sulla base di risorse e competenze interne che rappresentano elementi molto più stabili.
Il secondo motivo che spinge a considerare le risorse come il fondamento della strategia di un’impresa è il fatto che i profitti derivano in ultima analisi dalle risorse possedute e controllate.
III.4.1. I diversi tipi di risorse e competenze rilevanti per l’offerta di prodotti alberghieri.
Il punto di partenza dell’analisi è l’introduzione e la valutazione delle risorse e delle competenze di cui l’impresa dispone. In particolare si farà riferimento a quelle legate alla produzione alberghiera rilevanti per sviluppare e consolidare vantaggi competitivi62.
Elencare le risorse e le competenze di un’impresa può risultare estremamente difficile, infatti nella maggior parte delle imprese non esiste un documento contabile o gestionale che riporti tale elenco.
In particolare se si considera la produzione alberghiera che si fonda in larga parte su elementi di natura immateriale, è inevitabile porsi la domanda: quando determinate abilità devono considerarsi risorse e quando competenze?
E’ possibile rispondere nel seguente modo: le risorse sono gli elementi, di natura materiale ed immateriale, che in un certo momento, possono essere impiegati secondo determinate combinazioni.
Le competenze sono il set di combinazioni che, sempre in un certo momento, sono potenzialmente attuabili e costituiscono il potenziale di risposta dell’organizzazione63.
Bisogna tenere presente che nel tempo il numero di combinazioni attuabili cresce con la sperimentazione e l’innovazione, così come il consolidarsi di determinate risposte accresce il capitale di risorse. Una determinata competenza che si consolida finisce per diventare una risorsa, mentre nuove combinazioni di risorse aumentano il repertorio di competenze.
Si classificheranno qui di seguito le principali risorse e competenze che caratterizzano il settore alberghiero e, in qualche caso, stante la loro stretta connessione, è inevitabile che possano sovrapporsi parzialmente:
● strutture, impianti, attrezzature;
● ubicazione e fattori di attrattiva;
● risorse umane;
● risorse organizzative, manageriali, tecnologiche;
● immagine, reputazione, marchi.
Strutture, impianti, attrezzature. L’insieme delle strutture, degli impianti e delle attrezzature, costituiscono la componente hard dell’ambiente di erogazione dei servizi alberghieri e rappresentano quelle risorse tangibili che possono essere identificate e valutate più facilmente.
L’ambiente di erogazione può essere descritto attraverso diversi caratteri, riconducibili ad esempio all’accessibilità, alla funzionalità, allo stile, alla gamma di facilities disponibili, che risultano dipendenti dalle caratteristiche architettoniche degli impianti, delle attrezzature e del lay-out.
Ciò che risulta importante evidenziare è che tali elementi assumono significato se rapportati ai segmenti di domanda, e quindi al tipo di prodotto/i, cui si rivolge l’offerta.
Inoltre, occorre rilevare che le strutture vincolano la capacità produttiva totale in quanto hanno uno specifico impatto sulle condizioni di rigidità che caratterizzano la produzione alberghiera, per esempio permettono in vario modo, oppure non consentono, la contemporanea presenza in alberghi di segmenti di clientela diversi che hanno comportamenti (ad esempio orari) differenti.
Proprio il grado di elasticità e flessibilità connesso alle caratteristiche di strutture, impianti e attrezzature oltre a quello delle risorse umane e dei servizi, è un elemento che deve essere valutato con particolare attenzione nelle strategie e nelle politiche di offerta e di differenziazione del prodotto rispetto alla composizione della domanda, in quanto una sua errata valutazione può rendere vani gli sforzi e le risorse investite nel marketing dall’impresa alberghiera.
Considerando le forme di offerta più articolate della singola impresa alberghiera single unit, quali le imprese multi unit che gestiscono più stabilimenti, deve essere valutato anche il grado di omogeneità delle caratteristiche delle diverse strutture.
La possibilità di rivolgere l’offerta a più segmenti o, all’estremo opposto, ad un unico segmento con un prodotto standard, come è il caso del marchio “Motel 6”, non può prescindere da questa valutazione64.
La disomogeneità dei diversi ambienti di erogazione può creare confusione nella percezione di un prodotto che si vuole offrire come standard, oppure, dandone una lettura in positivo, la mancata considerazione di questo aspetto da parte dei managers può portare a trascurare la possibilità di valorizzare delle differenze.

Ubicazione e fattori di attrattiva. Una delle risorse che assume maggior rilievo nelle decisioni strategiche è l’ubicazione, cioè il contesto ambientale nel quale si collocano gli stabilimenti alberghieri.
La posizione dell’albergo deve essere valutata con attenzione facendo riferimento prima di tutto alla specifica località in cui sorgerà l’albergo. Si distinguono centri balneari, montani, lacuali; città d’arte, d’affari, miste; località lungo vie di comunicazione o di particolare interesse turistico; ciascuna caratterizzata da differenti flussi turistici.
In secondo luogo, bisogna valutare l’importanza dei fattori di attrattiva presenti nella località dove sarà situato l’albergo; infatti a seconda delle motivazioni dei clienti può avere maggior rilievo un’ubicazione particolarmente importante per “l’atmosfera” o il “clima”, oppure l’accessibilità e il tempo di spostamento necessari per raggiungere le attrattive di interesse (la vicinanza a vie di accesso agli impianti di risalita in una località montana, la prossimità rispetto a ingressi della metropolitana in una grande città).
La corretta percezione della località e dei fattori di attrattiva permette all’impresa di sfruttare al meglio la “ricchezza” dell’area in cui è ubicato l’albergo; ricchezza intesa in termini di paesaggio, arte, rete di trasporti, e altri elementi.
E’ importante valutare attentamente queste caratteristiche facendo ruotare attorno ad esse il vantaggio competitivo dell’impresa.
Il rapporto tra ubicazione e attrattive deve essere valutato anche in una prospettiva più ampia di quella che si riferisce alla singola località. Un’impresa alberghiera (o un altro tipo di forma di offerta) può infatti operare con uno o più prodotti (linee) in più località, in un ambito geografico nazionale, regionale, o internazionale.
In questo caso la località e l’ubicazione di tipo differente possono costituire uno dei principali fattori di differenziazione del prodotto. I diversi contesti ambientali e i fattori di attrattiva presenti, combinati con i servizi alberghieri, consentono infatti di rispondere a motivazioni ed esigenze di domanda differenti.
La risorsa ubicazionale può costituire la base su cui creare proposte e combinazioni rivolte a segmenti diversi, dando attuazione ad una strategia di approfondimento della linea di prodotti offerti.
In sintesi, l’articolazione territoriale, ovvero le caratteristiche quantitative e qualitative delle ubicazioni, rappresenta una risorsa importante su cui si basano le politiche di prodotto, in quanto ne condiziona le potenzialità in termini di successo di vendita e di profitto.
Risorse umane. L’importanza strategica delle risorse umane, formate dall’insieme delle capacità e delle competenze del personale, può rivelarsi decisiva quando assicurano un vantaggio competitivo.
Da un lato, però, la loro formazione e la loro accumulazione non è certo facile e richiede tempi non brevi, anche se si tratta di risorse che non sono soggette a consumarsi con il loro impiego nel processo di produzione, bensì ad accrescersi via via65; dall’altro, la loro fungibilità e quindi la facile utilizzabilità in altre organizzazioni dello stesso settore, crea le condizioni affinché si sviluppi e permanga un rischio imminente di “perdere” del personale che ricopre posizioni chiave nell’organizzazione.
Le risorse e le competenze riguardanti il personale sono molteplici e di diverso tipo e attengono alle capacità individuali e collettive, operative e manageriali.
Il grado di addestramento, di formazione, di esperienza senz’altro determinano il potenziale di risposta del personale nelle diverse fasi di produzione ed erogazione.
Tuttavia, devono essere considerate, sia le abilità (skills) che attengono alla mansione specifica svolta (ad esempio, conoscenza degli stili di servizio per i camerieri di sala, delle linee di cucina per gli addetti alla cucina, della gestione del cliente e le tecniche di booking per il personale del ricevimento, ecc.), sia le competenze, la cultura e la “esperienza” che fondano la capacità di fronteggiare, assumendo decisioni e comportamenti coerenti con gli obiettivi aziendali, le molteplici situazioni che si presentano nel concreto operare66.
A questo proposito, si devono porre in particolare evidenza due aspetti che caratterizzano le competenze delle risorse umane nella produzione alberghiera: la capacità relazionale e la capacità di “problem solving”.
Nei rapporti con i clienti e gli utilizzatori, risultano fondamentali le capacità connesse al dialogo e all’interazione, dalle più banali, quali la conoscenza delle lingue e delle culture degli ospiti, alle capacità di problem solving, ossia di far fronte a situazioni nuove, non previste, determinate dalla relazione con il cliente o l’utilizzatore.
Un altro carattere che qualifica il potenziale delle risorse umane è la flessibilità. Un aspetto da porre in particolare evidenza nella produzione alberghiera è la possibilità di acquisire il massimo grado di flessibilità adattando quantitativamente e qualitativamente le risorse umane alle diverse necessità di erogazione.
Questa possibilità si basa sull’adozione di misure organizzative e gestionali per regolare il rapporto con i dipendenti quali il part time, la collaborazione occasionale, la rotazione delle mansioni, tutte soluzioni volte, da un lato, ad aumentare l’elasticità di impiego del personale; dall’altro ad aumentare la flessibilità, ampliando e arricchendo, assieme ai programmi di formazione, le abilità e le competenze.

Risorse organizzative, manageriali e tecnologiche. Con questi termini, si fa riferimento all’insieme di risorse e capacità attraverso le quali si esplica il modo di operare dell’impresa, ovvero, da un lato, l’insieme dei processi, procedure, meccanismi, che operativamente ne regolano le varie fasi e attività di produzione; dall’altro la cultura e la conoscenza che caratterizzano il suo modo di apprendere ed evolvere.
Le risorse e le competenze organizzative e manageriali possono avere natura tacita, come l’abilità dei managers, o tradursi in processi e procedure formalizzanti, consolidati e replicabili, come, per fare solo qualche esempio, i sistemi di programmazione e controllo, i programmi di ricerca e selezione del personale, le tecniche di monitoraggio e analisi sistematica della concorrenza.
L’identificazione e l’analisi di questo tipo di risorse per l’impresa alberghiera può essere effettuata, come per qualunque tipo di impresa, riferendosi alla classificazione funzionale delle attività, oppure alla catena del valore e allo studio dei processi e delle procedure, che indagano le competenze richieste ad ogni livello del processo di produzione67.
La catena del valore fornisce uno schema di analisi di grande utilità per l’analisi del vantaggio competitivo in termini di differenziazione. Attraverso l’analisi dei modi di creazione del valore per i clienti e la valutazione sistematica dell’importanza che rivestono le diverse attività dell’impresa nel determinare le fonti della differenziazione, la catena del valore consente di far incontrare le fonti della differenziazione dal lato della domanda e da quello dell’offerta.
Infine, l’obiettivo di questi strumenti è quello di identificare le competenze che permettono di distinguersi dalle altre imprese rispondendo alla domanda: in che cosa l’impresa sa fare meglio dei concorrenti? Tali competenze sono state definite competenze distintive.
La tecnologia, o meglio le tecnologie, che caratterizzano la produzione alberghiera, svolgono anche in questo settore un ruolo cruciale nell’identificare un complesso di conoscenze di base riguardanti tutte le attività funzionali che permettono di progettare, gestire, migliorare, innovare i sistemi di produzione.
In relazione alle strategie perseguite, il sistema di produzione-erogazione assume caratteri specifici. L’approccio e le tecniche manageriali possono far leva, o sulla standardizzazione, disegnando processi e procedure fortemente strutturati, in cui i singoli compiti tendono ad essere ripetitivi, e spesso in parte automatizzati con le “macchine” o sulla differenziazione.
Un esempio la soluzione adottata dalla catena “Formule 1” del Gruppo Accor. Il concetto base del prodotto offerto da “Formule 1” consiste nel proporre degli alberghi nuovi e “pratici”, caratterizzati da un rapporto qualità-prezzo molto competitivo, in cui assumono rilievo gli elementi di standardizzazione e di automazione.
Il ricevimento, per esempio, è assicurato 24 ore su 24, ma con modalità diverse. In certe ore con la presenza di un receptionist, nelle altre ore attraverso un terminale di ricevimento esterno che consente, con l’impiego di una carta di credito, di acquistare il servizio di pernottamento, di ottenere la fattura e un codice di accesso all’albergo e alla propria camera.
Attraverso questo metodo di automazione l’impresa è quindi in grado di raggiungere un vantaggio competitivo di costo rispetto agli avversari grazie a delle tecnologie di processo più avanzate e al risparmio sui costi del personale.
All’altro estremo l’approccio e le tecniche possono far leva invece su processi più flessibili, strutturati a priori solo in parte, più adatti a rispondere a esigenze specifiche.
In questo caso l’impresa cerca di realizzare un vantaggio competitivo di differenziazione offrendo qualcosa di unico a cui gli acquirenti attribuiscono un valore che va al di là di una semplice offerta basata sui prezzi.
La capacità dell’impresa di differenziarsi è legata alle caratteristiche dei prodotti, che comprendono le dimensioni, il colore, il design, i servizi offerti, i materiali e la tecnologia usata. Più un prodotto è complesso e deve soddisfare bisogni complessi, come può essere una vacanza, e più offre una gamma di possibilità di differenziazione molto più estesa.

Immagine, reputazione, marchi. Una buona reputazione presso i clienti può essere generata dal possesso di marchi conosciuti e affidabili e dall’immagine creata dall’albergo.
L’immagine costituisce il riferimento più immediato e diretto di cui dispone il cliente prima di “sperimentare” il prodotto offerto dall’impresa alberghiera. Si tratta dunque di una leva fondamentale che, “posizionando” nella mente del cliente l’offerta dell’impresa rispetto a quella della concorrenza e creando aspettative rispetto alla qualità del prodotto, è in grado di incidere in modo rilevante sulle sue scelte.
Risulta quindi necessario per le imprese monitorare con estrema attenzione l’immagine che viene percepita dai clienti ed intervenire sulla comunicazione e su tutti gli elementi del prodotto e del processo di erogazione che più direttamente incidono su tale percezione.
La percezione dell’immagine da parte del cliente, mediata dalla sua cultura e dalla sua esperienza, è generata dall’insieme di informazioni e “segnali” che lo raggiungono e che provengono principalmente da:
- la comunicazione che l’azienda attua mediante strumenti quali la pubblicità, la promozione, ecc.;
- i segnali e le informazioni che l’azienda trasmette erogando il servizio;
- lo stile del personale di contatto;
- l’atmosfera dell’ambiente di erogazione;
- le esperienze e i messaggi trasmessi dagli altri clienti che in precedenza hanno usufruito dei servizi.
Completata l’analisi delle più rilevanti risorse e competenze nella produzione alberghiera, l’impresa sarà ora in grado di definire le sue potenzialità e i margini di manovra, qualificando meglio, nelle situazioni specifiche, sia il valore e l’utilità delle risorse interne rispetto alle diverse possibili opzioni strategiche (paragrafo III.5.), sia le potenzialità di combinazione sinergica con risorse eterne.
Tab.5: Classificazione e caratteristiche delle principali risorse e competenze dell’impresa alberghiera.
RISORSE E COMPETENZE
CARATTERISTICHE PRINCIPALI
Strutture, impianti e attrezzature
Le dimensioni, l’accessibilità e la funzionalità delle strutture; la flessibilità di impianti e attrezzature; il grado di omogeneità delle strutture.
Ubicazione e fattori di attrattiva
La localizzazione specifica dell’albergo (centro balneare, montano, città d’arte, ecc.); sfruttamento dei fattori di attrattività presenti nella località dove è situato l’albergo.
Risorse umane
Il grado di addestramento, di formazione e l’esperienza del personale determinano le capacità e le abilità (skills) di cui dispone l’impresa.
L’adattabilità dei dipendenti determina la flessibilità strategica dell’impresa.
Risorse organizzative, manageriali e tecnologiche
Abilità dei managers nella gestione delle diverse attività dell’impresa (dai sistemi di programmazione e controllo alla selezione del personale); la disponibilità di tecnologie avanzate permette di mantenere un vantaggio competitivo in termini sia di costo che di differenziazione.
Immagine, reputazione e marchi
Una buona reputazione presso i clienti si può ottenere grazie all’immagine (fama di qualità e affidabilità) dell’albergo, al possesso di marchi, a consolidate relazioni con i clienti.
Fonte: R.M. GRANT, “L’analisi strategica nella gestione aziendale”, Il Mulino, Bologna 1994.
III.4.2. Capacità delle risorse e delle competenze di generare un vantaggio mantenibile nel tempo.
Quali caratteristiche devono possedere le risorse e le competenze per essere fonte di vantaggi mantenibili nel lungo periodo68? Secondo Barney queste caratteristiche possono essere definite sulla base di quattro fattori chiave da attribuire alle risorse.
Queste devono essere69:
● di valore strategico (valuable);
● rare (rare);
● imperfettamente imitabili (imperfectly imitable);
● non sostituibili (no-substitutability).
Il valore strategico è attribuito alle risorse quando queste consentono di concepire e attuare comportamenti (azioni strategiche) che, attraverso il miglioramento della performance, conducano e consentano all’impresa di porsi in pozione di vantaggio rispetto ai concorrenti.
La rarità è un attributo che appare ovvio nel definire la fonte di vantaggio competitivo, dal momento che soltanto una specifica risorsa scarsamente reperibile sul mercato, rilevante per l’attuazione delle strategie in un dato contesto settoriale, può portare le imprese che la posseggono a concretizzare e mantenere una posizione di superiorità.
Le risorse immateriali, come la reputazione, le informazioni ed il know-how, sono quelle che più incorporano questa caratteristica, in quanto sono difficilmente acquisibili da parte dei concorrenti.
L’imperfetta imitabilità, altrettanto rilevante, può risiedere in uno o più motivi, quali:
a) le condizioni storiche uniche e irripetibili nelle quali si è sviluppato il vantaggio della singola impresa;
b) l’ambiguità casuale che lega la risorsa al vantaggio competitivo;
c) la complessità sociale dell’ambiente nel quale si forma il vantaggio dell’impresa sulle altre.
La non sostituibilità si riferisce alla circostanza in cui una risorsa, inserita in una specifica organizzazione ed impiegata nella realizzazione di una particolare opzione strategica non può essere rimpiazzata da un’altra risorsa, il che significa che non sono disponibili risorse strategicamente equivalenti.
Risorse e competenze, rilevanti in uno specifico contesto competitivo, che possiedono una di questa quattro caratteristiche sono in grado di sostenere e trarre profitti nel lungo periodo dal vantaggio competitivo. Questa superiorità della singola impresa alberghiera rispetto ai concorrenti opera come “meccanismo di isolamento”.
La catena francese “Formule 1”, come abbiamo già ricordato, è stata in grado di sfruttare al meglio particolari risorse e competenze, soprattutto legate al fattore umano e tecnologico, creando così un prodotto nuovo ed unico per il mercato alberghiero.
III.5. Le opzioni strategiche delle imprese alberghiere.
L’analisi strategica condotta fino a questo momento è stata utile per individuare correttamente l’ambito competitivo entro il quale un’impresa alberghiera si posiziona e si confronta con le altre e per sottolineare l’importanza delle risorse e delle competenze sviluppate entro la singola impresa, che rappresentano le basi per costruire un vantaggio competitivo durevole nel medio-lungo periodo.
L’insieme di queste conoscenze sono necessarie al manager alberghiero in quanto gli consentono di prendere decisioni più coerenti, in base alla situazione competitiva e alle principali caratteristiche dell’impresa, in merito alle diverse scelte strategiche da adottare.
Per ricondurre a un livello sufficiente d’omogeneità il vasto ventaglio di soluzioni che le aziende adottano per rispondere alle mutevoli esigenze della clientela e, più in generale, alla continua evoluzione del proprio ambiente competitivo, è utile adottare lo schema delle opzioni strategiche nell’ipotesi implicita che le imprese perseguano la crescita sia qualitativa sia quantitativa.
E’ possibile individuare tre gruppi di opzioni strategiche70:
1. sviluppo con prodotti già esistenti nell’ambito delle linee esistenti: partendo da quelle strategie che non fanno uscire l’impresa dall’ambito del prodotto e del mercato attuale (forzatura del mercato, sottrazione dei clienti ai concorrenti), arrivando a considerare quelle che portano l’impresa in nuovi mercati non solo geografici (nuovi usi, nuove aree geografiche);
2. sviluppo di prodotti nuovi nell’ambito della linea o delle linee esistenti: si parlerà delle strategie di differenziazione che modificano i prodotti e la loro numerosità mediante: innovazioni nei prodotti esistenti (modernizzazione); inserimento di prodotti nuovi accanto a quelli esistenti (approfondimento della linea);
3. sviluppo con modificazione della gamma nell’ambito di linee collegate: riguarda le strategie di diversificazione che portano l’impresa ad entrare in nuovi business che si affiancano a quelli esistenti, sia in senso verticale (integrazione) che orizzontale (diversificazione omogenea).
III.5.1. Strategie fondate su prodotti già esistenti nell’ambito della linea o delle linee esistenti.
Il primo gruppo di strategie che verrà analizzato individua quelle imprese alberghiere che continuano ad operare strettamente entro l’ambito delle loro conoscenze e della loro esperienza, adottando cioè azioni strategiche basate su prodotti e sulle linee produttive già esistenti.
Strategia di forzatura del mercato
Questa strategia ha come obiettivo la crescita dell’impresa sull’attuale mercato con gli attuali prodotti e si fonda sull’ipotesi che il contesto ambientale e quello specifico del settore siano favorevoli alla crescita della domanda.
L’obiettivo della crescita può essere seguito dall’impresa alberghiera prima aumentando il tasso di occupazione delle camere e delle unità operative esistenti, poi aggiungendo nuova capacità ricettiva ampliando uno o più alberghi oppure affiancandone di nuovi del tutto simili ad essi nella stessa (o nelle stesse) località dove già opera l’impresa.
In sintesi, la strategia si sviluppa senza introdurre elementi di novità, né dal lato del mercato, né da quello del prodotto.
Una strategia di questo tipo porta a “farsi largo” per mezzo dell’azione di marketing in un mercato in crescita e, sebbene induca una modificazione delle quote di mercato, non è vissuta dai concorrenti come chiaramente aggressiva in quanto nel medesimo tempo anche le altre imprese alberghiere presenti nella località aumentano i volumi di produzione (presenza di ospiti) seppure in misura contenuta.
Strategia di sottrazione dei clienti ai concorrenti
Qualora l’ipotesi relativa all’andamento della domanda sia diversa dal caso precedente e preveda invece una sostanziale stagnazione del mercato, in quanto il settore è giunto alla sua fase di saturazione, allora la strategia di crescita dell’impresa alberghiera senza l’introduzione di alcun elemento di novità assumerebbe oggettivamente un carattere aggressivo poiché potrebbe realizzarsi solo con la diminuzione dei volumi di produzione dei concorrenti.
Questo tipo di azione viene infatti denominato: strategia di sottrazione dei clienti ai concorrenti.
Anche tramite questa opzione strategica l’azione di marketing assume grande importanza ed è fondata soprattutto su decise manovre di ribasso dei prezzi in modo tale da evidenziare le differenze rispetto ai concorrenti e per “dirottare” i clienti verso le proprie strutture produttive (gli alberghi)71.
Nella fase di attuazione, soltanto l’acquisizione del controllo di uno dei concorrenti (incorporazione o soltanto acquisizione del capitale di comando) scherma in un primo momento le intenzioni aggressive dell’impresa che adotta questa strategia.
L’impresa alberghiera, che sviluppa la strategia con la variante alla quale ci riferiamo, aumenta la propria capacità produttiva e cresce dal punti di vista dimensionale, facendo diventare propri i clienti che si servivano in precedenza delle strutture alberghiere acquisite, senza che, nel breve andare, si riducano sia le quote di mercato che i volumi produttivi (presenze di clienti) delle imprese non coinvolte nel processo di acquisizione.
Quando le prospettive di crescita con gli attuali prodotti sugli attuali mercati non appaiono positive, l’attenzione strategica delle imprese si sposta verso decisioni che si fondano su iniziative che modificano l’assetto del prodotto oppure portano l’impresa a entrare in nuovi mercati, non solo geografici, con i prodotti esistenti.
Cosa vuol dire per un’impresa alberghiera entrare in nuovi mercati?
Strategia di estensione dell’uso del prodotto
Una prima risposta si può dare adottando questa strategia. L’impresa alberghiera tende ad aumentare il volume di vendita mediante l’estensione dell’uso del prodotto alberghiero, che può essere ottenuta a seguito di un’iniziativa innovativa sia dell’offerta sia della domanda.
Entrare in nuovi mercati vuol dire quindi, in questo senso, produrre ed erogare gli attuali servizi a un insieme di clienti diverso da quello usuale, che scoprono autonomamente o sono indotti a scoprire che il prodotto loro offerto, così com’è, cioè senza alcuna modifica, può soddisfare convenientemente le loro esigenze.
Sviluppo delle vendite in nuovi mercati geografici
Entrare in nuovi mercati vuol dire anche differenziare geograficamente il proprio rapporto con il mercato, cioè adottare una strategia di sviluppo delle vendite in nuovi mercati geografici.
Per un’impresa alberghiera ciò può essere realizzato in due modi:
● costituendo in nuove località della capacità ricettiva addizionale (aprire nuovi alberghi);
● sviluppando un’azione promozionale e di vendita in un’area geografica nuova al fine di convogliare utilizzatori dei propri prodotti assolutamente nuovi.
III.5.2. Le strategie fondate su prodotti nuovi nell’ambito della linea o delle linee esistenti.
In questo quadro trovano applicazione le strategie basate su nuovi prodotti, che potendo anche comportare cambiamenti notevoli nella natura delle imprese alberghiere, conseguenti ad esempio alla necessità di disporre di nuove attrezzature o di spazi addizionali, possono portare a soluzioni che prevedono non soltanto lo sviluppo interno, ma anche esterno, mediante l’acquisizione di strutture già operanti oppure l’attivazione di risorse esterne con varie forme di collaborazione fra imprese.
Strategia di modificazione dei prodotti esistenti
Questa strategia consiste nel modificare la composizione del pacchetto dei servizi offerti fino a quel momento. L’impresa alberghiera si impegna a mantenere valida la sua capacità di attrazione dei potenziali clienti rispondendo all’evoluzione delle strategie del mercato, da un lato, e alle mosse delle imprese concorrenti, dall’altro.
Molti servizi accessori rispetto al nucleo centrale, costituito dal pernottamento, con il passare del tempo possono diventare indispensabili per qualificare l’offerta dell’albergo (ad esempio il servizio di ristorazione riservato agli ospiti); al contrario altri servizi che in passato erano molto richiesti, possono non esserlo più, comportando solo un costo a cui non corrisponde un ritorno in termini di efficacia e di qualità del servizio complessivamente offerto (come ad esempio il servizio di lavanderia).
Come ci si può rendere conto, si tratta di una strategia di ammodernamento che punta a mantenere “aggiornati” i prodotti.
Oltre a costituire il risultato di una spinta proveniente dalla domanda, questa strategia si dimostra spesso come l’esito di uno sforzo di differenziazione dell’offerta mediante il quale l’impresa alberghiera cerca di sviluppare vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti72.
In situazioni in cui lo standard di riferimento del proprio prodotto è simile a quello dei prodotti forniti dalle altre imprese, è possibile ottenere dei vantaggi puntando al miglioramento della qualità e all’aumento del numero dei servizi offerti contribuendo a creare l’immagine di un prodotto più completo e appetibile.
Approfondimento della linea
L’esigenza di sviluppare la propria attività verso altri segmenti o fasce di mercato, può spingere l’impresa alberghiera ad aggiungere prodotti (servizi) nuovi a quelli esistenti.
Nuove combinazioni possono essere studiate per soddisfare clienti con differenti motivazioni, proponendo pacchetti di servizi diversi, adatti ad esigenze specifiche.
Un esempio può essere costituito dagli investimenti delle imprese alberghiere volti ad aggiungere, nella propria offerta, strutture di alloggio con caratteristiche particolari quali le suite, le camere con attrezzature per idromassaggi e altre facilities adatte a sviluppare condizioni di relax per gli ospiti.
Un altro esempio può essere tratto dall’offerta di pacchetti rivolti a soddisfare le esigenze di particolari segmenti della domanda come potrebbero essere i turisti del segmento affari individuale che desiderano utilizzare il loro tempo libero, libero da impegni di lavoro, in attività di visita alle principali attrazioni culturali o mondane di una città.
Questa strategia oltre a perseguire l’obiettivo di crescita da parte dell’azienda, tende a fornire una risposta in termini di rapporto con la domanda potenziale rispetto a interventi parziali nelle politiche delle singole aree funzionali.
In particolare l’approfondimento della linea può costituire una risposta strategica positiva alle difficoltà di saturare la capacità produttiva e ai problemi connessi con la stagionalità e la variabilità della domanda.
III.5.3. Le strategie fondate sulla modificazione della gamma nell’ambito di linee collegate.
Nel settore turistico risulta meno facile trattare in modo ordinato e coerente il tema delle strategie di sviluppo con nuove linee seppure collegate, rispetto a quanto possibile analizzando i settori manifatturieri.
Si tratta, infatti, di un campo di attività in cui non sempre sono sufficientemente definiti i confini di settore, e le diverse attività si svolgono sovente in stretta interrelazione, per formare, congiuntamente, ciò che agli occhi del turista è il prodotto nel suo complesso 73.
Trasporti, gestione di attrezzature sportive e per il tempo libero, alloggio, ristorazione, spettacoli, attività culturali, ecc., pur rappresentando un’unità complessa costituiscono, di solito, il campo di attività di più operatori, ma anche l’attività di una singola impresa che cerca di fornire in proprio una produzione molto articolata o “diversificata”, volendo può essere presente in più mercati o segmenti.
Il tipo di analisi e classificazione che si propone di seguito consente di distinguere le diverse situazioni che configurano tipi di business differenti, permettendo di cogliere il diverso significato strategico e le implicazioni organizzative e gestionali.
Strategia di integrazione verticale
Con il termine integrazione verticale si indica una crescita dell’impresa che avviene aggiungendo nuove linee produttive strettamente connesse, dal punto di vista dell’input o dell’output, all’attività precedentemente svolta.
Un’azienda alberghiera può “integrarsi” svolgendo, ad esempio, un’attività di “catering” oppure assumendo la funzione di vendita al dettaglio e di promozione sul punto vendita.
Nel primo caso si tratta di un’integrazione “a monte”: l’impresa alberghiera si impegna infatti a produrre anziché acquistare gli inputs necessari per svolgere l’attività di catering.
Nell’altro caso ipotizzato- apertura di uffici vendita nelle aree geografiche di maggiore attrazione turistica- si può affermare che si tratta di integrazione “a valle”, in quanto l’impresa alberghiera si integra in attività costituenti fasi successive alla sua produzione di base, che potrebbero essere svolte totalmente o parzialmente da altre imprese, o dalle agenzie di viaggio e turismo.
Per riuscire a comprendere la convenienza ad attuare strategie di integrazione verticale, si devono sviluppare i concetti di:
● integrazione eccedente;
● integrazione parziale,
in quanto corrispondenti alla grande maggioranza delle situazioni concrete.
Consideriamo prima il caso di un’integrazione a monte eccedente: ciò che si intende è lo sviluppo di un’attività che fornisca soltanto l’output necessario allo svolgimento dell’attività che si è integrata, ma consenta anche di offrire sul mercato parte della produzione ottenuta a monte.
Ad esempio, un servizio di rifornimento di prodotti alimentari e materiali vari di consumo per la gestione alberghiera (catering) che, eccedendo le necessità dell’impresa che si è integrata, viene venduto ad altre imprese dell’ospitalità e a quelle alberghiere in particolare, con la conseguenza che
queste ultime potrebbero venirsi a trovare nella duplice posizione di concorrenti e clienti dell’impresa che si è integrata in modo eccedente.
Viceversa, con l’integrazione parziale, si configura una situazione opposta: riferendoci allo stesso campo di attività (catering), l’impresa alberghiera si attrezza per soddisfare solo parte delle proprie esigenze di input, continuando a rifornirsi, per la parte che non può essere soddisfatta all’interno, da altre aziende del settore in cui è inserita integrandosi.
A determinare la convenienza a perseguire una piuttosto che l’altra di queste opzioni strategiche (integrazione completa, integrazione eccedente, integrazione parziale) possono concorrere sia fattori legati alle economie di scala (dimensione ottima minima delle singole fasi e delle dimensioni delle strutture alberghiere in rapporto con esse), sia fattori riconducibili a opportunità, o necessità, dal punto di vista strategico 74.
Da quest’ultimo punto di vista, si deve riflettere sulla circostanza che, sia prendendo in considerazione la prospettiva della domanda sia quella dell’offerta, la scelta di entrare in mercati nuovi con un diverso e spesso maggiore impegno di risorse e affrontando altri rischi dipende da molti fattori, connessi con l’andamento economico generale e con la struttura e la dinamica concorrenziale, da un lato, e dall’altro, con lo sviluppo interno di risorse umane, tecnologiche e finanziarie in eccesso rispetto al business di base dell’impresa (il servizio ricettivo nel caso dell’impresa alberghiera).
Strategia di diversificazione omogenea
Nel settore alberghiero o ricettivo, per strategia di diversificazione può intendersi anche un cambiamento dei mercati serviti, che comporti significative, per non dire radicali, modifiche del modo di operare e gestire, e non solo l’inserimento di varianti del prodotto esistente come nel caso della strategia di approfondimento della linea.
Nel senso ora accennato, può essere considerata diversificazione omogenea:
● sia la modificazione, nell’ambito di una particolare unità produttiva, dell’organizzazione e degli impianti al fine di produrre una nuova offerta da aggiungere a quelle preesistenti con lo scopo di entrare in nuovi business;
● sia l’apertura di nuovi alberghi in località che portano l’impresa a entrare comunque in nuovi business come può avvenire, ad esempio, con l’apertura o l’acquisizione di alberghi montani oppure di alberghi in città d’arte o in importanti centri economico-commerciali per un’impresa alberghiera fino a quel momento specializzata in alberghi di transito lungo gli snodi delle principali vie di comunicazione.
L’esigenza di sviluppare la propria attività in altri business, può spingere le imprese alberghiere ad aggiungere prodotti di linee nuove a quelli esistenti.
Gli adattamenti della struttura e dell’organizzazione che devono essere attuati per implementare strategie di questo tipo, che implicano differenti combinazioni dei servizi al fine della fornitura di prodotti per linee nuove, non sono né semplici né poco onerosi.
Nel programmare e avviare la strategia di diversificazione omogenea vengono quindi attentamente valutati gli aspetti di economicità della gestione, in quanto i costi addizionali, un certo irrigidimento strutturale e, in generale, l’appesantimento complessivo della gestione devono trovare un riscontro positivo nell’incremento del fatturato, non dovuto soltanto ad un aumento delle presenze.
Vi è sempre il rischio che il volume di attività dell’impresa alberghiera possa assumere una tendenza negativa; tendenza che potrebbe essere causata, oltre che dall’insorgere di diseconomie connesse con la stessa implementazione della strategia (aumento della quota dei costi fissi oppure aumento dei costi variabili in misura più che proporzionale rispetto al volume delle presenze), anche da una sorta di “effetto sinergico negativo” sulla linea o sulle linee preesistenti.
Un esempio molto semplice, utile per chiarire il concetto, è costituito dal caso di un’impresa alberghiera di buon livello, rinomata per il comfort e la tranquillità dei suoi alberghi, che, al fine di aumentare significativamente il tasso di utilizzazione della loro capacità produttiva, diversifica la produzione inserendo offerte di soggiorno per gruppi e comitive con prezzi individuali più bassi, entrando quindi in un nuovo business.
Di conseguenza gli alberghi dell’impresa considerata ospitano clienti che pagano prezzi differenti e che utilizzano le medesime sale comuni e i medesimi servizi di base, con l’effetto di ridurre inevitabilmente e oggettivamente lo standard medio di qualità precedente e generando dubbi e ripensamenti nei clienti del business in cui già operava.
Tali implicazioni che si riflettono sull’immagine complessiva dell’impresa alberghiera, obbligano quindi a un’attenta valutazione delle conseguenze e a un’accurata progettazione dei differenti packages di servizi da affiancare a quelli esistenti per entrare in nuovi business.
La diversificazione omogenea può però realizzarsi, come si è affermato, anche attraverso l’utilizzo di nuove strutture produttive.
Costruendo, acquisendo o affittando nuovi alberghi adatti a soddisfare domande mosse da altre motivazioni, anche ubicati in località nuove rispetto al passato, l’impresa può evitare parte dei problemi sopra accennati.
In particolare la risposta ai problemi di immagine viene data mediante la creazione di marchi differenti per i vari business.
Si pensi ad esempio al gruppo Accor, società francese diversificata con linee collegate, che opera: nel settore alberghiero, nel settore croceristico, in quello della ristorazione, nella progettazione e organizzazione di packages di viaggi e soggiorni, nell’intermediazione turistica, nel noleggio autovetture e in molti altri servizi.
Nel particolare settore alberghiero, l’azienda in questione ha voluto diversificare la produzione offrendo al mercato prodotti diversi individuati da marchi differenti. Grazie a questa distinzione i clienti saranno in grado di individuare il prodotto che più si addice a soddisfare le loro esigenze.
Proprio il gruppo francese Accor, sarà il caso di studio analizzato nel capitolo 4 di questa tesi. Si partirà identificando il profilo storico e l’evoluzione del gruppo fino ad arrivare ad individuare quali opzioni strategiche sopra descritte sono state scelte dal gruppo Accor per i suoi differenti marchi, con i quali opera sul mercato turistico-alberghiero.
50 C. DEMATTE’, “Cosa si intende per strategia”, in “Le strategie di internazionalizzazione” 1993 SDA, Bocconi.
51 Il tema delle strategie competitive è stato ampiamente sviluppato in letteratura. Citiamo: M.E. PORTER, “Competitive strategies - Techniques for analysing industries and competitors”, the Free Press, New York 1980.
52 V. CODA, “L’orientamento strategico dell’impresa”, UTET, Torino 1992.
53 I. ANSOFF, “Strategic Management”, McMillan Press Ltd, London 1979.
54 Per un maggior approfondimento sul rapporto impresa-ambiente si veda: A. SINATRA, “Architettura strategica dell’impresa: modelli,componenti fondamentali e capacità di rinnovamento”, EGEA, Milano 1994.
55 R.M. GRANT, “L’analisi strategica nella gestione aziendale”, Il Mulino 1994, pag.38.
56 P.KOTLER, “Principles of marketing”, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice Hall 1980.
57 M. RISPOLI-M. TAMMA, “Le imprese alberghiere”, Cedam, Padova 1991.
58 Per una visione più completa si rimanda ai capitolo 2 che richiama i concetti di segmentazione della domanda e dell’offerta.
59 M. FRAGOLA, “Marketing per l’industria turistica”, Cedam, Padova 1987.
60 G. PERONI, “Il marketing turistico”, Angeli, Milano 1989.
61 M. GRANT, op. cit. “L’analisi strategica nella gestione aziendale”.
62 J. BARNEY, “Firm resources and sustained competitive advantage”, in “Journal of management”, vol.17, n.1, 1991.
63 M. RISPOLI, “Risorse strategiche alla complessità: le forme di offerta dei prodotti alberghieri”, Giappichelli, Torino 1995.
64 L’offerta della catena “Motel 6”, del Gruppo Accor, si rivolge a clienti individuali in transito sulle principali vie di comunicazione negli Stati Uniti, proponendo un prodotto, a prezzi contenuti, in cui gli aspetti hard e soft del prodotto sono fortemente standardizzati e replicati in tutte le strutture della catena. Anche l’ubicazione degli stabilimenti si presenta in linea con l’offerta di un prodotto che tende il più possibile ad essere replicato rispondendo di conseguenza alle esigenze specifiche di un determinato segmento di domanda.
65 S. ALBERTINI, “Modello strategia-risorse e forme di coordinamento a rete”, in “Economia e politica industriale”, 1990, n.65.
66 G. COSTA, “Economia e direzione delle risorse umane”, Utet, Torino 1990.
67 M.E. PORTER, “Il vantaggio competitivo”, Comunità, Milano 1985.
68 Ovviamente la “mantenibilità” del vantaggio competitivo è comunque limitata nel tempo, in misura variabile in relazione ai diversi contesti strategici; nel lungo andare qualsiasi vantaggio è destinato a decadere.
69 J. BARNEY, op. cit.
70 M. RISPOLI, “Le opzioni strategiche”, in Rispoli M. (a cura di), L’impresa industriale. Economia, tecnologia, management, il Mulino, Bologna 1989.
71 M. RISPOLI, “Il prodotto fra marketing e strategia”, in “Micro & Macro Marketing”, agosto 1992, n.2.
72 R.A. D’AVENI, “Hypercompetition Managing the Dynamics of Strategic Maneuvring”, The Free Press, New York 1994.
73 M. RISPOLI-M. TAMMA, “Le imprese alberghiere”, Cedam, Padova 1991.
74 M. RISPOLI, “Le opzioni strategiche”, op.cit.
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