Economia Aziendale

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Testo

CAPITOLO 1

IL CONCETTO DI QUALITÀ TOTALE: GLI ASPETTI FONDAMENTALI
1.1. Cronistoria della nascita e dello sviluppo di una nuova filosofia manageriale.
1.1.1. Lo sviluppo del controllo statistico della qualità.
Il problema della qualità si pose per la prima volta, ai produttori di beni e di servizi, agli inizi di questo secolo, quando le nuove tecnologie, l' applicazione del fordismo e del taylorismo diedero inizio alla produzione industriale di massa di prodotti a prezzo contenuto destinati ad un alto numero di consumatori. Il controllo di qualità è infatti connaturato al metodo della scomposizione del prodotto in una componentistica sempre più complessa, in quanto la complessità del ciclo e del prodotto rischia di diventare ingovernabile in mancanza di un controllo ex post che rilevi le imperfezioni e che possa dunque correggere, attraverso un feedback di informazioni, la progettazione ed il metodo di produzione.
In questa fase il problema si sostanzia nell' individuare un meccanismo operativo che consenta di separare i prodotti buoni da quelli difettati. Tale compito viene affidato a dei collaudatori che, al termine del processo produttivo, provano i prodotti finiti, e scartando quelli non rispondenti a standard prestabiliti consentono di far affluire sul mercato una produzione con il minimo numero di prodotti non all' altezza di soddisfare le presunte esigenze dei consumatori.
Negli anni '30, nei Bell Laboratories, negli Stati Uniti, si introdussero i metodi statistici nel controllo della produzione. Grazie a tali strumenti, esaminando pochi prodotti finiti, si riusciva a stabilire, mentre si produceva, se il processo presentava delle irregolarità o meno. Misurando pochi pezzi si riusciva ad accumulare più informazioni, e di tipo più importante, che non misurando tutti i pezzi col controllo di tipo passa/non passa, ed inoltre il costo era minore.
Questo tipo di controlli però non consentiva di risolvere i problemi che erano la causa a monte dei prodotti da scartare. Negli anni seguenti, anche grazie all' impulso impresso dalle necessità belliche della seconda guerra mondiale, si migliorano le tecniche di controllo, con l' introduzione di verifiche anche durante le fasi intermedie del processo produttivo, tali interventi però, in questo periodo vengono effettuati ancora senza alcuna pianificazione.
1.1.2. La via giapponese alla gestione della qualità.
In Giappone le prime tecniche per il controllo della qualità furono introdotte dagli ufficiali dell' esercito americano, nel periodo tra il 1945 e il 1949, cioè immediatamente dopo la resa del Giappone e la conseguente fine della seconda guerra mondiale. Ciò fu reso necessario dal fatto che l' intero settore industriale giapponese, a causa delle distruzioni causate dai bombardamenti alleati del periodo bellico, non era in grado di sfornare prodotti all' altezza degli standard qualitativi delle forza armate americane, che invece ne avevano bisogno per supportare logisticamente l' occupazione dell' arcipelago giapponese. Fu quindi il comando alleato a suggerire alle industrie giapponesi l' applicazione delle tecniche di controllo della qualità. Il primo settore ad essere interessato fu quello delle telecomunicazioni.
Bisogna però dire che i giapponesi non erano del tutto estranei al concetto di qualità nella produzione, per cui quelle lezioni trovarono un "humus culturale" nel quale attecchire. Infatti allo scoppio delle ostilità con gli americani in Giappone vi erano tre livelli di qualità: al livello più basso c' erano i prodotti destinati all' esportazione, in quanto per anni i giapponesi avevano sfruttato la maggior parte dei loro capitali, dei loro migliori managers, dei loro ingegneri e dei loro materiali per le ambizioni imperialistiche della casta militare dominante nel paese, tali prodotti essendo i soli conosciuti in occidente, fecero identificare in tutto il mondo il "made in Japan" con la scarsa qualità; poi c' era il secondo gradino, occupato dal materiale militare, spesso qualitativamente superiore a quello americano (soprattutto siluri ed aeroplani da combattimento); infine c' erano i prodotti fatti a mano secondo l' antica tradizione giapponese: spade, carta, vasellame laccato, rame e xilografie, che unanimemente, sin dal XVI secolo, erano ritenuti superiori a qualsiasi altro oggetto conosciuto in occidente. Quindi, anche prima della guerra, i giapponesi, in alcuni settori, avevano raggiunto un livello di qualità competitivo ed anche superiore a quello occidentale. Lo stimolo per raggiungere tale traguardo anche nella produzione su larga scala dei beni di consumo, fu quindi dato proprio dalla sconfitta in guerra.
Nel 1946, tecnici, professori e ricercatori giapponesi, impressionati dalle nuove metodologie statistiche per il controllo della qualità introdotte dagli americani, e comprendendo che lo sviluppo ed il miglioramento di tali tecniche poteva essere una delle strade da battere per risollevare le sorti delle industrie giapponesi, fondarono il Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), un' associazione privata dotata di personalità giuridica e totalmente indipendente sia economicamente che strutturalmente dal governo giapponese, che si poneva come obiettivo la promozione dello sviluppo e della diffusione del controllo della qualità in Giappone. L' attività del JUSE, punto d' incontro dei migliori cervelli del Giappone, si rivelò poi una delle ragioni per cui la Qualità Totale ha riscosso tanto successo nel mondo.
Nel 1949 il JUSE crea il Quality Control Research Group (QCRG), composto, tra gli altri, dai professori K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka e M. Kogure.
Negli anni '50, la necessità proveniente da nuovi settori quali quello aerospaziale, quello nucleare, quello petrolchimico e quello delle telecomunicazioni, di ottenere prodotti sempre più affidabili, condusse, in tutti i paesi industrialmente avanzati, ad ulteriori miglioramenti dei processi di controllo. Nacque così l' assicurazione della qualità, intesa come il sistema che attraverso l' integrazione di molteplici attività concorre a determinare la qualità del prodotto. Rispetto al passato, cioè, la novità consisteva in un approccio sistematico ed integrato alla gestione della qualità: c' è una fase di progettazione dei sistemi di controllo della qualità, il processo viene affidato al management e si definiscono le unità incaricate della predisposizione del sistema e dell' ottenimento della documentazione che evidenzia la qualità raggiunta.
Per la prima volta inoltre, sempre in quell' epoca, si riconosceva che la qualità dei prodotti e dei servizi era il risultato degli sforzi congiunti di tutte le funzioni aziendali, e che ciò che contava era la qualità dei processi aziendali, e non più solo quella dei prodotti; nacque il Total Quality Control ad opera di A.V. Feigenbaum.
Questi concetti si svilupparono e trovarono un fertile campo di applicazione nel sistema produttivo giapponese, attraverso il contributo di due studiosi americani, W.E. Deming e J.M. Juran.
Episodio chiave per la diffusione delle tecniche di controllo della qualità in Giappone, infatti, si ha nel 1950, quando un professore americano, il dott. W.E. Deming, appunto, su invito del JUSE, tenne due seminari ai quali assistettero presidenti e top managers delle maggiori imprese industriali. "Non feci molto di più che spiegare che cosa deve fare il management" - spiega Deming - "e che cosa è il controllo della qualità dal punto di vista del management. [...] Parlai dell' importanza di imparare il controllo statistico della qualità [...]. Spiegai l' importanza del comprendere il cliente, di fabbricare e progettare per soddisfare le sue esigenze [...]. Tutto ciò era nuovo in Giappone. Nessuno mi aveva mai ascoltato con maggior dedizione o assorbito le mie idee più avidamente.". Infine parlando degli analoghi tentativi fatti nel suo paese Deming dice: "Durante corsi di otto giorni chiedevamo all' azienda di mandarci persone del top management ma quella gente non veniva. Alcuni vennero per un solo pomeriggio. Non impari concetti come questi in un pomeriggio. Così il controllo della qualità scomparve dalla cultura americana". Tali seminari consentirono ai managers di alto livello di apprezzare l' importanza dell' applicazione del controllo statistico della qualità nelle loro aziende. Il successo riscosso dallo studioso americano fu tale, che nel 1951, il JUSE istituì addirittura un premio che prese il suo nome, il "premio Deming" appunto, che da allora viene conferito ogni anno alle imprese giapponesi dotate del più efficiente sistema di controllo della qualità. Il premio Deming ha avuto un ruolo essenziale, nell' incentivare le aziende giapponesi all' implementazione dei sistemi di qualità totale.
Il 1954 fu la volta di un altro professore americano, il dott. J.M. Juran, a visitare il Giappone su invito della Federazione giapponese delle organizzazioni economiche (il Keidanren) e del JUSE. Egli tenne seminari nei quali per la prima volta introdusse l' idea che il controllo della qualità avrebbe dovuto considerarsi uno strumento per l' azione manageriale, una opzione strategica, e non soltanto un problema tecnico. I giapponesi capirono che la qualità significava più del semplice controllo dei prodotti difettosi e del rispetto delle specifiche di produzione. Essi cercarono di dare maggior peso alla qualità, un peso strategico.
E' sorprendente constatare come siano stati sufficienti una serie di seminari, tenuti da due studiosi stranieri (Deming e Juran) ad avviare l' industria giapponese su una strada completamente nuova: quella della qualità totale.
Sarebbe sbagliato, però, pensare che sia stato esclusivamente merito loro, infatti come precisa lo stesso prof. Juran: "Secondo alcuni giornalisti e industriali la leadership mondiale del Giappone nella qualità del prodotto è il risultato delle conferenze tenute quarant' anni fa da due americani - W. Edwards Deming e Joseph M. Juran. Se Deming e io non avessimo tenuto quelle conferenze, insistono queste persone, la qualità dei prodotti giapponesi sarebbe rimasta all' età della pietra. [...]. Se Deming e io fossimo rimasti a casa, i giapponesi sarebbero diventati ugualmente i leader mondiali della qualità. Noi abbiamo dato la spinta iniziale senza la quale i giapponesi avrebbero dovuto lavorare di più e il lavoro avrebbe potuto essere più lungo: ma essi sarebbero ugualmente davanti agli Stati Uniti nella rivoluzione della qualità.", gli stessi messaggi, infatti, rivolti ai dirigenti occidentali, erano stati sistematicamente ignorati per oltre venti anni.
Così continua il prof. Juran: "Non ho confidato loro nessun segreto. Ho detto loro quello che per anni avevo continuato a dire a chi aveva seguito i miei interventi negli USA. La differenza stava non in ciò che io dicevo, ma in quelli che ascoltavano. Nessuno fu più sorpreso di me quando le persone che seguivano la mia prima conferenza di due giorni in Giappone risultarono essere amministratori delegati [...] provenienti dalle più grandi aziende di produzione del paese. [...] Quando ho tenuto le stesse conferenze negli USA, chi mi seguiva erano ingegneri e dirigenti addetti al controllo qualità.".
Nei primi anni '50 alcuni esperti giapponesi appartenenti al QCRG, tra cui il prof. Ishikawa, rielaborando ed adattando al sistema industriale giapponese le indicazioni del total quality control di Feigenbaum ed i contributi di Deming e Juran svilupparono quell' approccio alla gestione della qualità che tanto successo avrebbe riscosso dapprima in Giappone e poi nel resto del mondo: il Company Wide Quality Control (CWQC). I suoi principi fondamentali furono delineati per la prima volta nel 1968, in occasione del settimo simposio nazionale sul controllo di qualità.
Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale era sempre quello di produrre beni e servizi di qualità, ma ciò che contava non era più tanto il rispetto delle prescrizioni e l' affidabilità del prodotto, come accadeva nei sistemi di quality assurance, ma piuttosto la rispondenza del prodotto all' uso che il cliente desiderava farne, la customer satisfaction. Quindi un prodotto tecnicamente perfetto, ma che non soddisfava le richieste del consumatore, non era considerato un prodotto di qualità. Inoltre vi era il bisogno che tutti gli operatori aziendali, indistintamente, fossero coinvolti nel processo continuo di miglioramento e che tutte le funzioni aziendali cooperassero al raggiungimento degli obiettivi.
Con l' avvento del CWQC, la qualità cessava di essere un problema di un solo reparto, quello del collaudo, o di una sola funzione, quella della produzione, per diventare un valore che attraversa l' intera organizzazione.
Nel 1956, in Giappone, venne inaugurata una trasmissione radiofonica per la diffusione al grande pubblico dei concetti di base del controllo di qualità.
Durante gli anni '50, i settori industriali interessati al controllo di qualità in Giappone furono: siderurgia, fertilizzanti, elettricità, cemento, costruzioni, tessile, chimica, meccanica, fibre sintetiche, ingegneria navale, motocicli.
Nel 1960 viene varata in Giappone la prima campagna nazionale della qualità, e fu scelto il mese di novembre come mese della qualità, mese nel quale vennero svolte attività e manifestazioni promozionali per il controllo di qualità.
Nello stesso anno furono tenuti corsi sullo stesso tema alla televisione pubblica (NHK Television). Nel 1962, con il patrocinio del JUSE, vennero introdotti in alcune aziende giapponesi i primi circoli della qualità. Questi si rivelarono un ottimo strumento di supporto nell' introduzione nelle aziende di campagne per il miglioramento della qualità, e ottennero un notevole successo non solo in Giappone (V. fig. 1) ma in tutto il mondo.
In un tempo relativamente breve, dal 1950 al 1965, il CWQC raggiunse così la maturità, realizzando in Giappone una vera e propria rivoluzione manageriale.
Nel 1969 venne organizzata in Giappone la prima "International Conference on Quality Control", che ebbe luogo a Tokyo. Ad essa parteciparono delegazioni di molti paesi occidentali, testimoniando il fatto che già in quell' anno il tema della qualità iniziava ad essere avvertito come un aspetto critico.
Negli anni '60, sempre in Giappone, il controllo di qualità venne per la prima volta applicato alle fasi di sviluppo e di progettazione dei nuovi prodotti, diffondendosi la mentalità che la qualità non sarebbe costata se il prodotto fosse nato con alti standard qualitativi. Inoltre sempre nello stesso periodo i settori industriali interessati dal modello del CWQC in Giappone furono: automobile, meccanica pesante, petrolchimica, elettrodomestici, grande distribuzione.
Il 1971 fu l' anno di nascita della Japanese Society for Quality Control (JSQC), i cui membri (i principali industriali e i massimi dirigenti giapponesi) si impegnarono a promuovere e a favorire studi e ricerche in tema di controllo di qualità.
Gli anni '70 furono gli anni delle crisi petrolifere e della recessione anche per il Giappone, che trovò nel CWQC una specie di ancora di salvezza per le proprie imprese. Fu infatti in quegli anni che le aziende giapponesi, iniziarono a riscuotere i primi successi internazionali grazie al nuovo sistema manageriale messo a punto negli anni precedenti, immettendo sul mercato mondiale prodotti ad alta qualità e a prezzi bassi; nasceva il caso Giappone (V. fig. 2).
In quegli anni i settori interessati dal CWQC in Giappone furono: ristorazione, abbigliamento e si ebbero i primi esprimenti anche tra gli istituti di credito.
Negli anni più recenti il CWQC è divenuto definitivamente uno strumento strategico per moltissime aziende giapponesi, che ha consentito loro di primeggiare in molti settori, esso inoltre ha contribuito moltissimo alla enorme crescita economica del paese del sol levante. Questi risultati, sotto gli occhi di tutti negli anni '80, hanno permesso la sempre maggiore diffusione di questo approccio alla gestione della qualità.
In questo periodo il CWQC è stato introdotto, in Giappone, nei seguenti settori: ospedali, servizi, enti governativi ed infine istituiti di credito.
1.1.3. Il fenomeno "qualità totale" approda in occidente.
Solo a partire dall' inizio degli anni '80 (V. Fig. 2) le aziende occidentali, e per prime quelle americane a causa della invasione dei prodotti giapponesi del loro mercato, iniziarono a rendersi conto non solo della importanza della qualità per il successo dell' azienda, ma anche di come la qualità non fosse solo un aspetto tecnico che interessava solo l' area della produzione bensì un sistema che doveva coinvolgere tutti gli aspetti della vita aziendale.
Il fenomeno della qualità ha trovato impreparato l' occidente non solo nelle sue aziende ma anche nel mondo della ricerca e dell' università, si può ben capire quindi come alcuni autori parlino di "scoperta della qualità nel mondo occidentale" avvenuta negli anni '80.
Ciò è accaduto per due motivi: il primo deriva da pregiudizi culturali, in quanto i giapponesi erano visti come degli ottimi copiatori ma mai come innovatori per cui li si poteva temere sul piano dei prezzi e non sulla qualità; il secondo motivo è che le aziende occidentali, a differenza di quelle giapponesi, erano sprovviste di indicatori che mettessero in evidenza la qualità percepita dai clienti. Le aziende giapponesi, infatti, avevano sviluppato mezzi di misurazione della soddisfazione del cliente, della competitività della qualità, della performance dei più importanti processi, e tali misurazioni erano parte integrante degli strumenti attraverso i quali gli amministratori delegati prendevano le proprie decisioni.
Tra i paesi occidentali, quello in cui l' introduzione di sistemi di qualità totale è allo stadio più avanzato è senz' altro gli Stati Uniti, dove in tutti i settori si è pienamente capita l' importanza strategica di questo nuovo approccio manageriale.
L' Europa però sembra avere maggiori potenzialità, malgrado il ritardo accumulato non solo nei confronti dei giapponesi ma anche degli americani. Questo perché nell' introdurre sistemi di qualità totale nelle aziende è fondamentale il coinvolgimento di un' elevata percentuale delle risorse umane e ciò è direttamente proporzionale a due fattori: l' omogeneità della cultura e delle tradizioni dei dipendenti, e il loro grado di scolarizzazione. Come è ben noto negli USA la presenza di numerose etnie, spesso profondamente diverse tra loro, e la scarsa scolarità in quantità e qualità, giocano a sfavore, mentre in Europa questi fattori dovrebbero costituire un importante punto di forza sul quale fare perno nell' introdurre progetti di qualità totale.
E' curioso scoprire come il grande pubblico americano abbia saputo che colui che aveva insegnato per primo ai giapponesi l' approccio corretto al miglioramento della qualità era proprio uno studioso americano (il prof. Deming): attraverso un programma televisivo, trasmesso dal network NBC nei primi mesi del 1980. Infatti solo in seguito a questa trasmissione televisiva molte aziende americane richiedettero la collaborazione del dott. Deming, che precedentemente era stato totalmente ignorato. Ed è quindi solo a partire da questo anno che le imprese americane iniziarono ad implementare sistemi di qualità totale.
Il passo successivo in occidente fu quello di voler cambiare la mentalità delle persone per favorire l' introduzione del nuovo modello così diverso dal modo di gestire l' azienda occidentale. Si capì quindi che era notevolmente importante l' aiuto delle organizzazioni governative, nacquero così le campagne nazionali della qualità in Gran Bretagna (maggio 1984) e negli Stati Uniti (luglio 1984), ed analoghe iniziative, come il "treno della qualità" organizzato nel giugno 1985 in Francia, si svilupparono un po' in tutti i paesi occidentali (in Italia nonostante i molti solleciti, non si è fatto ancora nulla, i vari governi succedutisi in questi anni, infatti, hanno reiterato più volte un progetto per un "anno della qualità" ed è allo studio una legge con le linee generali del sistema qualità non solo per i singoli prodotti, ma per il sistema impresa nel suo insieme).
Nel gennaio 1988, inoltre, negli Stati Uniti, venne istituito il Malcom Baldrige National Quality Award, un premio nazionale annuale per le aziende americane che eccellono nel campo della qualità, a somiglianza del premio Deming, istituito decenni prima in Giappone. Questo premio, in meno di dieci anni ha già fatto scatenare, negli Stati Uniti, una competizione tra le maggiori aziende sul campo della qualità. Infatti il National Institute of Standards and Tecnology (NIST), che assegna il premio, riceve annualmente circa duecentomila richieste di moduli di iscrizione, a fronte di 200 domande di partecipazione alla competizione. Ciò perché le imprese usano gran parte di questi moduli per condurre controlli interni e per capire in quali punti rispettano i criteri del Baldrige.
Anche in Europa, nel 1988, nacque un premio destinato ad aziende modello, per aver dimostrato eccellenza nel management della qualità quale processo fondamentale di continuo miglioramento, lo European Quality Award assegnato ogni anno dalla European Foundation for Quality Management. Tale fondazione, nata appunto nel 1988 ad opera di un gruppo di grandi aziende europee (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Ab Electrolux, Fiat Auto, Klm, Nestlè, Olivetti, Philips, Renault, Sulzar, Volkswagen), e che ora conta circa 271 associati in tutta Europa, si propone di sviluppare e diffondere una sempre più profonda cultura della qualità e, dove necessario, supportare il management delle aziende europee nella gestione delle politiche e strategie della qualità, così da guidarle ad accrescere la propria posizione di competitività sul mercato mondiale. Nel 1993 la cerimonia di consegna del premio è avvenuta in Italia, presso la struttura congressuale del Lingotto di Torino, ed ha visto la presenza del Presidente della Repubblica e del ministro dell' industria.
E' solo quindi a partire dagli anni '80, che le aziende occidentali hanno scoperto che la qualità totale era il vero vantaggio competitivo dell' industria giapponese, ed hanno iniziato a correre ai ripari, cercando di colmare il gap accumulato in anni di incomprensioni e superficialità. Le aziende occidentali, cioè, hanno provato ad introdurre i metodi ed i meccanismi di miglioramento della qualità, messi a punto nel paese asiatico. I primi approcci però sono stati senz' altro deludenti; del resto ciò era quasi inevitabile, in quanto il cambiamento proposto era enorme: dalla qualità come aspetto puramente tecnico, alla qualità come priorità assoluta dell' azienda, così compenetrata con essa da determinare un nuovo sistema manageriale.
1.1.4. La deludente esperienza delle aziende occidentali con i circoli della qualità.
I fallimenti sono soprattutto da addebitarsi alla mancata comprensione della vera portata della qualità totale; si è cercato infatti di "imitare" le aziende giapponesi soltanto negli aspetti più appariscenti del modello del CWQC: i circoli della qualità.
I circoli erano però destinati all' insuccesso perché le imprese non ristrutturarono adeguatamente le loro compagini aziendali ed optarono per circoli non inseriti in un contesto omologo.
E' stato un grosso errore di superficialità, infatti i circoli della qualità rappresentano solo uno strumento, e neppure il più importante, di un più vasto e profondo sistema manageriale che coinvolge tutti i livelli aziendali: dal top management fino ai più bassi livelli operativi. La qualità totale cioè è una filosofia che deve permeare tutta l' organizzazione e non risolversi semplicemente in meccanismi operativi da attivare in modo più o meno costante.
Furono in pochissimi ad ipotizzare che i circoli di qualità non avrebbero risposto bene al trapianto dal loro originario contesto giapponese, in quanto nelle aziende giapponesi i circoli della qualità costituivano un aspetto parziale di un sistema complessivo di impegno a favore della qualità: il CWQC. I circoli della qualità furono una delle primissime iniziative giapponesi sul fronte della qualità, ma da molti anni non funzionavano più come strutture a se stanti, essendo invece integrati nel contesto di una moderna gestione della qualità totale. I teorici giapponesi della qualità sono ben consapevoli degli inconvenienti che si accompagnano ad una estrapolazione dei circoli dal loro contesto. Ishikawa ad esempio, è decisamente critico nei confronti dell' uso che si fa in occidente dei circoli, in quanto egli è convinto che le direzioni aziendali debbano istituire i circoli di qualità soltanto contestualmente all' avvio di un progetto di total quality management.
L' implementazione dei circoli di qualità in occidente rispondeva, nel periodo che va dalla fine degli anni '70 agli inizi degli anni '80, ad esigenze totalmente estranee a quelle che hanno portato al loro sviluppo in Giappone, infatti se nel paese del sol levante i circoli della qualità sono il modo più naturale con cui i lavoratori svolgono le loro mansioni e risolvono i loro problemi, e la loro introduzione è stata semplicemente un aiuto all' emergere di questa innata tendenza, in Europa essi hanno costituito la risposta utilizzata dalle aziende per fronteggiare alcune problematiche: innanzitutto i rapporti "cronicamente" difficili con il personale, che si esprimevano da un lato nelle attività poste in essere dalle organizzazioni sindacali, e dall' altro in un atteggiamento di sfiducia della base dei lavoratori nei confronti dei vertici aziendali e in un loro scarso attaccamento all' azienda; l' altro problema era la notevole caduta di competitività in stretto rapporto al ritmo con cui le aziende giapponesi introducevano sul mercato prodotti innovativi e di alta qualità a basso costo.
Dai circoli di qualità ci si attendeva quindi non un miglioramento graduale della qualità in un contesto più ampio di total quality management, bensì un capovolgimento del trend negativo delle relazioni industriali e che ciò fosse la chiave di volta per recuperare la competitività perduta. I circoli della qualità quindi come mezzo di valorizzazione delle risorse umane e non come strumento di una più ampia strategia di qualità totale.
Inoltre non si tenne conto della diversa cultura del lavoratore occidentale, più individualista ed egocentrico di quello giapponese, per cui si verificò un fenomeno del tutto inaspettato: la scarsa adesione volontaria ai circoli. La maggioranza dei lavoratori era a dir poco indifferente e, persino nelle imprese in cui i circoli funzionavano bene, vi erano gruppi di dipendenti decisamente contrari. L' impopolarità dei circoli indusse i dirigenti a porsi la domanda se convenisse insistere nell' attuazione di un disegno a cui la maggioranza dei loro dipendenti attribuiva evidentemente scarso valore. Infatti il rifiuto della maggioranza dei dipendenti di aderire ai circoli li escludeva automaticamente dai supposti benefici in termini partecipativi, per cui quegli effetti positivi sui rapporti sindacali non vennero avvertiti.
I vantaggi finanziari furono modesti e per di più in calo e col tempo si esaurirono quasi del tutto, le imprese che non abolirono i circoli decisero di mantenerli in piedi per motivi di ordine "sociale" piuttosto che economico, ritenendo che malgrado l' esaurirsi dei vantaggi di ordine finanziario e tecnico ne traessero giovamento i componenti dei circoli e le relazioni interpersonali in genere.
Un altro fattore che causò il fallimento dei circoli di qualità in occidente, agli inizi degli anni '80 fu l' ostilità nei loro confronti dei dirigenti di medio livello, in quanto i circoli arrecavano loro notevoli disagi e pochi vantaggi e, finivano per introdurre nell' impresa elementi di complessità tali da turbare le strutture esistenti. Le difficoltà a questo livello sono da imputare alle procedure formali adottate, in primo luogo alle frequenti riunioni durante l' orario di lavoro e all' obbligo dei managers di seguirne quotidianamente i lavori e di vagliarne le proposte, con notevole dispendio di tempo. Queste complessità organizzative, discendono dal fatto che i circoli di qualità venivano istituiti in parallelo alle normali strutture aziendali, ovvero come strutture aggiuntive e coesistenti con quelle preesistenti. Essi erano presenti parallelamente alle consuete strutture burocratiche e gerarchiche, senza incidervi in alcun modo. La gerarchia dei circoli di qualità si componeva di solito dei circoli e dei loro animatori (facilitatori) e, in alcune imprese, di un funzionario superiore in qualità di responsabile (coordinatore) oppure di un comitato di gestione. Invece di essere integrata nella gerarchia aziendale esistente, questa gerarchia funzionava parallelamente ad essa. I managers si trovavano dunque a far parte di due strutture, con conseguente appannamento delle normali linee gerarchiche. In secondo luogo i managers si vedevano attribuire la responsabilità della supervisione dei circoli senza essere investiti della necessaria autorità: l' appartenenza ai circoli era volontaria e i managers non erano in condizione di determinarne la composizione, inoltre i circoli potevano fissare in proprio i loro ordini del giorno e non erano tenuti ad osservare le priorità indicate dai managers. Tutto ciò ebbe come conseguenza l' ostruzionismo latente, o addirittura il rifiuto, con il quale i managers di medio livello, davano attuazione alle proposte dei circoli.
Le soluzioni più indicate e più adottate in Giappone per superare queste impasse sono: utilizzare dei sistemi di incentivazione per indurre i managers di medio livello a collaborare con i circoli, favorire l' inserimento dei managers di linea nella struttura parallela di controllo e promozione dei circoli al punto in cui risulta difficile distinguere le due strutture e il dualismo organizzativo diventa causa di minori preoccupazioni per i dirigenti di medio livello. Ma ciò in occidente non accadde.
Alla luce di quanto detto quindi, il mancato appoggio dei managers di medio livello all' introduzione dei circoli di qualità nelle aziende occidentali degli inizi degli anni '80, può ritenersi del tutto giustificato.
Verso la metà degli anni '80 ormai tutte le osservazioni indicavano dunque l' incapacità dei circoli di affermarsi stabilmente, le previsioni entusiastiche dei primi anni del boom, secondo cui i circoli sarebbero divenuti una normale prassi operativa, si erano dimostrate essere null' altro che vuota retorica.
Da un certo punto di vista però i circoli di qualità hanno prodotto un effetto positivo: hanno indotto le aziende occidentali a cercare strumenti più efficaci e di tipo partecipativo per elevare la qualità. Molte imprese che hanno visto fallire i loro circoli, infatti, sono poi approdate con successo alla qualità totale, facendo tesoro delle esperienze accumulate in passato. In queste imprese cioè, i circoli della qualità avevano svolto un ruolo di transizione di un certo rilievo.
Gli errori commessi nell' istituzione dei circoli di qualità in occidente, si evidenziano maggiormente se messi in relazione con i principi della qualità totale; l' alta direzione non ebbe un ruolo attivo; i responsabili della qualità non furono dotati della necessaria autorità; i managers di livello intermedio non furono sufficientemente coinvolti; il problema del cambiamento culturale non fu affrontato con la dovuta importanza; i dirigenti non furono addestrati all' uso delle moderne tecniche di gestione della qualità; i circoli non erano adatti a perseguire gli obiettivi affidati loro; spesso le iniziative prese dai circoli non venivano attuate pur potendo, essi, occuparsi di un ristrettissimo ventaglio di questioni, frustrando in tal modo legittime aspirazioni dei lavoratori componenti i circoli.
Oggi, anche se alcune aziende europee ed americane sono riuscite a capire tutto ciò, riuscendo in tal modo ad implementare con successo sistemi di qualità totale, il grosso delle imprese è rimasto sulla visione ristretta poc' anzi accennata. Anzi spesso le aziende sembrano non aver capito se la qualità totale è un reale strumento di business o se è solo una moda passeggera.
1.1.5. Le tre generazioni della qualità totale.
Se si volesse fare un bilancio delle esperienze accumulate in questi ultimi venti anni dalle aziende occidentali sulla qualità totale, sarebbe molto utile utilizzare uno schema che suddivide questo periodo in tre parti, identificando ognuna di esse con una generazione di approccio:
• Approcci di prima generazione. Rientrano in questa categoria i programmi di qualità totale realizzati dalle aziende americane nel periodo che va dal 1976 al 1984, e da quelle europee nel periodo che va dal 1980 al 1986.
L' evidente anticipo delle aziende americane è dovuto al fatto che esse hanno dovuto affrontare prima il problema dell' invasione dei prodotti giapponesi ad alta qualità e basso prezzo.
Il periodo di tempo appena tracciato però, è solo indicativo in quanto ancora molte imprese americane ed europee si trovano in questa prima generazione.
Il fattore comune di tutti gli approcci di prima generazione è la loro limitatezza a semplici programmi di miglioramenti della qualità, soprattutto attraverso l' introduzione dei circoli della qualità, ed impostati e gestiti attraverso strutture di staff create ad hoc (comitati, facilitatori, ecc...).
I risultati ottenuti da questi programmi di prima generazione sono stati dei più vari e, dove si è ottenuto un successo, questo si è rivelato episodico e non duraturo a causa della inevitabile caduta di interesse che si registra in questi casi, anche solo dopo il primo anno di introduzione.
Le critiche a questi tipi di approcci sono molte: innanzitutto sono troppo generici, infatti l' introduzione in azienda della qualità totale richiede una attenta progettazione e programmazione, un controllo nella fase di realizzazione e l' individuazione di obiettivi da raggiungere, in questi casi invece spesso le aziende hanno preteso di realizzare la qualità totale semplicemente sensibilizzando i dipendenti ed addestrandoli più o meno episodicamente ad utilizzare nuove metodologie di svolgimento del proprio lavoro; in genere, inoltre, tali approcci sono eccessivamente filosofici o eccessivamente tecnici, nel senso che, o mancano di strumenti adatti a tradurre i buoni propositi in azioni concrete, oppure il raggiungimento degli obiettivi è perseguito soltanto mediante l' automazione o specifiche procedurali, senza coinvolgere minimamente il fattore umano dell' organizzazione; spesso i programmi di miglioramento della qualità di questa generazione, hanno coinvolto il solo personale esecutivo, mentre quello direttivo ed il top management si sono solo limitati a dichiarazioni formali, non è mai presente cioè, il coinvolgimento diretto di tutti i livelli gerarchici, aspetto fondamentale per una buona riuscita di un sistema di qualità totale; quasi mai questi programmi sono stati considerati prioritari, bensì sono stati avviati o per seguire la moda, o per tentare anche quella strada, con la conseguenza che alla prima difficoltà la tentazione di abbandonare il tutto si è rivelata troppo forte; infine la qualità totale in questa fase non viene mai seguita e gestita dalla direzione, ma sempre delegata ad organi intermedi con l' effetto di non essere contemplata, e quindi di non essere inserita nel sistema manageriale e di controllo di gestione.
• Approcci di seconda generazione. Sono gli approcci sviluppati dalle aziende americane a partire dagli anni 1984-1985 e dalle aziende europee a partire dagli anni 1986-1987.
Questi programmi, per la prima volta in occidente, hanno la caratteristica di essere globali, di coinvolgere cioè tutta l' azienda, in ogni suo aspetto, e non soltanto alcuni, come i meccanismi operativi o l' automazione.
La bontà di questi approcci è testimoniata dagli ottimi risultati ottenuti.
In questa fase molti degli errori commessi negli approcci di prima generazione sembrano essere stati risolti, infatti possiamo notare che: il top management si è appropriato stabilmente della leadership dei programmi di qualità totale, e si badi bene, non è un semplice coinvolgimento ma una direzione attiva e motivata, praticata giornalmente, al massimo settimanalmente, attraverso audit diretti e profondi; l' implementazione dei sistemi di qualità totale viene progettata con attenzione e con cura, tenendo conto delle molteplici variabili che possono influenzare il programma (cultura aziendale, caratteristiche tecnologiche, rapporto con il mercato, ecc...), la pianificazione inoltre è di tipo poliennale, articolato in fasi, con obiettivi specifici per ogni fase; tutto il personale delle aziende in regime di qualità totale di seconda generazione, è al corrente di come il suo operare può influenzare la soddisfazione del cliente, non solo esterno ma anche interno, sa inoltre come misurare le sue performances attraverso indicatori, ed ha obbiettivi di miglioramento da raggiungere; è diffusa la cultura del benchmarking (V. § 4.4.1).
• Approcci di terza generazione. Sono i modi di affrontare la qualità totale di più recente concezione.
Tale nuovo approccio contiene dimensioni e capacità ben diverse da quelle collegate ai semplici programmi di miglioramento (approcci di prima generazione) o anche agli approcci organizzativi di total quality più globali (cosiddetti di seconda generazione). Esso si caratterizza attraverso due fattori chiave che ne ispirano la logica operativa: la "soddisfazione del cliente" come strategia di base, e la "gestione efficace" come capacità fondamentale (V. tav. 2).
Si ha una gestione efficace quando un' azienda è capace di scegliere le sue vere priorità, è coerente nel perseguirle ed è efficace nel conseguirle. La peculiarità di una gestione efficace, quindi, è individuabile nei seguenti concetti chiave: l' efficacia operativa, la coerenza, la capacità di mobilitazione.
Per ciò che riguarda il primo aspetto, l' efficacia operativa, essa è la capacità di ottenere importanti risultati sugli obiettivi prescelti. Tale capacità è il frutto di tre fattori fondamentali: gestione per breakthrough, gestione per priorità, gestione a vista. Gestire per breakthrough significa conseguire grossi miglioramenti concentrati nel tempo, gestire per priorità significa invece stabilire ogni anno uno o alcuni obiettivi prioritari su cui concentrare i propri sforzi, principio questo, fondamentale della qualità totale in base al quale gli sforzi aziendali devono essere sempre orientati ai fattori più importanti (cosiddetta legge di Pareto - V. § 4.2.5), infine gestire a vista, significa poter presidiare continuamente e migliorare le variabili operative, individuare e gestire in tempo reale quegli indicatori di processo che possono generare i miglioramenti voluti, in poche parole gestione a vista significa poter evitare di aspettare rapporti o di indire riunioni per sapere come stanno andando le cose.
Il secondo aspetto della gestione efficace, la coerenza, si riferisce alle capacità di un' azienda di realizzare gestioni che sappiano evitare sprechi o sforzi antagonisti, cercando invece il più possibile sinergie tra i vari componenti dell' organiz- zazione. La coerenza nella gestione può esplicarsi su tre dimensioni: orizzontale, verticale e strategica. La coerenza orizzontale si ha quando si riesce ad impostare e realizzare programmi di miglioramento che coinvolgono tutte le funzioni, ed in cui gli obiettivi vengono assegnati non in modo indiscriminato, eliminando i possibili contrasti. Si ha coerenza verticale, quando "tutti sparano sullo stesso bersaglio", quando cioè la concentrazione degli sforzi per raggiungere gli obiettivi prefissati è massima. Non sarebbe infatti ammissibile che un collaboratore persegua un obiettivo che non sia compatibile con quello del superiore gerarchico. Infine, si ha coerenza strategica quando l' azienda riesce a raggiungere gli obiettivi di medio-lungo termine, con le azioni a breve termine, finalizzati cioè a raggiungere gli obiettivi a breve termine.
L' ultimo aspetto della gestione efficace è la capacità di mobilitazione, che consiste nella capacità dell' azienda di utilizzare il contributo delle persone adatte a perseguire un determinato obiettivo, in modo proficuo, organizzato, veloce ed efficace. E' cioè la capacità di posizionare gli uomini giusti ai posti giusti, in relazione agli obiettivi precedentemente fissati.
Uno strumento molto valido per raggiungere l' efficacia nella gestione è stato messo a punto dalle aziende giapponesi nell' ambito del total quality management ed è chiamato policy deployment o direzione per politiche.
1.1.6. La qualità totale in Italia.
La situazione italiana è molto particolare, infatti, prima del 21 ottobre 1989, da quando cioè l' amministratore delegato della Fiat, Cesare Romiti, ha lanciato un piano della qualità totale nella sua azienda, la qualità totale era un fenomeno d' élite, conosciuto solo in pochi ambienti accademici, da quella data in poi, invece si è iniziato a parlarne molto, anche attraverso i mezzi di comunicazione di massa.
Questo grande interesse, però, ha prodotto ben pochi progetti di introduzione di sistemi di qualità totale nelle aziende italiane tanto che, da quanto risulta da una ricerca della Summit nel 1994, se ben l' 86% delle aziende italiane facenti parte del campione dichiara di aver sviluppato al proprio interno un programma di qualità totale, molte di queste poi si rivelano totalmente a digiuno della conoscenza di tecniche, strumenti e metodologie del modello manageriale, rivelando che in realtà sono coinvolte in generici progetti e processi di miglioramento della qualità, totalmente differenti tra loro sia per natura che per obiettivi. Infatti, i dati emersi dalla ricerca indicano che, anche in presenza di un indubbio interesse per questa tematica, molto spesso si pensa di fare qualità limitandosi alla certificazione o, in taluni casi, effettuando solamente un controllo di qualità, per quanto puntiglioso e rigoroso.
Oltre alla generale approssimazione appena evidenziata, le maggiori difficoltà nell' implementazione di sistemi di qualità totale, in Italia, nascono dal fatto che essa viene interpretata soprattutto come una tecnica, un metodo che può essere introdotto anche velocemente in azienda, senza valutare alcuni fattori di vitale importanza, una sorta di ricetta miracolosa. Un punto però emerge essere ben chiaro a tutti: per competere su mercati sempre più ampi ed agguerriti è indispensabile puntare sulla qualità di prodotto e di servizio. C' è quindi consapevolezza della necessità di imboccare la via strategica del miglioramento della qualità ma regna la confusione sul come farlo.
Per quanto riguarda gli anni intercorsi dal momento dell' introduzione di sistemi di qualità totale nelle aziende italiane, sempre secondo la ricerca della Summit, essi sono in media due (V. tav. 3). Per ciò che riguarda il ritorno economico, solo il 14% delle aziende interpellate lo ritiene rilevante, mentre il 16% dichiara di aver avuto risultati nulli. I dati relativi ai vantaggi economici devono però essere messi in relazione con quelli riguardanti il tempo trascorso dall' introduzione della qualità totale (V. tav. 3) in quanto è estremamente difficile che le aziende che hanno implementato sistemi di qualità totale da meno di due anni ottengano risultati economici apprezzabili.
PIÙ DI 5
15%
3
34%
1
22%
MENO DI 1
18%
Tavola 3. Anni di introduzione
In Italia, non dissimilmente da quanto accaduto negli altri paesi occidentali, si è vissuto un periodo di "innamoramento" per i circoli della qualità (1986-1987), periodo al quale ne è seguito un altro (1989-1990), in cui, in concomitanza con l' approfondimento concettuale e teorico della qualità totale negli ambienti accademici ed aziendali, si è persa l' enfasi, passando da un eccesso all' altro, ed ora i circoli della qualità in Italia vivono una fase di declino. I motivi non sono molto diversi da quelli che hanno portato allo stesso risultato negli altri paesi occidentali (V. § 1.1.4), e che possono distinguersi in motivi strategici: sopravvalutazione dei risultati conseguibili dai circoli, paura di dar vita ad un flusso di proposte non facilmente gestibili dal top management, ostruzionismo del middle management e di alcune funzioni aziendali che si sentono espropriate delle loro competenze, timore di rivendicazioni sindacali che possono scaturire dall' attività dei circoli; ed in motivi metodologici: mancata applicazione dei sette strumenti statistici, vincoli organizzativi che impediscono la riunione dei circoli, errata composizione del gruppo, errata interpretazione del ruolo dell' animatore o facilitatore, imposizione dei temi da trattare dall' alto senza nessuna possibilità di scelta autonoma.
In Italia il fenomeno dei circoli si è manifestato a partire dal 1981-1982 con alcune aziende pioniere (Fiat, Italgel, ecc...) e poi si è lentamente diffuso sino ad arrivare agli anni del boom precedentemente accennati. L' ambito manifatturiero è quello in cui è stato più semplice introdurre i circoli sia per motivi organizzativi sia di utilizzo di metodologie di raccolta e analisi dei dati. Da una ricerca dell' Ancqui (Associazione nazionale circoli della qualità italiani) nel 1990 il 27% delle 200 maggiori aziende manifatturiere italiane li aveva introdotti, per complessivi 1.900 circoli. L' adesione dei lavoratori a queste nuove forme organizzative però non è stata molto alta tanto che raramente in Italia si è arrivati a coinvolgere più del 30% dell' organico di una azienda. Per ciò che riguarda la situazione nell' area dei servizi, pur constatando che i giapponesi suggeriscono l' attivazione dei circoli nelle aziende di tale settore perché ritenuti fondamentali per creare nel personale un corretto atteggiamento verso il cliente, per addestrare e per definire gli standards operativi, essa è molto deludente. Si deve innanzitutto constatare l' assenza dei circoli nel settore pubblico nonostante un contratto di lavoro siglato alcuni anni fa ne consentisse la sperimentazione. Più variegata la situazione nel privato, dove a fianco di applicazioni ormai consolidate e di successo (Autogrill, Coin, Rinascente, ecc...) abbiamo aziende ancora in fase di sperimentazione e di messa a punto dei sistemi gestionali, altre senza alcun interesse per l' iniziativa. Colpisce, ad esempio la situazione in ambito bancario, dove a tutt' oggi si segnalano solo alcune applicazioni (Credito Valtellinese, Cassa di Risparmio di Torino) peraltro parziali. E' da notare lo stridente contrasto, in questo settore, con ciò che avviene in altri paesi come la Francia, il Giappone e gli Stati Uniti, in cui l' ambito bancario è uno di quelli di maggior diffusione dei circoli della qualità. Le banche italiane hanno invece deciso quasi a priori che i circoli non si addicevano loro.
In ogni caso dalle aziende italiane che hanno implementato veri e propri sistemi di qualità totale (se ne contano alcune centinaia), trapelano alcune caratteristiche comuni: innanzitutto le aziende italiane non hanno adottato l' approccio fortemente pianificatorio e "top down" delle multinazionali statunitensi, ma hanno seguito un approccio molto più lento, una introduzione basata sul graduale allargamento del consenso; si è adottata una scarsa perseveranza, che ha portato spesso all' alternarsi di fasi di grande attivismo a fasi di quasi totale abbandono; c' è stato un certo ritardo, in Italia, nell' utilizzare le tecniche organizzative più potenti (quality function deployment, misura della qualità percepita, ecc...); infine sono ancora molto rari i casi in cui si può constatare un buon radicamento della nuova filosofia manageriale della qualità totale.
In Italia appare chiara anche un' altra tendenza, testimoniata dal successo della letteratura sull' argomento della qualità totale e dai numerosi convegni organizzati per analizzare questo nuovo approccio manageriale, e cioè che le imprese italiane hanno accolto con interesse l' insegnamento giapponese e sono impegnate a trarne il maggior frutto.
C' è quindi da attendersi per il futuro, anche nel nostro paese, un notevole sviluppo sia in quantità che in qualità, degli approcci alla gestione della qualità totale. Anche il nostro apparato produttivo, cioè, sicuramente, di fronte alla sfida di una competizione sempre più serrata, troverà nel metodo introdotto in Giappone una via efficace per risolvere molti problemi di innovazione tecnica ed organizzativa

1.2. Una possibile definizione di qualità totale.
La qualità totale è un sistema gestionale centrato sul fattore umano che mira al continuo aumento della soddisfazione della clientela e ad abbassare i costi reali. La qualità totale è un sistema di approccio totale, non un' area separata o un programma, essa è infatti una parte integrante delle strategie di alto livello; essa funziona orizzontalmente attraverso le funzioni ed i dipartimenti di cui si compone l' azienda, coinvolge tutti i dipendenti, di qualsiasi livello gerarchico, e si estende all' indietro ed in avanti ad includere la catena dei fornitori e quella dei clienti. La qualità totale pone in rilievo l' apprendimento e l' adattamento al cambiamento continuo come le chiavi per il successo organizzativo.
La qualità totale quindi punta all' eliminazione di qualunque causa di difetto per ottenere il miglioramento della qualità (intesa come soddisfazione del cliente) e conseguentemente del profitto dell' impresa, attraverso il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutti gli interessati. La qualità totale presenta dunque un apparente paradosso: per ottenere risultati economici positivi non bisogna porre questi ultimi al primo posto, ma al primo posto nei piani strategici va messa la soddisfazione del cliente, il profitto è il premio per quelle aziende che meglio delle altre hanno saputo interpretare i bisogni della clientela, e meglio li hanno saputi appagare.
Quindi fare qualità totale significa individuare e rispondere alle necessità del cliente con prodotti e servizi senza difetti. Infatti nessun prodotto può essere considerato accettabile da chiunque, e la soddisfazione di un cliente è data da molteplici fattori, tanto che la necessità primaria è quella di interpretare le richieste di un tipo specifico di cliente, così che un prodotto o un servizio possa essere progettato per soddisfarle. La qualità totale è l' adozione di un tipo di approccio al lavoro, un atteggiamento mentale più che una serie di processi o di metodologie.
Utilizzando un' altra definizione si può affermare che la gestione della qualità totale è un modo di governo di una organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, tendente alla redditività a lungo termine ottenuta attraverso la soddisfazione dei clienti e inclusiva di benefici sia per i membri dell' organizzazione, sia per la società.
In estrema sintesi possiamo dire che il total quality control si fonda sui seguenti fattori: miglioramento della qualità quale elemento della competitività nel lungo termine; orientamento al cliente, esterno ed interno; ricorso a metodologie statistiche per investigare la realtà dei fatti; forte orientamento a valorizzare le risorse umane a tutti i livelli.
L' impegno di tutti e la collaborazione effettiva diffusa a tutti i livelli, tramite l' attività di gruppo, consentono di realizzare il processo di miglioramento continuo. Si badi bene, l' oggetto del miglioramento è la gestione aziendale nel suo complesso e non solo il suo output, in quanto vale il postulato che un' azienda di qualità sforna prodotti e servizi di qualità.
I sistemi di qualità totale sono supportati da tecniche rigorose e sistematiche di individuazione e risoluzione dei problemi che tutti i dipendenti dovrebbero essere addestrati ad utilizzare (V. § 4.2.5). A loro volta queste tecniche poggiano sul presupposto della disponibilità di informazioni precise e pertinenti e di una esatta misurazione e quantificazione dei problemi.
Il top management ed il middle management hanno un ruolo importantissimo, decisivo nella riuscita o nel fallimento di un progetto di qualità totale, infatti i massimi dirigenti hanno il compito di definire la posizione dell' azienda nei confronti del controllo di qualità, stabilire le priorità, e fissare gli obiettivi di lungo termine. Inoltre, cosa più importante, il top management deve farsi carico della promozione e della leadership delle varie iniziative di miglioramento. Il ruolo dei dirigenti intermedi, può essere sintetizzato dicendo che essi possono essere assimilati, in un' azienda in regime di qualità totale, a dei vigili urbani, che dirigono il traffico informativo tra livelli e tra funzioni della struttura.
Il tratto dominante di un sistema manageriale di qualità totale è sicuramente la pervasività dell' attività di miglioramento della qualità, che si configura come un approccio al management in senso lato. Esso infatti, investe tutta l' organizzazione, in tutti i suoi aspetti strutturali, di operatività, di cultura e valori organizzativi.
La gestione della qualità totale può essere vista come disciplina aziendale e filosofia gestionale che istituzionalizza il miglioramento operativo pianificato e continuo. Il banco di prova della qualità totale è la soddisfazione del cliente. L' assunto chiave della qualità totale è che tutte le attività svolte nell' ambito di un' impresa concorrano a creare qualità, che tutte le funzioni aziendali e tutti i dipendenti debbano contribuire al processo di miglioramento continuo, che le imprese abbiano bisogno al contempo di sistemi di qualità e di una cultura della qualità. Volano di ogni iniziativa di qualità totale è l' alta direzione, in quanto, come già detto, la qualità costituisce un obiettivo strategico e non semplicemente un problema che investe i soli livelli inferiori della gerarchia. Le priorità in fatto di qualità vengono fissate dall' alta direzione, che prescrive anche i sistemi di gestione della qualità e le procedure da seguire, stanzia le necessarie risorse e funge da riferimento col suo esempio. La supervisione del processo di miglioramento è di solito attribuita ad un comitato direttivo composto di dirigenti superiori posti alle immediate dipendenze della direzione di vertice. Dato che gran parte dei problemi da affrontare per il miglioramento continuo sono di tipo orizzontale, attraversano cioè i confini delle unità e delle funzioni, la qualità totale è gestita secondo modalità di tipo interfunzionale. Uno dei principi base della gestione orizzontale è il "cliente interno", in base al quale le unità aziendali analizzano il livello qualitativo delle loro prestazioni con i destinatari del loro output per migliorare i servizi che essi forniscono a tali "clienti".
Aspetto critico per un programma di qualità totale è costituito dalla cultura aziendale, che è al contempo causa ed effetto del miglioramento continuo. Gestire con la qualità totale presuppone, infatti, un cambiamento della cultura aziendale, bisogna cioè sviluppare una cultura della qualità, dove per cultura aziendale si intende l' insieme dei valori condivisi, l' atteggiamento di fondo, ed i comportamenti omogenei e spontanei dei componenti l' organizzazione. Per riuscire a far ciò bisognerà utilizzare la formazione continua, la comunicazione diffusa e intensa, premi e sanzioni, favorire la mobilità interna. Un' idonea cultura a questo scopo è la somma diversa di molti elementi, tra cui l' internalizzazione del miglioramento continuo come obiettivo primo di tutte le attività; un clima più comunicativo, con la disponibilità dei livelli superiori della gerarchia ad ascoltare quelli inferiori; la partecipazione di una gamma più vasta di soggetti al processo decisionale; la creazione di rapporti interpersonali ispirati alla fiducia reciproca; un approccio sistematico e razionale alle problematiche legate alla qualità; priorità assoluta al soddisfacimento del cliente.
Ugualmente importante per la qualità totale è fidelizzare i propri clienti, in quanto ricerche empiriche hanno dimostrato che cercare un nuovo cliente costa sei volte di più che conservare uno vecchio. E' chiaro inoltre che c' è un forte legame tra soddisfazione del cliente e la sua fidelizzazione in quanto un cliente soddisfatto molto probabilmente tornerà ad acquistare il prodotto o il servizio. Infatti nei mercati moderni il cliente è più consapevole, non solo di quali sono le sue reali esigenze ma anche del suo potere di "vita o di morte" nei confronti delle aziende, è più informato, più selettivo e soprattutto ha più alternative. Egli quindi se non è soddisfatto cambia. I concetti di qualità e di soddisfazione del cliente sono strettamente legati al miglioramento continuo, in quanto, quando si danno risposte a delle richieste dei consumatori, immediatamente ne sorgono di nuove e di più complesse da affrontare e da soddisfare, implicando un continuo processo di innovazione e di miglioramento dei prodotti. Il presupposto per questo miglioramento continuo dei processi e del sistema è costituito dal pieno coinvolgimento delle risorse umane attraverso la formazione e l' addestramento finalizzati alla crescita morale e culturale del lavoratore.
Al fine di migliorare la qualità risulta molto importante partire dalla conoscenza dei propri clienti, in quanto l' azienda non deve impiegare risorse proprie per produrre ciò che poi il cliente non riconosce o di cui non è disposto a pagare il prezzo. Il cliente deve pertanto rimanere il centro di tutte le attività svolte dai singoli dipendenti di un' azienda, in quanto è la soddisfazione del cliente che, nel lungo termine, assicura il successo dell' azienda, più dell' utile realizzato che potrebbe scaturire solo da scelte di breve periodo. Con il termine cliente, la filosofia della qualità totale non si limita a descrivere il consumatore finale di un prodotto o servizio, ma anche il cliente interno, e pertanto, le funzioni svolte da qualsiasi persona o ufficio nell' impresa. A tal fine, Ishikawa ha affermato: "a fase di produzione successiva è il tuo cliente". Tutti i clienti, esterni ed interni, hanno aspettative e bisogni che devono essere anticipati e soddisfatti. Questa è la ragione per la quale la direzione di un' azienda deve assicurarsi che le attese dei clienti siano conosciute da tutto il personale.
La strategia fondamentale della qualità totale è la gestione delle risorse umane attraverso modelli più partecipativi. Infatti se nel modello di management tradizionale le risorse umane venivano gestite attraverso controlli e attraverso incentivi più o meno espliciti, la qualità totale, per influenzare il comportamento del fattore umano dell' organizzazione sfrutta i bisogni di autorealizzazione (realizzazione delle proprie potenzialità, sviluppo personale, creatività e possibilità di espressione) e dell' io (indipendenza, conoscenza e reputazione) studiati da Maslow (V. fig 3). Il modello della qualità totale, infatti, enfatizza l' autonomia, l' autocontrollo e la creatività fra i lavoratori e ricerca un' attiva cooperazione per il raggiungimento degli obiettivi. Si attribuisce alle risorse umane, quindi, un ruolo principale nel processo. Inoltre, riuscire a coinvolgere il personale operativo nelle attività di miglioramento costituisce spesso il fattore critico di successo dei piani di qualità.
Nei sistemi di qualità totale tutte le risorse aziendali vengono impiegate per individuare i bisogni del cliente, migliorare incessantemente tutti i processi operativi aziendali e generare infine un prodotto sempre adatto all' utilizzo che il cliente intende farne, ciò discende direttamente dalla definizione di qualità come "l' insieme delle proprietà che soddisfano i bisogni del cliente".
Il miglioramento costante e continuo costituisce il valore e l' ideologia di fondo della qualità totale. Indispensabile supporto per questa attività sono gli strumenti statistici, in quanto essi consentono di misurare i risultati e di avere un feedback per la correzione del sistema. Altro fondamentale aspetto del miglioramento continuo è costituito dalle attività di problem solving, che vengono affidate a dei gruppi di miglioramento di solito formati da un numero variabile di persone (normalmente non superiore a dieci), provenienti da funzioni differenti: i circoli della qualità, ciò per la convinzione che un gruppo di persone ha un potenziale maggiore, nell' attività di risoluzione dei problemi, rispetto alla capacità del singolo individuo (V. § 4.2.5).
Le caratteristiche portanti del modello della qualità totale si possono così riassumere:
• la soddisfazione del cliente perseguita come valore prioritario aziendale;
• l' orientamento ai processi ed alla interfunzionalità;
• il miglioramento continuo perseguito come priorità operativa;
• il coinvolgimento, la valorizzazione e la responsabilizzazione del personale come scelta organizzativa;
• l' uso diffuso di tecniche di problem solving per "industrializzare" la ricerca del miglioramento;
• la formulazione di ambiziosi obiettivi di miglioramento e di precisi piani operativi;
• il ruolo trainante e vincolante dei vertici.
Un utile esempio di quali fattori deve comporsi un sistema di qualità totale e quale peso essi debbano avere, può essere dato dal sistema di valutazione del "Malcom Baldrige Award". I criteri che determinano l' assegnazione del premio sono sette, contrassegnati dal punteggio indicato nella tavola 4: leadership, informazione, pianificazione, gestione delle risorse umane, qualità tecnica dei prodotti e dei servizi, risultati, soddisfazione del cliente.
Categorie/attività
Punteggio massimo
1. Leadership
100
1.1. Executive leadership
40
1.2. Valori della qualità
15
1.3. Gestione della qualità
25
1.4. Responsabilità pubbliche
20
2. Informazione ed analisi
70
2.1. Scopi e gestione del sistema informativo
20
2.2. Benchmarking
30
2.3. Analisi dei dati e delle informazioni
20
3. Pianificazione strategica
60
3.1. Processo di pianificazione strategica
35
3.2. Obiettivi e progetti
25
4. Gestione delle risorse umane
150
4.1. Gestione delle risorse umane
20
4.2. Valori della qualità
40
4.3. Gestione della qualità
40
4.4. Responsabilità pubbliche
25
4.5. Benessere e morale del personale
25
5. Qualità e tecnica dei prodotti e dei servizi
140
5.1. Ideazione e introduzione di nuovi prodotti
35
5.2. Controllo di processo e qualità
20
5.3. Miglioramento continuo dei processi
20
5.4. Valutazione della qualità
15
5.5. Documentazione
10
5.6. Qualità dei servizi
20
5.7. Qualità dei fornitori
20
6. Risultati qualitativi
180
6.1. Risultati di prodotto e di servizio
90
6.2. Risultati della commercializzazione
50
6.3. Risultati dei fornitori
40
7. Soddisfazione del cliente
300
7.1. Conoscenza delle esigenze del cliente
30
7.2. Gestione del rapporto col cliente
50
7.3. Standard di servizio
20
7.4. Orientamento al cliente
15
7.5. Gestione dei reclami
25
7.6. Determinazione della soddisfazione del cliente
20
7.7. Risultati della "customer satisfaction"
70
7.8. Confronti nella "customer satisfaction"
70
Punteggio totale
1000
Tavola 4. Il sistema di valutazione del premio Baldrige.
Dopo una rapida occhiata a quella che si potrebbe definire una specie di "ricetta" della qualità totale emerge chiaramente la notevole importanza che ha uno degli "ingredienti" rispetto agli altri: la soddisfazione del cliente (30%) che consiste nella conoscenza dei bisogni e delle aspettative dei clienti da parte dell' azienda, il suo livello di servizio, i tempi di risposta ed il valore percepito dal cliente in termini di prodotto e servizio misurabile con interviste e questionari. In ordine di importanza vengono poi i risultati qualitativi (18%) e la gestione delle risorse umane (15%), i primi si riferiscono alla misurazione interna dei livelli qualitativi di prodotti, servizi, operazioni interne ed attività dei fornitori in relazione a quelli della concorrenza, la seconda si riferisce all' efficacia dei processi organizzativi e all' impegno del management nel coinvolgimento di tutte le persone, per raggiungere la qualità delle prestazioni individuali e aziendali. Poi viene la qualità tecnica (14%), intesa come conformità a standards di performance e di sicurezza ma anche innovazione dei prodotti e dei processi. Infine troviamo la leadership (10%) intesa come la capacità del top management di tradurre in pratica l' orientamento della qualità come soddisfazione dei bisogni del cliente, e di esplicitare i valori della qualità in modo chiaro e visibile, sia all' interno che all' esterno dell' impresa, l' informazione ed analisi (7%) e la pianificazione strategica (6%), dove le prime si riferiscono all' efficacia del sistema informativo che deve monitorare tutte le attività che concorrono alla soddisfazione del cliente, infatti una base informativa completa costituisce un buon punto di riferimento per trasformare le attese del mercato in decisioni operative. La seconda si riferisce alla capacità di identificazione degli obiettivi raggiungibili nel medio-lungo periodo, fondamentale in questa fase è il benchmarking (V. § 4.4.1). Altro modello di riferimento, per capire quali devono essere gli elementi che vanno a comporre un sistema di qualità totale è quello adottato nella valutazione delle aziende concorrenti allo European Quality Award (V. § 1.1.3.), assegnato dalla European Foundation for Quality Management:
• Soddisfazione del cliente (20%)
• Risultati economici (15%)
• Processi (14%)
• Leadership (10%)
• Gestione del personale (9%)
• Risorse (9%)
• Soddisfazione dei dipendenti (9%)
• Politica e strategia (8%)
• Impatto sull' ambiente sociale (6%)
Anche questo metodo di valutazione assegna la maggiore importanza alla soddisfazione della clientela, mettendo in evidenza la dimensione critica di questo aspetto per la qualità totale. In ambedue i criteri di valutazione del sistema di qualità delle aziende appena visti, viene quindi ampiamente recepita la tesi che vuole che la gestione della qualità totale si ponga come obiettivo primario la soddisfazione del cliente, perseguita attraverso il continuo miglioramento di tutte le attività all' interno dell' organizzazione aziendale.
Alla base dell' approccio alla qualità totale sta una concezione dell' azienda centrata sull' attenzione alla persona, intesa non solo come cliente esterno ma anche come cliente interno e come dipendente: "l' obiettivo primario da perseguire nella gestione dell' azienda è il benessere delle persone coinvolte. Se le persone non sono felici e se non è possibile renderli felici, l' azienda non merita di esistere". Il segno visibile della diversa attenzione dedicata alla risorsa umana all' interno delle aziende in regime di qualità totale, è la cura con la quale sono progettati e gestiti gli ambienti di lavoro: ordine, pulizia, accoglienza, riflettono il ruolo centrale della persona nell' ambito dell' organizzazione. Ciò non accade solo negli uffici, o negli ambienti destinati all' accoglienza dei clienti o dei fornitori, ma anche, e soprattutto, nei luoghi di lavoro degli operatori di più basso livello, creando così le cosiddette fabbriche a misura d' uomo, così lontane da quelle di concezione tayloristica, fonti di alienazioni e malcontenti tra i dipendenti. La formazione, all' interno del modello della qualità totale, assume caratteristiche di assoluta pervasività, globalità, diffusione. L' addestramento è continuo ed è realizzato principalmente faccia a faccia, da persona a persona, nella convinzione che il modo migliore di trasferire e insegnare una tecnologia sia svolgere una mansione a fianco dei compagni di lavoro, con la conseguenza della sparizione di documentazioni sul know-how tecnico e dei manuali operativi e di lavoro.
Altro aspetto peculiare della gestione delle risorse umane nel sistema di qualità totale è il cosiddetto sistema dei suggerimenti in base al quale ogni dipendente di qualsiasi livello gerarchico può formulare dei suggerimenti alla direzione, la quale li esamina in breve tempo e decide se accoglierli o meno, premiando coloro i quali sono stati in grado di dare suggerimenti utili. Tale prassi, rientrante nella filosofia del Kaizen, ha il notevole pregio di installare fiducia e senso di rispetto per sé stessi in ogni lavoratore, dimostrando che ognuno è un membro importante dell' organizzazione, con idee utili circa il suo funzionamento. In tal modo l' impresa trae benefici sia dai miglioramenti messi in atto in conseguenza dei suggerimenti accolti ma anche dal morale dei lavoratori che si sentono parte di un sistema intrinsecamente premiante.
Infine non viene applicato nessun sistema di incentivazione del tipo MBO poiché ritenuto una delle "malattie mortali" che "affliggono la maggior parte delle aziende occidentali", in quanto si ritiene che un sistema di valutazione basato esclusivamente sui risultati può condurre solo ad avvantaggiare le prestazioni a breve termine, distruggendo la pianificazione a lungo termine, disincentivando i tentativi di migliorare il sistema, ed ostacolando il lavoro di gruppo.
Per capire a fondo il significato di strategia della qualità totale è bene spazzare il campo da alcune incomprensioni che spesso possono offuscare la vera portata di questa nuova filosofia manageriale.
Innanzitutto la qualità totale non deve essere confusa con le politiche di prodotto tese a conseguire altissimi livelli qualitativi o prestazioni superlative. Infatti nella qualità totale è sì importante l' affidabilità delle prestazioni del prodotto, ma non lo è il suo livello assoluto, in quanto un prodotto è di qualità solo se risponde pienamente alle esigenze ed ai bisogni del cliente a cui è destinato. Da una recente ricerca dell' ABI ad esempio è emerso che la maggior parte degli utenti del servizio Bancomat, a fronte di una iniziativa tesa a diminuire il tempo medio di svolgimento di una operazione da parte degli ATM, si sono espressi nel senso di preferire un servizio più affidabile ad uno più veloce, chiedendo ai gestori del servizio Bancomat, di migliorare il servizio da un punto di vista tecnico, facendo in modo che tutti gli sportelli funzionassero correttamente, più che un servizio più veloce. Il Bancomat cioè, aveva migliorato il suo servizio in senso assoluto, ma non era andato incontro alle esigenze degli utenti non realizzando, quindi, un miglioramento nel senso della qualità totale.
La qualità totale inoltre non deve essere confusa con il controllo della qualità. Le tecniche di controllo della qualità tendono ad evitare di immettere sul mercato prodotti difettosi, le strategie di qualità totale invece tendono ad evitare tutte quelle cause che provocano i difetti. Anche le tecniche di controllo dei processi produttivi non devono essere confuse con la qualità totale, in quanto queste tecniche non investono tutte le funzioni aziendali, come invece accade in un sistema di qualità totale, dove ogni funzione, ogni reparto, ogni individuo, è al tempo stesso, cliente e fornitore lungo l' intera "catena del valore".
Deriva da quanto detto sopra che anche i metodi di assicurazione della qualità non fanno qualità totale, in quanto esse si basano sulla specificazione da parte di un organo aziendale, di norme, procedure, strutture organizzative che devono essere rispettate rigorosamente da tutti, dando l' illusione di aver fatto qualità ogni qualvolta si siano rispettati gli standards. La qualità totale, a differenza della assicurazione della qualità, ammette, ed anzi stimola, la capacità di intervenire discrezionalmente, seppure all' interno di processi organizzativi strutturati (circoli della qualità e gruppi di miglioramento) e con un' attenzione costante sugli effetti degli interventi. La qualità totale cioè incentiva la creatività del lavoratore e l' arricchimento delle sue mansioni.
Tutto il sistema della qualità totale di un' azienda deve fare leva su alcune "premesse di base" che rappresentano "le fondamenta sulle quali poggia tutto l' edificio del CWQC". Esse sono:
• La priorità al cliente, il cliente cioè deve costituire il punto di riferimento centrale dell' azienda, in quanto è da lui e da quanto si è in grado di soddisfare i suoi bisogni che dipende la sopravvivenza dell' azienda.
• Adottare come strategia operativa fondamentale la frase: "la qualità prima di tutto". Ogni componente dell' azienda deve utilizzare questo criterio ogni volta che si trova ad operare una scelta tra più alternative.
• Migliorarsi continuamente in tutte le attività: il cosiddetto Kaizen. Infatti ogni livello qualitativo raggiunto, dopo qualche tempo, viene dato per acquisito dalla clientela, ed è per questo che le aziende che percepiscono la qualità in modo statico corrono il rischio di concedere spazio alla concorrenza.
• Coinvolgere tutto il personale, facendo in modo di rendere ognuno un potenziale risolutore di problemi e fonte di miglioramento e innovazione. Tutto il personale deve essere coinvolto nell' attività di miglioramento continuo.
• Operare per breakthrough, cioè eseguire periodicamente un miglioramento sostanziale in un determinato livello di prestazioni.
• Approccio scientifico al problem solving, in quanto tale attività richiede un approccio basato sui dati e sui fatti. Ciò può essere fatto utilizzando i sette strumenti e il ciclo PDCA (V. § 4.2.5).
Un problema basilare è quello di considerare la qualità totale come una riforma manageriale che investa l' intera azienda, e non solo un insieme di tecniche adottabili sporadicamente. Sviluppare questo atteggiamento non è difficile quando il top management ne comprende la necessità, impossibile se non la capisce. Solo una piccola frazione dei problemi connessi con la qualità possono essere risolti dall' operatore di produzione o di front line, tutto il resto è responsabilità del management.
E' a causa del fatto di aver capito il ruolo fondamentale del management nella riuscita di un programma di qualità totale che Deming elabora 14 punti in cui intende dare dei consigli ai dirigenti occidentali per migliorare la qualità nelle loro aziende. Questi punti costituirono la base delle lezioni per alti dirigenti che Deming tenne in Giappone nel 1950, essi sono:
• Avere una forte determinazione al miglioramento continuo dei prodotti e dei servizi, allo scopo di diventare e restare competitivi, rimanere sul mercato e dare lavoro. Darsi come obiettivo il miglioramento continuo implica la destinazione di notevoli risorse per l' innovazione, la ricerca e l' addestramento. Inoltre non bisogna mai venir meno all' obbligo di migliorare costantemente la progettazione del prodotto e del servizio.
• Adottare la nuova filosofia manageriale. Non bisogna cioè più tollerare il livello comunemente accettato di errori, di prodotti difettosi, di materiali non adatti al lavoro, di personale che non sa che cosa sia il proprio lavoro e che ha paura di chiedere spiegazioni, di danni, di metodi di addestramento antiquati, di supervisioni inadeguate ed inefficaci, di dirigenti non radicati nell' azienda e che passano da una società all' altra, di treni ed autobus in ritardo e di corse cancellate perché il conducente non si è presentato al lavoro.
• Cessare di dipendere dal controllo totale, dall' ispezione, inserendo la qualità direttamente nel prodotto. Utilizzare il controllo di qualità come procedura abituale per gestire la qualità dei propri prodotti o servizi è come ammettere che il proprio processo produttivo è inadeguato a compiere il lavoro per cui è stato creato necessitando di costosi aggiustamenti cronici.
• Perdere l' abitudine di scegliere soltanto in base al prezzo. Il prezzo di un prodotto o di un servizio deve essere sempre messo in relazione alla sua qualità e all' utilizzo che se ne andrà a fare.
• Migliorare costantemente il sistema produttivo o il servizio, per migliorare la produttività e la qualità ed ottenere così una costante diminuzione dei costi. La qualità deve essere perseguita a partire dallo stadio della progettazione.
• Curare particolarmente la formazione del personale facendone occupare persone che conoscano l' azienda nella sua interezza e capendo che ogni individuo ha un suo particolare modo di apprendere (visivo, orale, per imitazione, ecc...) che privilegia.
• Adottare ed istituire la leadership. Il management deve pensare a quali sono le origini del miglioramento, deve avere il proposito di migliorare la qualità del prodotto e del servizio e tradurre questo proposito in progettazione e produzione, non dedicarsi al controllo dei vari aspetti della vita aziendale.
• Eliminare le paure ed i timori di ogni persona che lavora nell' azienda in modo che ognuno possa prestare la propria opera in modo efficiente, in quanto nessuno può dare il meglio di sé se non si sente minacciato. Bisogna instaurare, quindi un clima in azienda tale che nessuno abbia paura di esprimere le proprie idee o di fare domande.
• Eliminare le barriere tra i vari reparti, favorendo il lavoro di gruppo ed eliminando gli obiettivi antitetici. Tutti i dipendenti dell' azienda devono conoscere, anche se in sommi capi, l' intera organizzazione di cui essi fanno parte e devono sapere quali sono le esigenze del proprio cliente, sia esso interno o esterno.
• Eliminare slogan ed esortazioni. Utilizzare slogan del tipo "sii un lavoratore di qualità" nascono dalla supposizione che se gli operatori lavorassero con più impegno potrebbero migliorare notevolmente la qualità del prodotto o del servizio, non tenendo conto che gran parte dei problemi derivano dal malfunzionamento del sistema produttivo nel suo complesso. Esortazioni ed avvisi del genere, quindi, generano frustrazioni e risentimenti.
• Eliminare quote numeriche e obiettivi quantitativi. Ciò vuol dire non utilizzare sistemi di incentivazione del tipo MBO (management by objectives), che stabiliscono per ogni componente dell' azienda un certo obiettivo da raggiungere e lo premiano o lo penalizzano a seconda se l' obiettivo è stato raggiunto o meno. Tale tipo di sistema è, infatti spesso fonte di frustrazioni e malcontenti e fa perdere di vista l' aspetto qualitativo del lavoro ponendo l' enfasi sul solo aspetto quantitativo.
• Eliminare le barriere che privano le persone dell' orgoglio professionale. Bisogna cioè arricchire le mansioni degli operatori evitando situazioni frustranti ed alienanti in cui la creatività ed il senso di innovazione, innato in ognuno di noi, sono schiacciati sotto il peso del rispetto di obiettivi quantitativi o di standards stabili a tavolino.
• Favorire, incoraggiare ed organizzare programmi di addestramento e di automiglioramento anche per il management, nella convinzione che l' azienda non ha bisogno solo di persone capaci ma anche di persone che migliorino istruendosi.
• Fare in modo che tutti, nell' azienda, partecipino all' opera di trasformazione. Strutturare l' azienda in fasi, dove ogni fase gestisce un processo con un suo input ed un suo output, ed ha come cliente la fase successiva, ad eccezione dell' ultima fase che manderà il prodotto o il servizio al cliente esterno. In ogni fase dovrà esserci un miglioramento continuo dei metodi e dei procedimenti per una maggiore soddisfazione del cliente (interno o esterno).
In base a quanto detto, si può a questo punto formulare una definizione che racchiuda tutti gli aspetti della qualità totale fino ad ora messi in evidenza, dicendo che fare qualità totale vuol dire impegnarsi per raggiungere la piena soddisfazione del cliente interno ed esterno, in una logica di miglioramento continuo e di valorizzazione delle risorse umane, in base ad una forte leadership della direzione orientata alla qualità, così da garantire il successo dell' azienda nel tempo.

1.3. I costi della qualità
Possiamo classificare i costi relativi alla qualità totale in due grosse aree:
• Costi di prevenzione. Sono tutti quei costi che l' azienda deve sostenere per cercare di soddisfare il cliente. Quindi rientrano in tale categoria i costi di pianificazione, realizzazione e mantenimento del sistema di qualità totale, oltre a tutti quegli interventi necessari per adattare il prodotto o il servizio alle esigenze della clientela.
• Costi di correzione. Sono quei costi che l' azienda sostiene per non aver soddisfatto il cliente, cioè per non aver fatto qualità. Essi sono ad esempio i costi della gestione di un disservizio, la perdita di uno o più clienti, la sostituzione di un prodotto difettoso, i costi di riprogettazione di un prodotto o di un servizio non all' altezza di soddisfare le esigenze della clientela, ecc...
I primi tipi di costi possono essere anche definiti come costi della qualità in senso stretto, mentre i secondi come costi della non qualità. E' facilmente comprensibile che mentre i primi sono direttamente proporzionali al grado di qualità raggiunto dall' azienda, i secondi sono invece inversamente proporzionali. Questo perché man mano che la qualità migliora, la difettosità diminuisce ed i costi relativi diminuiscono, ma per raggiungere questo obiettivo, si devono sostenere altri costi, che vanno in senso contrario, appunto i costi di prevenzione, di addestramento del personale, di struttura della qualità.
Un utile aiuto alla comprensione di questa tematica può essere fornito dalla rappresentazione grafica su degli assi cartesiani delle due famiglie di costo (V. fig. 4), tale modello viene definito come Economic Conformation Level Model (o modello ECL).
Tale grafico mette in evidenza anche i cosiddetti costi totali della qualità totale che, essendo risultanti dalla somma algebrica delle due tipologie di costi precedentemente dette, ha un andamento parabolico, ed un punto in cui essi si minimizzano.
Questa descrizione dei costi della qualità totale, potrebbe sembrare contrastante ad uno dei cardini di questa nuova filosofia manageriale: il miglioramento continuo. Si potrebbe infatti pensare che migliorando continuamente le performances aziendali, quindi spostandosi sempre più verso la destra del grafico, si farebbero dapprima diminuire i costi, fino ad arrivare nel punto in cui essi si minimizzano, per poi farli aumentare sempre più velocemente a causa del fatto che da questo punto in poi i costi della prevenzione crescono più rapidamente di quanto non facciano i costi della correzione che invece decrescono. Questo ragionamento porterebbe alla conclusione che da un certo livello qualitativo in poi (quello in cui costi qualitativi e costi correttivi si eguagliano), non è più conveniente investire sul miglioramento della qualità ma è sufficiente gestire la non qualità, rassegnandosi ad una certa percentuale di difettosità e considerando il traguardo "difetti zero" come impossibile da raggiungere.
Fino a qualche anno fa, questo era il modo di pensare del management occidentale, ma esso è stato clamorosamente smentito dalle aziende giapponesi, le quali hanno provato che questo modo di vedere era inficiato da una mancata considerazione che si rivela fondamentale: con l' aumentare della qualità aumenta anche la produttività, e quindi i costi diminuiscono, a causa della diminuzione degli sprechi causati dalla scarsa qualità.
I giapponesi hanno infatti dimostrato che il continuo aumento della qualità dei prodotti e dei servizi è sempre meno costoso, fino ad includere il livello "zero difetti", lo testimoniano del resto gli innumerevoli prodotti giapponesi presenti sui mercati mondiali, i quali abbinano una qualità superiore ad un costo decisamente molto basso.
I sostenitori della strategia tendente al raggiungimento della difettosità zero, non accettano il trade-off tra costi di prevenzione e costi di correzione, implicitamente alla base del modello ECL, in quanto ritengono che incrementando l' attenzione sulla prevenzione dei difetti, nel lungo termine, si raggiunge sempre una diminuzione dei costi totali, dovuta all' inevitabile aumento della quota di mercato e quindi della produttività.
In altre parole anche se il miglioramento continuo della qualità comporta grandi investimenti nella tecnologia, nella ricerca, nel marketing, nell' addestramento del personale, nella misura delle prestazioni, nei sistemi di compenso, ecc..., ha come vantaggi non solo l' aumento della efficienza operativa e quindi della produttività, ma anche e soprattutto l' aumento della quota di mercato che a sua volta comporta economie di scala e maggiori entrate dovute ad un elevato volume di vendite e al sovrapprezzo che possono chiedere al cliente.
I metodi tradizionali di rilevazione dei costi, legati al modello ECL appena visto, utilizzano degli standards per la manodopera, i materiali, ed i processi produttivi, che, una volta stabiliti, permettono di misurare indirettamente, attraverso gli scostamenti, i costi degli eccessivi errori interni (costi di correzione), mentre i costi preventivi vengono inclusi nel più ampio alveo dei costi complessivi. Ad esempio i costi della scarsa qualità vengono drammaticamente sottostimati, in quanto vengono ad esempio ignorati, a causa della difficoltà oggettiva di misurazione, i costi derivanti dalla perdita dei clienti insoddisfatti, o da coloro i quali non hanno mai acquistato il prodotto, non vengono considerati i costi conseguenti alla perdita di reputazione tra i clienti o gli effetti negativi del passaparola dei clienti non soddisfatti. Quindi informazioni dettagliate per monitorare gli elementi dei costi della qualità non sono generalmente disponibili nei sistemi di rilevazione dei costi tradizionali, che del resto riflettono la natura statica del modello ECL. E poiché gli standards sono considerati ottimali, non vengono concentrati gli sforzi sul miglioramento continuo.
Controllare e monitorare periodicamente i costi legati alla qualità totale è molto importante per la riuscita di un tale sistema manageriale. Bisogna infatti valutare con attenzione il bilanciamento tra costi e benefici prima di iniziare ogni programma di miglioramento della qualità, ed accertare l' impatto finanziario e strategico che questo potrebbe avere. Se, infatti, da un lato, è stato largamente accertato come il miglioramento della qualità sia sinonimo di aumento degli utili e del ROI (i dati provenienti dal database del PIMS affermano che il ROI medio per le aziende leader della qualità è circa del 30%, mentre per le aziende in ritardo in questo campo, il ROI medio e più che dimezzato: 13%; V. fig. 5), ciò non vuol dire che nel perseguimento della qualità debbano essere sperperate risorse aziendali, a causa di un mancato sistema di monitoraggio dei ritorni finanziari degli investimenti fatti in tal senso.
E' facilmente comprensibile quindi capire come l' attendibile stima dei costi della qualità sia un aspetto molto importante. Un mezzo per capire in che modo un programma di total quality management influisce sulla redditività aziendale consiste nel mettere in rapporto i costi della qualità con il ROI, e monitorare il suo valore nel tempo.
La attenta misurazione dei costi della qualità, attraverso sistemi di reporting dedicati, non è però una prassi frequente nelle aziende occidentali, le quali valutano tali costi, spesso, solo per risvegliare l' entusiasmo per dei programmi di qualità totale, per poi abbandonare queste rilevazioni non appena è stato raggiunto lo scopo della sensibilizzazione al contenimento dei costi della qualità. Spesso inoltre gli alti dirigenti trovano la definizione dei costi della qualità inconsistente o vaga, considerando invece le misurazioni operative, come ad esempio quelle scaturenti dai processi di controllo statistico, come i migliori indicatori per la misurazione della qualità.
La valutazione dei costi della qualità, invece, dovrebbe essere attuata sin dall' inizio di un programma di qualità totale, per poi diventare una parte integrante del total quality management, in modo da rendere possibile la traduzione in termini monetari di ogni sforzo per il miglioramento qualitativo.
Al fine di utilizzare con successo la valutazione dei costi della qualità, deve accadere non solo che il management finanziario sia attivamente coinvolto nella valutazione delle performances della qualità ma anche che il sistema di rilevazione divenga parte di quel più esteso schema di reporting dei costi che costituisce uno degli strumenti che aiutano i dirigenti a prendere le scelte strategiche.
CAPITOLO 2

LA STRATEGIA DI LEADERSHIP DELLA QUALITÀ PER LE IMPRESE PRODUTTRICI DI SERVIZI
2.1. Perché applicare il modello della qualità totale alle imprese di servizi.
La terziarizzazione dell' economia dei paesi più avanzati, cioè quel fenomeno in base al quale il settore dei servizi, globalmente considerato, sta acquistando un peso sempre più grande all' interno dell' economia dei paesi ricchi (in termini di contributo percentuale alla formazione del prodotto interno lordo), è ormai una tendenza consolidata, e ampiamente riscontrata empiricamente. Questo fenomeno si manifesta, da un lato attraverso il notevole incremento delle attività che il terziario comprende, e dall' altro in un aumento dell' importanza strategica delle attività immateriali, rispetto alle attività industriali, tale che anche per le imprese industriali è diventato di grande importanza non offrire solo un prodotto con caratteristiche fisiche e tecniche eccellenti, ma anche associarvi un servizio di pari qualità (assistenza post-vendita, garanzia, competenza e cortesia del personale di vendita, possibilità di erogare finanziamenti, ecc...). Questo trend di sviluppo ha come uno dei suoi effetti quello di intensificare enormemente la dinamica competitiva all' interno del settore dei servizi. Un aumento generalizzato delle tensioni competitive in quasi tutti gli ambiti di cui si compone il variegato settore dei servizi è evidente, anche facendo a meno di portare ad esempio singoli settori o singole situazioni. In questo contesto, l' emergere della qualità come uno dei fattori chiave nella competizione appare come un passaggio perfettamente logico.
Un' altra conseguenza della terziarizzazione dell' economia, sul piano del marketing delle aziende che operano in questo settore, è l' aumento delle aspettative da parte dei consumatori, che divengono sempre più esigenti e consapevoli del loro ruolo. Il fenomeno si manifesta con una progressiva richiesta da parte degli utilizzatori di sempre più elevati livelli di efficienza e di qualità nell' erogazione dei servizi, nonché di arricchimento dell' offerta stessa di servizi. Anche in questo caso sembra perfettamente consono alla situazione l' adozione da parte delle imprese di servizi di una strategia di risposta alle emergenti esigenze della clientela basata sul miglioramento continuo e sull' incessante aumento del livello qualitativo dei servizi erogati.
Le motivazioni che inducono a ritenere che la strategia della qualità totale possa e debba essere attuata anche dalle imprese di servizi non sono molto dissimili da quelle che hanno spinto, negli anni passati, industrie ed aziende manifatturiere di tutto il mondo su questa strada.
In particolare l' adozione della filosofia manageriale della qualità totale sembra costituire lo strumento principe per aumentare la competitività della propria azienda a fronte di mercati sempre più globali e deregolamentati.
Inoltre in molti servizi tendere all' obiettivo "difetti zero" è assolutamente di vitale importanza ed è l' unica strada percorribile per la sopravvivenza dell' azienda, non solo in quei settori in cui l' errore sarebbe irreparabile per il cliente (trasporto aereo, sanità), ma anche in settori in cui è in gioco direttamente l' autostima del cliente (cura della persona, estetica, immagine), o vengono gestite risorse molto preziose per il cliente (istituti di vigilanza, banche, assicurazioni). Ecco un altro motivo per cui applicare la strategia della qualità totale alle aziende di servizio risulta del tutto naturale, in quanto la qualità totale ha nell' obiettivo "difetti zero" uno dei suoi target finali più importanti.
Anche nel settore terziario eccellere nella qualità ricompensa abbondantemente dei costi sostenuti, cioè "la qualità paga". Questo perché un servizio di qualità, così come un prodotto tangibile, produce effetti positivi non solo nel breve periodo attraverso maggiori profitti derivanti da prezzi più alti, ma anche e soprattutto nel lungo periodo a causa dell' espansione della quota di mercato. Si può dire quindi che le aziende che perseguono una strategia di elevata qualità, ottengono economie di scala che possono poi essere sfruttate contro i concorrenti. Ciò è messo ben in evidenza dai dati emergenti dal modello PIMS, in base al quale è stata elaborata una curva "prezzo relativo - qualità relativa", che evidenzia come sia riduzioni di prezzo, quanto aumenti di qualità contribuiscono ad un miglioramento della posizione competitiva, ma con una profonda differenza: mentre le manovre sul prezzo incidono sui margini di redditività, ciò non accade se si accresce la qualità relativa.
La qualità del servizio, inoltre, è l' elemento essenziale per la fidelizzazione del cliente, per indurlo cioè al riacquisto e a farne una fonte di pubblicità. Il cliente soddisfatto cioè, non solo si rivolgerà di nuovo alla stessa impresa ma elogiando quest' ultima indurrà all' acquisto anche altri consumatori. Inoltre il cliente fidelizzato è spesso disposto a pagare un prezzo più alto, il cosiddetto, premium price, perché se vuole cambiare fornitore deve di solito affrontare dei "costi di uscita dalla relazione".
Sarebbe tuttavia sbagliato applicare alle aziende di servizi lo stesso approccio alla qualità totale sviluppato dalle aziende industriali in questi anni, semplicemente a fronte della identità delle cause che spingono i due tipi di aziende ad adottare la stessa strategia.
Non tenere conto delle differenze esistenti, porterebbe al sicuro fallimento delle iniziative di miglioramento della qualità. Fallimento causato dal fatto che i sistemi di qualità delle imprese di servizi, se troppo basati su quelli di origine industriale, porterebbero ad una focalizzazione sugli aspetti tecnici della fornitura del servizio, perdendo di vista il miglioramento qualitativo complessivo del servizio visto dal punto di vista del cliente.
Per capire a fondo quali sono le difficoltà e gli ostacoli, anche di matrice culturale, che si oppongono al raggiungimento dell' obiettivo, è di cruciale importanza tentare di mettere a fuoco le caratteristiche distintive dei servizi, per meglio comprendere non solo come influiscono sulla qualità degli stessi, ma anche come intervenire.
2.1.1. Le particolarità del settore dei servizi
Oltre alla ovvia osservazione che le aziende di servizi erogano prodotti intangibili, con la conseguente impossibilità di "immagazzinarli", contrariamente alle imprese industriali che producono beni tangibili, c' è tutta una serie di constatazioni che direttamente o indirettamente discendono da essa:
• Il numero di interazioni con il cliente è molto elevato. Il rapporto tra erogatore del servizio e utente del servizio stesso è molto più complesso del rapporto tra venditore ed acquirente di beni tangibili. Molto spesso infatti il servizio deve essere fatto "su misura" per il cliente, e richiede la sua collaborazione attiva (ad esempio se per un bonifico vengono fornite coordinate bancarie non esatte, la qualità del servizio misurata sul tempo impiegato per far arrivare il denaro al beneficiario non potrà essere delle migliori, qualunque sia l' impegno con il quale la banca ha espletato il suo compito). L' elevato numero di momenti di contatto tra erogatore ed utente comporta non solo la difficoltà di garantire la qualità del servizio costantemente su uno standard prestabilito, ma anche una maggiore probabilità di generare errori.
• Vengono trattati grandi volumi di documenti cartacei. Questo a causa del fatto che le imprese di servizi trattano e trasformano informazioni, e non materiali come accade per le imprese manifatturiere, e tali informazioni per essere veicolate richiedono un supporto che nella stragrande maggioranza di casi è cartaceo (certificati, dichiarazioni, moduli, domande, bollette, ricevute, contratti, polizze, quietanze, estratti conto, assegni, cambiali, carte di credito, autorizzazioni, concessioni, ecc...). Nonostante la tecnologia informatica stia producendo un trend in miglioramento da questo punto di vista, fornendo alle informazioni nuovi e più pratici supporti, i documenti cartacei sono ancora preponderanti nei processi di trattamento delle informazioni. Questa situazione favorisce l' errore umano che costituisce quindi un aspetto importante da monitorare per il sistema di controllo qualità.
• Il sistema informativo è un' area cruciale. Se, come si è detto, le imprese di servizi sono imprese che prevalentemente trattano e trasformano informazioni, è facile comprendere come un sistema informativo, nelle sue due componenti: hardware e software, sufficientemente flessibile, facilmente utilizzabile, velocemente apprendibile, e ampiamente attendibile ed affidabile, costituisca un aspetto che non può essere disgiunto o trascurato dal sistema qualità, come invece spesso avviene nelle imprese industriali.
• I sistemi di controllo del processo produttivo sono limitati. Ciò a causa della intangibilità del prodotto erogato dalle aziende di servizi, e alla non standardizzabilità di molti processi. Nell' area dei servizi quindi non bisogna tendere a rispettare standards di prestazione stabiliti ex-ante, quanto migliorare continuamente i processi di erogazione.
• Molto spesso le aziende di servizi sono polverizzate sul territorio. La necessità di raggiungere fisicamente il cliente per erogare il servizio porta infatti alla inevitabile suddivisione in numerose unità dell' organo che gestisce il rapporto diretto con il cliente (il cosiddetto front-line). basti pensare alle banche, alle assicurazioni, agli alberghi, alla sanità. Ciò comporta notevoli difficoltà nel trasmettere e ricevere informazioni dalla periferia al centro del sistema aziendale, ed inoltre rende più complessa la omogeneizzazione del servizio erogato nello spazio e nel tempo.
• Le funzioni di produzione e di marketing hanno la tendenza a sovrapporsi, a dedicarsi alle stesse materie, sino quasi ad identificarsi l' una con l' altra. In sostanza occuparsi del marketing di un prodotto tangibile è ben altra cosa che curare il marketing in una azienda di servizi.
• Il personale di front-line ricopre un ruolo cruciale. Infatti la qualità del servizio reso dipende in gran parte da esso (V. fig. 6). I dipendenti che sono a contatto con la clientela sono continuamente osservati, valutati, giudicati, incalzati, soprattutto durante il momento in cui intervengono operativamente nel rapporto con il cliente. Inoltre l' operatore di front-line si trova spesso nella situazione di prendere delle decisioni di notevole importanza per la riuscita del servizio, in modo totalmente autonomo, ha quindi sulle spalle una responsabilità ed un margine di decisione ben maggiore rispetto a quanto avviene nell' industria. Da ciò ne consegue la fondamentale importanza del reclutamento, addestramento, formazione e aggiornamento delle risorse umane in una strategia di qualità totale in una azienda di servizi.
• Il processo produttivo è visibile al cliente. Contrariamente a quanto avviene nel settore industriale, in quello dei servizi, il cliente vede nascere sotto i suoi occhi il prodotto che ha acquistato, quindi controlla direttamente la operatività degli addetti, i rapporti tra i vari uffici, i rapporti tra i dipendenti dell' azienda, le procedure operative, le attrezzature, gli ambienti ed i metodi di lavoro. Con il cliente quindi è difficile barare.
• Una grossa componente del servizio offerto al cliente è del tutto non standardizzabile e non misurabile oggettivamente. In letteratura si tende a distinguere tra componenti del servizio di tipo "hard", cioè quelle che possono essere valutate rispetto a standards prestabiliti, e la cui costante verifica della rispondenza a tali standards può garantire un livello qualitativo relativamente stabile nel tempo, e quelle "soft", quelle non riconducibili a misurazioni oggettive, quelle per cui risulta impossibile la fissazione di uno standard, poiché direttamente legati alla valutazione del singolo cliente. Spesso quest' ultima parte costituisce addirittura la componente più critica dell' intero processo di erogazione del servizio, ma malgrado ciò rimane molto difficile metterla sotto controllo, perché è influenzata da elementi economici, sociali ed ambientali che non possono essere condizionati dall' impresa. Come si potrebbe infatti quantificare la capacità dell' operatore di front-line di sintonizzarsi con il cliente o di adattarsi alle sue esigenze? Come si potrebbe standardizzare la facilità con cui alcuni operatori di sportello ispirano fiducia e simpatia nel cliente? Queste considerazioni portano ad individuare un altro aspetto del tutto particolare del settore dei servizi:
• L' eterogeneità del prodotto nel tempo e nello spazio. Questa caratteristica è una conseguenza, non solo della difficile standardizzazione degli elementi del servizio appena accennata, ma anche della preponderante presenza del fattore umano nelle aziende di servizi. Quest' ultima infatti, rende l' output di queste organizzazioni estremamente influenzabile dalle condizioni e dal contesto nel quale ogni volta viene erogato. L' apertura di un conto corrente, può avvenire in maniera molto differente in termini qualitativi, a seconda se il cliente conosce la procedura o meno, a seconda se l' operatore di sportello è incalzato dagli altri clienti che attendono il loro turno, ecc... Questi aspetti impongono al sistema di controllo qualità massima flessibilità ed originalità. Si comprende pienamente quindi come il fattore umano sia del tutto preponderante nel processo di erogazione del servizio e l' affidabilità del fattore umano un aspetto primario e il vero perno sul quale costruire una politica di differenziazione rispetto alla concorrenza.
La complessità nella quale operano le aziende di servizio, quindi, dovuta agli aspetti fino ad ora esaminati (contestualità con il cliente, variabilità dei contesti, non completa definibilità del risultato finale, forte influenza della variabile umana, parziale standardizzabilità degli elementi che compongono i processi, partecipazione attiva del cliente, immaterialità del prodotto, ecc...), impongono ad esse una particolare attenzione al controllo della qualità anche e soprattutto per la presenza di un ulteriore e fondamentale aspetto della loro operatività: la presenza del disservizio. Infatti oltre a tendere ad evitare in senso assoluto il verificarsi dei disservizi, gli erogatori, devono tenersi pronti a gestire il verificarsi di imprevisti, in quanto il cliente è del tutto indifferente alle cause del disservizio, attraverso la previsione di modalità specifiche per la gestione di tali situazioni: rimborsi al cliente della quantità di valore di servizio non fruito e di altri benefici non goduti o di danni subiti (se quantificabili), comunicazione tempestiva, precisa, chiara, di spiegazione dell' evento critico, delle cause che lo hanno generato e delle modalità di superamento, delega al front-line ad agire autonomamente e tempestivamente per contenere il disservizio, previsioni di soluzioni alternative e di servizi sostitutivi, ecc...
Tutte queste peculiarità del settore dei servizi rendono il lavoro di progettazione e di implementazione di sistemi di qualità totale, in molti aspetti diverso da quello da compiersi nel settore industriale, poiché le aree critiche di intervento spesso sono molto diverse, anche se i principi fondamentali e le logiche di base rimangono gli stessi: miglioramento continuo, soddisfazione del cliente, gestione per priorità, utilizzazione del metodo scientifico in tutti i livelli organizzativi.
2.1.2. Un modello di studio utilizzabile: le strategie di base di M. Porter applicate al settore dei servizi.
Per cercare di dare una spiegazione sul perché le aziende erogatrici di servizi debbano percorrere la strada della qualità totale, può essere utile fare ricorso ad un modello ideato da Michael E. Porter, che sintetizza in modo molto efficace le possibili strategie utilizzabili da un' azienda per raggiungere il vantaggio competitivo.
Secondo Porter, il vantaggio competitivo detenibile da un' azienda può essere ricondotto a due tipologie fondamentali: costi bassi o differenziazione. Essi derivano dalla capacità dell' impresa stessa nel saper dominare le cinque forze competitive, che Porter dice essere: l' entrata di nuovi concorrenti, la minaccia di prodotti sostituti, il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori e la rivalità tra i concorrenti presenti.
I due tipi di vantaggio competitivo, possono essere raggiunti attraverso l' adozione di una di queste tre strategie che l' autore americano definisce "di base":
• leadership di costo
• differenziazione
• focalizzazione sui costi o sulla differenziazione
La prima strategia di base, quella della leadership di costo, "è forse la più chiara delle tre strategie di base", infatti essa consiste nel cercare di diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore. In genere le aziende che adottano questa strategia sono aziende che operano in molti settori, con il fine di conseguire economie di scala e di scopo, che le consentano di abbassare il costo medio unitario dei prodotti. Se un leader di costo riesce a spuntare un prezzo almeno pari a quello dei suoi concorrenti, tale azienda otterrà profitti più alti. Porter poi dice: "E' tipico dei produttori a basso costo vendere un prodotto standard, ovvero modesto" mettendo in luce la mentalità tipica del management occidentale secondo cui esiste in generale un trade-off tra qualità del prodotto ed il suo costo di produzione (V. § 1.3.).
La seconda strategia competitiva di base, quella della differenziazione, consiste nel fare in modo di essere considerati dal mercato come unici in relazione ad alcune variabili del prodotto o del servizio reso alla clientela. Anche in questo caso Porter sembra aderire, più o meno consapevolmente, al modello ECL (V. § 1.3.), infatti egli dice: "Un' impresa che riesce a realizzare e mantenere la differenziazione otterrà risultati superiori alla media nel proprio settore se il margine sui suoi prezzi resterà superiore ai costi extra, sostenuti per rendersi unica. Chi intende differenziarsi, quindi dovrà sempre cercare dei metodi che portino a un vantaggio, in termini di prezzo, maggiore del costo di differenziazione.".
Infine l' ultima strategia, citata da Porter è quella della focalizzazione. Alla base di questa strategia c' è la segmentazione del mercato in cui opera l' azienda, e quindi la scelta di un solo segmento o di un gruppo di essi abbastanza omogenei, da servire cercando di farlo in modo migliore di tutti gli altri concorrenti. Il modo di competere all' interno del segmento scelto può essere di due tipi: cercando di abbassare i costi più degli altri concorrenti (focalizzazione sui costi), oppure cercando di differenziarsi (focalizzazione sulla differenziazione). Ciò che secondo Porter dovrebbe portare al successo le aziende che perseguono questo tipo di strategia consiste nel fatto che i segmenti prescelti sono serviti male da quei concorrenti che, avendo obiettivi più ampi, li servono in contemporanea agli altri.
Questo tipo di impostazione, comune a molta della letteratura strategica occidentale degli anni '80, viene oggi spesso criticata, soprattutto dai sostenitori della qualità totale. In particolar modo nel settore dei servizi, se si adotta una visione sistematica della qualità, "non ci sono strategie, ma elementi strategici che si rinforzano vicendevolmente. Ciò suggerisce che un' azienda può simultaneamente ridurre i costi [...], focalizzarsi [...] e differenziarsi". Questo perché adottare una strategia di miglioramento della qualità, nel settore dei servizi significa apportare modifiche che spesso hanno un costo molto basso o addirittura nullo, e che al contempo permettono di differenziare la propria offerta da quella dei concorrenti. Infatti "Contrariamente ad alcune sbagliate concezioni diffuse comunemente, l' aumento della qualità non necessariamente incide sull' aumento dei costi".
A tal proposito Normann scrive: "L' opinione che una qualità migliore costi di più è comune e, in complesso ampiamente giustificata. [...]. Spesso questa filosofia [...] potrebbe trarre in inganno. Un eccesso di fiducia in un supporto tecnico [...] comporta il rischio di trascurare uno dei punti più cruciali per la comprensione dei sistemi di management dei servizi. [...]. Nelle organizzazioni di servizi la produttività e la qualità del servizio dipendono in modo decisivo dalla motivazione e dal morale. [...]. Una accettazione acritica di una data curva costo/qualità può essere un grave sbaglio, perché se si intraprende una azione che cambia gli schemi di comportamento e influisce sull' intera cultura aziendale, è possibile che l' intera curva si sposti di parecchio. Una verifica del sistema di erogazione del servizio e la creazione di nuovi tipi di norme può forse portare a nuovi livelli di qualità allo stesso costo di prima o anche ad un costo inferiore".
Secondo Normann quindi è possibile differenziarsi aumentando la qualità del servizio erogato, senza per questo aumentare i costi sostenuti dall' azienda, semplicemente sfruttando una delle peculiarità delle imprese di servizi: la cruciale importanza del fattore umano.
Sembrerebbe di capire che Normann suggerisca a questo scopo, per le imprese di servizi un approccio alla implementazione della qualità totale "culture based", un approccio cioè che preveda uno sviluppo di un ambiente sociale, nel quale i dipendenti condividano i valori che li spingono a fornire un servizio di alta qualità, e non un approccio "standards based", in cui il miglioramento della qualità è basato sulla gestione di standards qualitativi misurabili oggettivamente e che devono essere mantenuti o superati (V. tav. 5 e 6 in cui sono riassunti i vantaggi e le critiche dei due approcci). Se si riesce a far ciò si ottiene un miglioramento della qualità del servizio erogato quasi a costo zero.
APPROCCI STANDARDS BASED
Vantaggi
Critiche
• Semplici da definire
• Struttura chiara e logica
• Adatti per prodotti tangibili
• Meno suscettibili ai cambiamenti di leadership
• A guida manageriale
• Autoritari
• Meno adatti per i servizi
• Dominati con misure interne
Tavola 5: Vantaggi e critiche agli approcci standards-based alla qualità totale.
Un esempio viene dalla Atlas Bank negli Stati Uniti: durante un giorno in cui non era impegnata al lavoro, una impiegata della banca notò che lo spazio attorno ad un ATM della Atlas Bank era sporco, così decise di tornare a casa, prendere una falciatrice, una scopa e un bidone dell' immondizia per poi pulire. Questa dipendente, molto probabilmente era stata, in passato, sensibilizzata (direttamente attraverso interventi di formazione, o indirettamente attraverso la condivisione della cultura aziendale), alla qualità del servizio nella propria azienda e si era in tal modo resa protagonista di un miglioramento che per la banca non aveva avuto nessun costo.
APPROCCI CULTURE BASED
Vantaggi
Critiche
• Adatti ai servizi
• Infondono valori che spingono ad agire
• In possesso dei dipendenti
• Provoca sforzi autonomi verso standards specifici
• Difficili da definire
• La valutazione dei risultati è difficile
• Molto difficili da implementare
• I cambiamenti di leadership e l' affermarsi di sottoculture possono far deragliare i progetti
Tavola 6: Vantaggi e critiche agli approcci culture-based alla qualità totale.
Malgrado la notevole economicità degli interventi "culture based", essi si rivelano però troppo fragili per cui, anche nelle aziende di servizi sarebbe preferibile implementare la qualità totale attraverso sistemi "standards based", stemperati e supportati però da interventi culturali. Ciò non toglie validità però all' assunto che nelle aziende di servizi, data l' alta incidenza che ha il fattore umano, gli interventi migliorativi della qualità, nella grande maggioranza dei casi non producono eccessivi aumenti dei costi, o addirittura non ne producono affatto, e fermo restando il concetto più volte ribadito che "la qualità paga".
Si è detto di come una strategia di qualità totale nelle aziende di servizi permette di ridurre i costi e di differenziarsi rispetto ai concorrenti, allo stesso tempo. Ma l' implementazione di sistemi di qualità totale permette anche di focalizzarsi su uno o più segmenti del mercato. Questo perché, non si deve dimenticare che qualità totale significa innanzitutto soddisfazione del cliente, e per soddisfare il cliente bisogna prima di ogni altra cosa capire quali sono le sue esigenze e le sue aspettative. Ecco che in questo processo, c' è già insita una segmentazione, una suddivisione in gruppi più o meno omogenei di clienti, che hanno le stesse esigenze, allo scopo di rispondere meglio alle loro richieste.
L' adozione della qualità totale come strategia quindi sembrerebbe in grado di far raggiungere il vantaggio competitivo ad una azienda di servizi, percorrendo simultaneamente le tre strade tracciate da Porter. La qualità è, per così dire un concetto strategico pluridimensionale che mette in grado l' azienda di competere su più fronti: quello dei costi bassi, quello della differenziazione e quello della focalizzazione su uno o più segmenti. Del resto anche alcuni ricercatori hanno dimostrato che questi elementi possono muoversi parallelamente, senza far trovare l' azienda in quella situazione che Porter definisce "blocco a metà del guado", situazione in cui si vengono a trovare tutte quelle aziende che, impegnatesi in tutte e tre le strategie di base, non sono riuscite a realizzarne nessuna.
Si può dire quindi che "le aziende che seguono rigorosamente una singola strategia di base, come suggerito da Porter, potrebbero non essere sufficientemente competitive con un' azienda di qualità".

2.2. Concettualizzazione della qualità nei servizi e sue dimensioni.
Nonostante "non esiste, oggi, una teoria della qualità d' impresa", e tantomeno non ne esiste una per la qualità nei servizi, quasi tutti i contributi dottrinali a tal proposito sembrano concordare sul punto che il concetto di qualità nell' erogazione di un servizio sia un concetto dalle varie sfaccettature, poliedrico, proprio a causa della sua natura intangibile che non consente di sottoporlo né a misurazioni oggettive delle sue caratteristiche, né ad attendibili confronti tra luogo e luogo e tra tempo e tempo. La qualità quindi viene il più delle volte scomposta in tre dimensioni: una dimensione che riguarda il sistema impresa che eroga il servizio (qualità offerta o erogata o prestata e qualità progettata o programmata), una dimensione che riguarda la parte che riceve il servizio (qualità percepita e qualità attesa o prevista), ed una dimensione che riguarda i possibili concorrenti dell' impresa erogatrice che offrono servizi sostitutivi (qualità paragonata o relativa). C' è quindi una sostanziale concordanza nel non limitare la visione al solo aspetto interno, quello del sistema aziendale, ma anche di tenere conto dell' aspetto esterno, cioè del cliente e della concorrenza, in una sola parola, del mercato.
Le categorie che più spesso ricorrono nella letteratura specializzata quindi sono:
• La qualità attesa (o prevista). Essa è data da come il cliente pensa, da come si aspetta, che il suo bisogno venga soddisfatto dall' azienda a cui si è rivolto, è cioè "il grado di soddisfacimento del proprio bisogno che l' utilizzatore si aspetta di ricevere dal servizio". La qualità attesa risulta essere funzione di una molteplicità di variabili quali, ad esempio la cultura e la classe sociale del cliente, le sue esperienze passate, i messaggi pubblicitari a cui ha prestato attenzione, ed altri ancora. Ma soprattutto la qualità attesa dipende dai bisogni che il cliente intende soddisfare. Utilizzando una classificazione al tempo stesso molto semplice ma anche molto esplicativa potremmo dividere i bisogni del cliente in impliciti, espliciti e latenti. I primi sono quelli che non vengono esteriorizzati dal cliente, il quale anzi da per scontato che vengano soddisfatti, essi quindi fanno parte stabilmente del livello di qualità atteso, e se non sono assecondati portano molto spesso alla perdita del cliente. I secondi invece, quelli espliciti, sono i bisogni che emergono dai comportamenti e dai messaggi, verbali o meno, posti in essere dal cliente. Anche essi hanno la caratteristica di far parte della qualità attesa, ma sono più facilmente monitorabili e controllabili dall' azienda erogatrice, perché rilevabili non solo attraverso le ricerche di mercato ma anche e soprattutto attraverso il personale di front-line. Infine ci sono i bisogni latenti, che sono quei bisogni che il cliente non conosce nemmeno di avere, fino al momento in cui non scopre i benefici derivanti dal loro soddisfacimento. Essi, contrariamente ai primi due, non fanno parte del livello di qualità attesa, ma se individuati e soddisfatti ingenerano nel cliente uno stato di piacere tale da ottenere come risultato quasi certo la sua fidelizzazione. Un esempio può meglio chiarire i concetti appena espressi: un cliente che si reca in banca per richiedere un estratto conto si aspetterà che esso gli venga fornito su un foglio di carta pulito e non stropicciato (bisogno implicito), ma egli potrà avere delle esigenze ulteriori da soddisfare, ad esempio ha fretta e richiede il servizio nel più breve tempo possibile (bisogno esplicito), infine se l' operatore allo sportello ricorda a memoria il nome ed il numero del conto del cliente, quest' ultimo rimarrà favorevolmente impressionato (bisogno latente). La qualità attesa è un concetto in perenne evoluzione, non solo a causa dei cambiamenti socioculturali, ma anche a causa dell' estrema mobilità dei bisogni da una categoria all' altra. Infatti i bisogni che sono stati definiti latenti, restano tali solo fino al momento in cui non vengono soddisfatti per la prima volta, in seguito essi tendono a divenire espliciti, facendo innalzare il livello di qualità attesa. Non solo, ma col tempo, il soddisfacimento dei bisogni espliciti, spinge questi ultimi nella categoria dei bisogni impliciti, perché la clientela smetterà di esteriorizzarli.
• La qualità erogata (o offerta o prestata). Cioè i reali contenuti della prestazione offerta. Conoscere il reale livello qualitativo scaturente dal sistema aziendale è, nelle aziende di servizi un compito molto arduo, a causa della presenza, nel servizio, di elementi non oggettivamente misurabili (cortesia, competenza, stile, ecc...). L' attività che va sotto il nome di controllo di qualità, quindi, deve avvalersi della stretta collaborazione del cliente, che, nel settore dei servizi, è il primo a controllare il livello qualitativo dell' output del sistema organizzativo aziendale. La qualità erogata deve essere costantemente e periodicamente confrontata con quella progettata, che a sua volta deve tener conto fedelmente dei bisogni e delle necessità del mercato.
• La qualità percepita. Essa è il grado di soddisfacimento del proprio bisogno che il cliente ritiene di aver avuto dopo la fruizione del servizio. La misurazione della qualità percepita dal cliente costituisce il punto di partenza indispensabile per orientare l' azienda verso la soddisfazione del cliente. Questo perché un buon livello di qualità erogata può anche non soddisfare affatto le attese dei clienti, in quanto non risponde alle loro reali esigenze. Si tratta quindi di rilevare il reale grado di soddisfazione del cliente per poi utilizzarlo come feedback per correggere eventuali errori fatti in fase di progettazione o di erogazione del servizio, che hanno fatto si che il cliente abbia recepito un livello qualitativo diverso da quello reale. Il livello di qualità percepita viene rilevato attraverso le tecniche delle ricerche di mercato.
• La qualità progettata (o programmata). Essa scaturisce dal fatto che l' azienda deve necessariamente dare una risposta al quesito che chiede cosa bisogna proporre al cliente e come. E' in altre parole il livello qualitativo che l' azienda intende raggiungere con i suoi servizi. La qualità progettata, cioè, è il target di prestazione di servizio che l' azienda intende erogare, una volta stabilite e conosciute le attese e i bisogni dei potenziali clienti. Essa è la risultante di un processo che ha i suoi input nelle rilevazioni dei bisogni e delle attese dei clienti, ed inoltre del prezzo che essi sono disposti a pagare. Il livello qualitativo progettato costituisce, il punto di riferimento sul quale tarare il sottosistema del controllo della qualità
• La qualità relativa (o paragonata). Una adeguata analisi del livello qualitativo aziendale non può prescindere dal confronto con i concorrenti. In questo ambito assume particolare importanza l' individuazione delle possibili differenze che si verificano tra il servizio erogato e il livello qualitativo del servizio dei diretti concorrenti, tale confronto infatti consente di valutare se i fattori critici di successo indicati quali base dell' orientamento strategico d' impresa si mantengano tali nel corso del tempo. La qualità del servizio, cioè, dipende anche dal comportamento della concorrenza e da ciò che essa offre al mercato. La concorrenza influenza infatti le scelte, le valutazioni, i bisogni, le attese del cliente. La qualità relativa rappresenta il posizionamento dell' azienda, rispetto ai suoi competitori, nel modo in cui viene percepito dai clienti.
2.2.1. Il modello dei gap
Un interessante modello, che riesce a collegare i concetti appena espressi, e ripreso da gran parte della letteratura del settore, è quello detto "modello dei gap", sviluppato dal Prof. Parasuraman insieme ai colleghi Berry e Zeithaml, attraverso dieci anni di ricerche sul campo. La validità del modello è testimoniata non solo, come precedentemente affermato, dal suo successo presso gli studiosi di marketing, ma anche dal fatto che l' EFQM (European Foundation for Quality Management) ha suggerito a livello europeo questo approccio a tutte le aziende appartenenti alla fondazione. Inoltre il modello è stato applicato con successo dalla Galgano & Associati, società di consulenza di direzione leader in Italia per ciò che riguarda la qualità totale, presso numerose aziende italiane, nazionali ed internazionali, sia nel settore privato che in quello pubblico.
Il modello metodologico sviluppato dal Prof. Parasuraman permette di individuare e misurare l' entità degli scostamenti o "gap" esistenti tra il servizio atteso e quello realmente percepito dal cliente. Egli, insieme ai suoi colleghi, ha dimostrato che per conoscere il grado di soddisfazione del cliente è fondamentale non limitarsi a valutare la percezione del livello di servizio ricevuto (qualità percepita), ma occorre confrontare questa percezione con il livello desiderato (qualità attesa). E' la misura di questo divario (o scostamento o gap) che indica il grado di soddisfazione del cliente e quindi la qualità dei servizi forniti.
Il divario tra servizio atteso e servizio percepito, (scostamento 5 nella fig. 10), secondo l' esperienza maturata attraverso le numerose ricerche condotte, è la conseguenza del non corretto funzionamento dei processi interni all' azienda che dipendono da come il management ritiene di conoscere le aspettative del cliente (scostamento 1), da come chi progetta il servizio le traduce in specifiche funzionali e operative (scostamento 2), da come le realizza chi fornisce il servizio (scostamento 3) ed infine da come il marketing le comunica verso l' esterno (scostamento 4).
Durante le prime fasi della loro ricerca, il Prof. Parasuraman ed i suoi colleghi, intervistando 12 gruppi di clienti (3 per ognuno dei seguenti settori: servizi bancari, carte di credito, intermediazione di titoli finanziari, riparazione e manutenzione di beni durevoli), hanno stabilito che "la qualità del servizio, così come viene percepita dai clienti, si può definire come il grado di discrepanza tra le aspettative o i desideri dei clienti e le loro percezioni". Ed inoltre attraverso l' applicazione dell' analisi multivariata e della P.C.A. (Principal Component Analysis) ai dati raccolti dalle interviste hanno individuato cinque ampie dimensioni del servizio utilizzate dai clienti per giudicare la qualità dei servizi. Le cinque dimensioni forniscono un utile schema per capire cosa i clienti si aspettano da chi eroga il servizio. Esse sono:
• Gli aspetti tangibili del servizio. Cioè l' aspetto delle strutture fisiche, dell' attrezzatura, del personale e degli strumenti di comunicazione.
• L' affidabilità. Cioè la capacità di prestare il servizio promesso in modo affidabile e preciso.
• La capacità di risposta. Cioè la volontà di aiutare i clienti e di fornire il servizio con prontezza.
• La capacità di rassicurazione. Cioè la competenza e cortesia dei dipendenti e la loro capacità di ispirare fiducia e sicurezza.
• L' empatia. Cioè l' assistenza premurosa e individualizzata che l' azienda presta ai clienti.
Numerose indagini svolte in diversi settori con migliaia di rilevazioni testimoniano che tra queste cinque dimensioni della qualità del servizio, l' affidabilità è ritenuta dai clienti la più importante (V. figure 7 e 8). Anche dai dati provenienti dalle oltre cinquanta ricerche sui clienti di aziende di servizi svolte dalla Galgano & Associati, emerge chiaramente questa tendenza.
Un altro risultato che rende unico il modello dei gap è che le ricerche hanno messo in evidenza che esistono due livelli nelle aspettative dei clienti: un livello desiderato e un livello accettabile. Cioè mentre il livello del servizio desiderato riflette il servizio che il cliente spera di ricevere, in altre parole è ciò che il cliente ritiene ragionevole e legittimo ricevere, il livello di servizio accettabile, invece, riflette ciò che il cliente trova sopportabile.
Una "zona di tolleranza" separa il livello di servizio desiderato da quello accettabile (V. fig. 9). La zona di tolleranza è composta da un continuum di livelli di soddisfacimento cha va da un livello minimo, e quindi tollerabile, ad uno massimo, e quindi desiderabile. La zona di tolleranza può variare a seconda della dimensione presa in esame, infatti, in generale, come del resto evidenzia anche la figura 9, la zona di tolleranza per l' affidabilità è meno ampia, ed il livello delle aspettative è maggiore.
La conoscenza del posizionamento dell' azienda rispetto alle zone di tolleranza delle diverse dimensioni del servizio permette di individuare i propri punti di forza e di debolezza nell' erogazione del servizio, di evidenziare le priorità di intervento e finalizzare meglio l' impegno delle risorse aziendali per il miglioramento del livello di servizio.
Ma la vera innovatività del modello proposto, consiste nella identificazione delle ragioni di una scadente qualità del servizio. Un servizio scadente, per il Prof. Parasuraman ed i suoi colleghi, è un servizio in cui c' è uno scostamento tra le aspettative del cliente e le sue percezioni (scostamento 5). Il servizio atteso dal cliente risulta essere funzione di quattro elementi: le comunicazioni effettuate con altre persone che hanno già usufruito del servizio o che ne hanno sentito parlare, le esigenze ed i bisogni personali del cliente, le esperienze passate, ed infine l' immagine del servizio che l' azienda erogatrice trasmette verso l' esterno. Se l' insieme delle percezioni che il cliente ha nel "momento della verità" per dirla con Normann, cioè nel momento in cui viene erogato il servizio, non ricade all' interno della zona di tolleranza, che rappresenta i vari gradi del servizio atteso, egli sarà insoddisfatto, ed il servizio, di conseguenza non sarà stato un servizio di qualità.
Questa situazione, secondo le ricerche empiriche effettuate, è sempre causata da squilibri interni all' azienda che sono:
• Scostamento 1: divario tra le aspettative del cliente e la percezione che il management ha di esse. In altre parole questa situazione si ha quando l' azienda erogatrice non sa cosa vogliono i suoi clienti. Ciò che causa questo gap è spesso il mancato ricorso alle ricerche di mercato, oppure l' uso sbagliato dei risultati di indagini già effettuate, ma anche una inesistente o troppo fievole comunicazione tra gli operatori di front-line, che essendo in contatto sistematico con la clientela sanno bene cosa essa vuole, ed il top management, a causa di impedimenti dovuti alla cultura aziendale o ai troppi livelli gerarchici.
• Scostamento 2: divario tra le percezioni del management delle attese della clientela e le specifiche in fase di progettazione del servizio. Anche nel caso in cui i dirigenti dell' azienda conoscono le esigenze e le aspettative dei clienti, spesso ci sono degli ostacoli che impediscono che queste conoscenze si traducano in specifiche ed in standards per la progettazione e la erogazione del servizio. Questi ostacoli possono ad esempio essere la limitatezza delle risorse, la non disponibilità ad effettuare investimenti con rendimenti troppo a lungo termine, ma anche più semplicemente una mancata comprensione della qualità tra gli obiettivi strategici di maggiore importanza.
• Scostamento 3: divario tra il servizio progettato e quello realmente erogato. Ciò accade quando malgrado l' azienda si sia posta degli obiettivi in termini di standards o di specifiche di vario tipo, ci si rende conto che non si riesce a rispettarli, avendo come conseguenza un servizio non pienamente in linea con quello progettato a tavolino in base alle aspettative dei clienti. Le cause che sono all' origine di questo problema riguardano innanzitutto l' area delle risorse umane, cioè la scarsa idoneità dei dipendenti al ruolo che effettivamente svolgono, mancanza di coesione tra i dipendenti per il raggiungimento di uno scopo comune, sensazione che non ci sia un controllo da parte dei superiori, scarsa efficacia dei sistemi di incentivazione e di valutazione, sensazione di impotenza per l' impossibilità in alcuni casi di essere di aiuto ai clienti, incertezza su ciò che i dirigenti si aspettano, ma possono anche riguardare la non idoneità delle tecnologie usate per erogare il servizio.
• Scostamento 4: divario tra il servizio effettivamente erogato e la sua immagine trasmessa dall' azienda erogante verso il mercato. Quando si verifica ciò, la motivazione è sempre dovuta ad una mancanza di coordinamento e di lavoro di squadra tra chi deve erogare il servizio (front-line), e chi lo deve promuovere e far conoscere al pubblico (marketing). Questo mancato coordinamento porta a due situazioni di fatto generatrici dello scostamento: tendenza a fare promesse esagerate, che di conseguenza non vengono mantenute o che non hanno alcun riferimento alla realtà, oppure una comunicazione inadeguata tra elementi del sistema aziendale .
Riassumendo quanto detto fino ad ora possiamo dire che le lunghe ricerche empiriche del Prof. Parasuraman e dei suoi colleghi hanno evidenziato che "qualità" nei servizi significa fornire al cliente esattamente ciò che lui vuole, con un servizio che si collochi all' interno della sua zona di tolleranza. Se ciò non avviene, se cioè c' è uno scostamento tra qualità del servizio attesa e qualità del servizio percepita dal cliente attraverso i cinque fattori che la compongono (empatia, capacità di rassicurazione, capacità di risposta, affidabilità e aspetti tangibili), allora tale situazione sarà causata da uno dei quattro scostamenti appena visti, ed eliminando questi ultimi, si riuscirà ad assicurare al cliente un servizio di qualità.

2.3. Il modello di quality assurance proposto dalle norme della serie ISO 9000.
2.3.1. La normativa di riferimento
La criticità per una organizzazione, della qualità dei suoi prodotti e dei suoi servizi, e le richieste sempre esigenti dei clienti impongono "trends" migliorativi molto impegnativi, rendendo necessari continui miglioramenti qualitativi al fine di raggiungere e mantenere buone prestazioni economiche.
La maggior parte delle organizzazioni industriali, commerciali e governative, danno un prodotto o un servizio intendendo soddisfare le richieste dei clienti. Queste richieste sono spesso esplicitate in "specifiche", siano esse formali o meno, che però, di per se stesse, non garantiscono il cliente, in quanto possibili errori nel sistema di progettazione o di produzione/erogazione del prodotto/servizio possono far si che l' output dell' organizzazione destinato al cliente non sia del tutto corrispondente alle specifiche fornite direttamente o indirettamente.
Da qui la necessità di dare delle linee guida riguardanti l' organizzazione del sistema qualità, dove per sistema di qualità si intende "La struttura organizzativa, le procedure, i processi e le risorse necessari ad attuare la gestione della qualità".
Tali linee guida sono state elaborate dall' International Standard Organisation (ISO), organismo privato istituito a Londra nel 1946 e con sede a Ginevra, che raggruppa enti di normazione nazionali di circa novanta paesi (per l' Italia, l' Ente Nazionale Italiano di Unificazione, in breve UNI). L' ISO è stato creato con gli obiettivi di emanare norme internazionali che raccolgano il più ampio consenso possibile tra i vari enti in esso presenti; di coordinare e di unificare le norme nazionali; di ottimizzare la circolazione delle informazioni tra i suoi membri; di cooperare con altre organizzazioni internazionali. Il campo di operatività dell' ISO comprende tutti i settori economici (produzione di beni e offerta di servizi), con l' unica eccezione del settore elettrico ed elettronico.
Le norme emanate dall' ISO contenenti le linee guida sull' organizzazione di un sistema di qualità aziendale sono denominate ISO 9000 (UNI-EN ISO 9000 per l' Italia) ed hanno come obiettivo primario di indicare le modalità attraverso le quali presidiare i punti di un organizzazione più esposti ai rischi della non qualità, dove per qualità si intende "L' insieme delle caratteristiche di un' entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite".
Le norme ISO della serie 9000 quindi possono essere inquadrate nel filone di pensiero della quality assurance, che sposta l' enfasi del controllo di qualità dai prodotti ai processi, e che costituisce il primo passo logico, oltre che cronologico, nello sviluppo della qualità totale.
Il modello di riferimento fornito dalle ISO 9000, quindi, non è un modello di qualità totale, anche se gli è molto prossimo, ma un modello di assicurazione della qualità. Lentamente però, nelle successive modifiche avvenute negli anni, delle ISO 9000, queste hanno assorbito buona parte dei concetti elaborati nel campo della qualità totale (miglioramento continuo, soddisfazione del cliente, metodi statistici, ecc...), e un progetto ISO denominato "Vision 2000" ha lo scopo di rivedere e correggere le norme della serie 9000, nel senso di farle evolvere radicalmente verso il modello della qualità totale.
L' adesione di un' azienda alle norme ISO 9000, non corrisponde quindi all' adozione della filosofia manageriale della qualità totale, ma costituisce sicuramente la costruzione di solide basi sulle quali sviluppare una strategia di total quality.
Lo scopo della serie di standards ISO 9000 è quello di specificare i requisiti di un modello di sistema qualità utilizzabile dalle aziende per dimostrare all' esterno le proprie capacità di rispettare le specifiche, e da enti esterni all' azienda per valutare la sua capacità a fornire determinati prodotti/servizi. Non rientra negli scopi delle norme standardizzare il sistema qualità implementato dalle aziende ma solo fornire dei consigli sulla sua applicazione, in modo da uniformare i requisiti dei sistemi di qualità e le linee guida per la gestione di tali sistemi.
Le norme della serie ISO 9000 sono:
• ISO 9001. Applicabile quando la conformità agli standards specificati dal cliente deve essere assicurata mediante diverse attività quali la progettazione e sviluppo, la produzione e l' assistenza post vendita.
• ISO 9002. Applicabile quando la qualità deve essere garantita per le fasi di produzione e post vendita.
• ISO 9003. Applicabile quando la qualità deve essere assicurata solo mediante una o più ispezioni finali
• ISO 9004. Che dà indicazioni sui fattori tecnici, umani e gestionali che influenzano la qualità di un prodotto o servizio, su tutto il suo ciclo, dalla individuazione dei bisogni alla soddisfazione del cliente.
Le suddette norme possono essere applicate a tutte le aziende indipendentemente dalle loro dimensioni o dal settore in cui operano.
Proprio a causa della loro estrema generalità spesso richiedono degli adattamenti e delle interpretazioni per essere adottate nel caso concreto. Adattamenti ed interpretazioni che possono provenire dalla stessa ISO, come nel caso delle aziende di servizi per cui è stata emanata una apposita norma, la ISO 9004-2, che "fornisce una visione globale di un sistema qualità specificatamente rivolto ai servizi". Oppure dalle associazioni di categoria, che possono dare delle indicazioni ai loro affiliati per adattare quanto riportato dalle norme, alle particolari situazioni, ed alle peculiari condizioni, del settore in cui essi operano. Per ciò che riguarda il settore bancario, l' ABI ha pubblicato nel giugno 1994 la "Linea guida per lo sviluppo ed adozione di un sistema di conduzione aziendale della qualità per il sistema bancario secondo la ISO 9004/2 e in accordo alla UNI EN 29001".
2.3.2. La norma ISO 9001.
Questa norma, insieme alla ISO 9002 e ISO 9003, stabilisce quali sono i requisiti dei sistemi di qualità che possono essere utilizzati per l' assicurazione della qualità esterna. La ISO 9001 però è senza dubbio la più ampia delle tre, perché abbraccia uno spettro delle attività aziendali più vasto per cui, in qualche modo contiene le altre due.
I requisiti del sistema qualità specificati da tale norma mirano ad ottenere la soddisfazione del cliente, mediante la prevenzione delle non conformità, cioè quelle situazioni in cui non vengono soddisfatti requisiti specificati, in tute le fasi a partire dalla progettazione fino all' assistenza post vendita. Molto sinteticamente essi sono:
• Responsabilità della direzione. La norma specifica quale deve essere il ruolo del management nel sistema qualità. La direzione deve definire formalmente la sua politica (pertinente e facilmente comprensibile) e gli obiettivi (raggiungibili e misurabili) che intende raggiungere grazie al sistema qualità e deve assicurarsi che siano compresi, attuati, e mantenuti a tutti i livelli organizzativi aziendali. La direzione inoltre deve impegnarsi direttamente per la qualità, deve cioè detenere la leadership del movimento della qualità aziendale e non delegarla ad organi gerarchicamente più bassi. La direzione però deve designare un suo rappresentante (o meglio un responsabile per la qualità), che pur potendo avere altre responsabilità, abbia specifica autorità sul sistema qualità e riferisca periodicamente sul suo andamento alla direzione. Infine la direzione deve riesaminare periodicamente (almeno 4 volte l' anno) il sistema qualità, per assicurarsi che esso sia conforme non solo alla norma ma anche alla politica ed agli obiettivi stabiliti del management stesso.
• Sistema qualità. Esso deve essere descritto e deve essere attuato efficacemente. L' azienda deve predisporre un manuale della qualità, che è "un documento che enuncia la politica per la qualità e descrive il sistema qualità". Esso di regola comprende o richiama come minimo: gli obiettivi ed indirizzi dell' azienda relativi alla qualità, espressi dall' alta direzione (politica per la qualità), le responsabilità, l' autorità e i rapporti reciproci delle persone coinvolte dal sistema qualità, le procedure e le istruzioni del sistema qualità, ed infine le disposizioni per correggere il manuale stesso. La struttura del sistema qualità, quindi, può essere descritta come una struttura piramidale di documenti (V. fig 11) alla cui sommità troviamo il manuale per la qualità, sotto di esso le procedure (operative e gestionali) che definiscono chi fa che cosa quando e come, ed infine le istruzioni e le specifiche operative, che sono delle descrizioni dettagliate per il personale per l' esecuzione delle lavorazioni.
• Riesame del contratto. Nello stabilire questa specifica lo scopo della norma è far si che l' azienda, nel caso in cui si trovi a dover fornire un prodotto o un servizio non standard, non accetti degli ordini che poi non è in grado di soddisfare. L' azienda in questi casi quindi deve assicurarsi che tutti i requisiti pertinenti siano definiti e documentati, che tutti i requisiti diversi da quelli stabiliti nell' eventuale offerta siano identificati, ed infine deve verificare di essere capace di soddisfare i requisiti contrattuali attraverso una consultazione delle funzioni aziendali coinvolte dalle attività necessarie per porre in essere il prodotto o il servizio. E' da precisare, inoltre, che la fornitura di prodotti o servizi standard non richiede il riesame del contratto, ma solamente la garanzia di una corretta esecuzione.
• Controllo della progettazione. Secondo la norma l' azienda deve predisporre e applicare delle procedure scritte che descrivano i controlli e le verifiche del progetto al fine di garantire che esso risponda ai requisiti specificati sui documenti contrattuali. Inoltre i dati e i requisiti su cui basare la progettazione, devono essere identificati e documentati. Infine i risultati della attività di progettazione devono essere riesaminati, verificati e validati.
• Controllo dei documenti e dei dati. Esso deve essere predisposto per assicurare che il personale autorizzato riesamini ed approvi documenti prima della loro emissione, che la documentazione pertinente sia disponibile in tutte le posizioni dove sono sviluppate le attività essenziali per il sistema qualità, e che i documenti superati siano prontamente eliminati da tutti i punti di uso e di conservazione per prevenire un loro errato uso.
• Approvvigionamento. La norma tiene conto della notevole importanza che i prodotti e i servizi acquistati dall' azienda hanno nell' influenzare la qualità dell' output dell' azienda stessa. Innanzitutto la norma prevede un sistema di valutazione dei fornitori, che devono essere classificati in base alla loro capacità di rispondere ai requisiti di qualità: puntualità della consegna, consegna della quantità giusta, conformità alle specifiche, ecc.. Inoltre devono essere predisposte delle specifiche per i prodotti da acquistare che ne indichino la classificazione in rapporto alla loro complessità. Devono inoltre essere gestiti i documenti di acquisto che devono contenere informazioni che descrivano chiaramente i prodotti ordinati, e devono essere fatte delle verifiche dei prodotti acquistati.
• Controllo del prodotto fornito dal cliente. Nei casi in cui il cliente fornisca all' azienda prodotti (o servizi) da includere nella fornitura finale, essi dovranno essere identificati per evitare danni al momento del ricevimento, per il corretto immagazzinamento e movimentazione, per prevenirne il deterioramento e per il corretto utilizzo previsto dagli accordi. Inoltre se il prodotto o il servizio dovesse essere danneggiato, o perso, o dovesse essere non adatto allo scopo ne deve essere informato il cliente.
• Identificazione e rintracciabilità dei prodotti. L' azienda deve predisporre e mantenere, adeguate procedure che consentano di rintracciare e identificare in qualsiasi momento il prodotto o il servizio destinato al cliente.
• Controllo del processo. L' azienda una volta individuati quali sono i processi che influenzano direttamente la qualità le deve porre sotto controllo attraverso la predisposizione di apposite procedure, l' utilizzazione di apparecchiature idonee e un ambiente di lavoro adeguato.
• Prove, controlli e collaudi. Questo punto riguarda le prove, i controlli e i collaudi al ricevimento, durante le fasi di produzione e al compimento delle lavorazioni, esso riguarda anche la documentazione dei risultati delle ispezioni e dei controlli. Queste attività devono essere condotte in accordo al piano di qualità o a procedure scritte.
• Controllo delle apparecchiature per prova, misurazione e collaudo. La norma prevede della particolari attenzioni per tutte quelle apparecchiature utilizzate dall' azienda per verificare la rispondenza dei propri prodotti o servizi alle specifiche del cliente. Infatti essa deve adottare delle procedure documentate per controllare, tarare e manutenere tali apparecchiature (compreso il software di prova).
• Stato delle prove, controlli e collaudi. Ogni prodotto che sia stato sottoposto a controllo, a prova o a collaudo deve essere identificato con uno dei seguenti stati: conforme, non conforme, e se il controllo, il collaudo, o la prova non è stata terminata bisogna riportare quali sono i passi mancanti. Apposite procedure inoltre devono far si che solo prodotti o che abbiano superato positivamente le ispezioni giungano al cliente.
• Controllo dei prodotti non conformi. Devono essere utilizzate delle apposite procedure che consentano di evitare che prodotti non conformi siano involontariamente usati o giungano fino al cliente.
• Azioni correttive e preventive. L' azienda deve predisporre, documentare e attuare procedure per l' attuazione di azioni correttive e preventive per l' eliminazione delle non conformità dei suoi prodotti. Tra le azioni correttive e preventive possiamo ricordare: la gestione dei reclami, la ricerca delle cause della non conformità, l' uso di idonee fonti di informazione, ecc...
• Movimentazione, immagazzinamento, imballaggio, conservazione e consegna. Anche per questi aspetti devono esistere delle adeguate procedure in grado di impedire danni o deterioramenti dei prodotti.
• Controllo delle registrazioni della qualità. Devono essere predisposte ed applicate delle procedure per l' identificazione, la raccolta, la rubricazione, la registrazione, l' archiviazione, la conservazione e la disposizione dei documenti della qualità. Essi devono comprendere il manuale della qualità, le procedure e le istruzioni operative.
• Verifiche ispettive interne della qualità. L' azienda deve effettuare e documentare le verifiche ispettive interne programmate, per accertare che le operazioni influenzanti la qualità siano conformi con le disposizioni programmate e per verificare l' efficacia del sistema qualità. I risultati di tali verifiche devono essere documentati e devono essere trasmessi al personale responsabile nell' area verificata, il quale entro un periodo prestabilito dovrà attuare delle azioni correttive se necessarie.
• Addestramento. Per tutto il personale che opera su attività che influenzano la qualità, l' azienda deve predisporre e attuare procedure per identificare le necessità di addestramento e per fornire l'addestramento adeguato a tutto il personale. Inoltre l' azienda deve conservare la documentazione della formazione e dell' addestramento.
• Assistenza. L' azienda deve predisporre delle procedure per l' assistenza post vendita al cliente e per la verifica che tale assistenza risponda ai requisiti specifici stabiliti negli accordi (se esistenti). Tali punti sono obbligatori qualora l' assistenza sia richiesta nel contratto e quando le prestazioni del prodotto fornito dipendono da regolari interventi di manutenzione e assistenza.
• Tecniche statistiche. L' azienda deve identificare la necessità di adottare tecniche statistiche per definire, tenere sotto controllo e verificare la capacità del processo e le caratteristiche del prodotto. Una volta identificate l' azienda deve predisporre e mantenere attive procedure documentate per utilizzare e tenere sotto controllo le tecniche statistiche più appropriate al singolo caso.
2.3.3. Un modello di assicurazione qualità per le imprese di servizi: la normativa ISO 9004-2.
Le norme ISO 9001, 9002 e 9003, benché formalmente destinate ad aziende operanti in tutti i settori, privilegiano nella loro impostazione, l' implementazione dei sistemi qualità nelle aziende industriali e manifatturiere. Si è ritenuto necessario, quindi, nel tempo, lo sviluppo di una ulteriore norma espressamente indirizzata alle imprese di servizi, che fornisse loro le linee guida per definire ed attuare un sistema di qualità. La norma ISO 9004-2, però, non va letta separatamente alle altre, ma deve essere integrata da queste ultime, perché, come appena accennato, essa è stata sviluppata per fornire un ulteriore dettaglio, una ulteriore specificazione di cosa vuol dire sviluppare un sistema di quality assurance in logica ISO nell' ambito dei servizi.
Innanzitutto è la stessa norma a chiarire quale è il suo ambito di applicazione, e lo fa fornendo, in appendice al vero e proprio testo, esempi di servizi ai quali essa può essere applicata. Tali servizi sono: di ospitalità, trasporti e comunicazioni, sanitari, di manutenzione, di pubblico interesse, commerciali, finanziari (tra cui quelli bancari), professionali, amministrativi, tecnici, di approvvigionamento e scientifici. Ma tale elenco benché comprensivo di molta parte del mondo del terziario, non dovrebbe intendersi come esclusivo di eventuali altre tipologie, ma semplicemente come esplicativo e di esempio.
La norma in questione dopo aver definito il suo scopo ed il campo di applicazione, ha la seguente macrostruttura:
• Caratteristiche dei servizi
• Principi del sistema qualità
• Elementi operativi del sistema qualità.
Per ciò che riguarda il primo punto la norma stabilisce che devono essere definite le caratteristiche del servizio e dei processi svolti per la sua realizzazione, in modo che "possano essere osservate e soggette a valutazione da parte del cliente", cioè bisogna tenere conto del punto di vista del cliente. Inoltre la norma precisa che le caratteristiche anzidette possono essere quantitative, e cioè misurabili, ma anche qualitative e cioè paragonabili, fornendo successivamente una serie di esempi di caratteristiche che possono essere usate fra cui: mezzi, apparecchiature, tempi di attesa, tempi di consegna, ma anche cortesia, comodità, competenza, credibilità. Quindi secondo la ISO 9004-2 la prima cosa da fare per sviluppare un sistema qualità in una impresa di servizi è definire quali sono le caratteristiche del servizio e del suo processo di realizzazione dal punto di vista del cliente, e quindi di definire come misurare e monitorare tali caratteristiche. Successivamente la norma sembra prendere atto del fatto che nel settore dei servizi risulta molto difficile controllare il risultato finale del processo di realizzazione del servizio, in quanto esso viene immediatamente erogato al cliente senza la possibilità di effettuare alcun controllo ispettivo preventivo, come invece avviene nel settore industriale. Essa quindi pone l' enfasi sul controllo del processo di realizzazione del servizio e non sul controllo del servizio stesso, infatti "la misurazione ed il controllo delle prestazioni del processo sono essenziali per ottenere e mantenere i requisiti di qualità del servizio. Mentre è talvolta possibile apportare correzioni durante la realizzazione del servizio, non è di solito possibile ricorrere all' ispezione finale per intervenire sulla qualità del servizio all' interfaccia con il cliente, dove la valutazione da parte di quest' ultimo di ogni non conformità è spesso immediata". Nel settore dei servizi quindi risulterà di fondamentale importanza controllare il processo e non il prodotto.
Passando al secondo punto della macrostruttura nella ISO 9004-2, i principi del sistema qualità, esso viene ulteriormente esplicitato in sottopunti, che sono (V. fig 12):
• Responsabilità della direzione
• Personale e risorse materiali
• Struttura del sistema qualità
• Interfaccia con il cliente.
Per ciò che riguarda la responsabilità della direzione, la ISO 9004-2, ribadisce gli stessi concetti espressi su questo punto dalla ISO 9001, e cioè che la direzione aziendale deve essere coinvolta direttamente nella gestione del programma di assicurazione qualità, stabilendo la politica per la qualità del servizio e per la soddisfazione del cliente. Nell' elencare i temi che dovrebbero essere toccati dalla politica della qualità sviluppata dall' alta direzione, la norma, oltre a citare il livello di servizio, gli obiettivi della qualità del servizio, e l' approccio da adottare nel perseguire gli obiettivi della qualità, comprende anche due elementi che nella ISO 9001 non vengono messi adeguatamente in evidenza e cioè: l' immagine dell' organizzazione, ed il ruolo del personale. Questo per tenere conto delle peculiarità delle aziende di servizi, in cui immagine e ruolo del personale costituiscono dei fattori importantissimi. Contrariamente a quanto avviene nelle nei settori industriali, infatti, il cliente quando deve scegliere un' azienda di servizi a cui rivolgersi lo fa soprattutto in base all' immagine che ha di essa, a causa della non diretta comparabilità del prodotto. Nello sviluppo della politica per la qualità la direzione, secondo la norma, dovrebbe individuare degli obiettivi primari quali il soddisfacimento del cliente, il continuo miglioramento del servizio (per questi primi due punti il riferimento alla qualità totale è chiaro), l' attenzione ai requisiti sociali e dell' ambiente, ed infine l'efficienza nella prestazione del servizio. La direzione inoltre ha anche la responsabilità di definire un' idonea struttura del sistema qualità per il controllo, la valutazione ed il miglioramento del servizio, oltre a designare un responsabile per la qualità, così come è previsto nella 9001, e a stabilire autorità e responsabilità del personale; da questo punto di vista quindi non ci sono grosse differenze con quanto stabilito nella 9001. Una sostanziale novità, invece, viene introdotta nella parte in cui la norma parla del riesame del sistema qualità da parte della direzione, infatti la ISO 9004-2 prevede che la direzione riesamini periodicamente non solo l' efficacia del sistema qualità ma anche la sua efficienza, tenendo conto quindi anche dei suoi costi.
Il secondo fattore del sistema qualità citato dalla norma è il personale e le risorse materiali. Infatti la ISO 9004-2 ribadisce in questa sede che "una risorsa molto importante in ogni organizzazione è costituita dalle singole persone coinvolte. Ciò è particolarmente importante in un' organizzazione di servizi, in cui il comportamento e le prestazioni dei singoli individui influisce direttamente sulla qualità del prodotto". A questo scopo la norma attribuisce fondamentale importanza alla motivazione del personale, elencando le possibili azioni che la direzione dovrebbe intraprendere per migliorarla (selezionare il personale, curare gli ambienti di lavoro, incoraggiare la partecipazione, ecc...), ma anche all' addestramento e allo sviluppo, e alla comunicazione non solo verso l' esterno ma anche all' interno dell' organizzazione.
Il terzo fattore del sistema qualità per le aziende di servizi è la struttura stessa del sistema qualità. Devono essere specificati requisiti e prestazioni dei processi del servizio, in particolare di quei processi che la norma ritiene più importanti e cioè il marketing, la progettazione e la realizzazione. Deve inoltre essere stabilito un sistema di ritorno delle informazioni che consenta il miglioramento continuo. Il sistema di documentazione del sistema qualità e simile a quello stabilito dalla ISO 9001, infatti si compone del manuale della qualità, del piano della qualità, delle procedure e delle registrazioni della qualità, anche il controllo della documentazione stessa fa ampiamente riferimento a quanto stabilito sulle altre norme della serie ISO 9000, così come per le verifiche ispettive periodiche interne che devono verificare l' attuazione e la efficacia del sistema qualità.
Il quarto ed ultimo elemento del sistema qualità è dato dall' interfaccia con il cliente. La norma infatti mette in evidenza la vitale importanza per l' azienda di essere continuamente in contatto con il cliente per recepire le sue attese e per capire come egli percepisce il servizio. Alla luce di tutto ciò la norma stabilisce che la "direzione dovrebbe assicurare efficaci interazioni tra i clienti e il personale [...] e riesaminare con regolarità i metodi usati per promuovere i contatti con il cliente". Secondo la norma inoltre quanto detto non vale ad un solo senso, cioè l' azienda non si deve limitare ad ascoltare il cliente ma anche ad informarlo, illustrandogli il servizio, il suo costo, e tutti gli aspetti del prodotto che al cliente potrebbero interessare.
Nell' ultima parte della norma troviamo infine gli elementi operativi del sistema qualità. La norma scompone il sistema di erogazione del servizio in quattro processi: il processo di ricerca di mercato, il processo di progettazione, il processo di realizzazione ed infine il processo di miglioramento, esaminandoli e descrivendo quali dovrebbero essere le modalità con cui tali processi vengono eseguiti. Per quanto riguarda il processo di ricerca di mercato, la norma afferma che esso è un utile elemento per avere delle informazioni dal mercato, ed è per questo che la direzione dovrebbe stabilire delle procedure per pianificare ed attuare le attività di ricerca di mercato. I risultati delle ricerche di mercato dovrebbero confluire, assieme agli obblighi assunti dall' azienda nei confronti del cliente in modo esplicito o implicito, in un documento che la norma definisce "elementi di base del servizio" e che "definisce le esigenze dei clienti e le capacità dell' organizzazione atte a soddisfare tali esigenze e comprende un insieme di requisiti e istruzioni che costituiscono la base per la progettazione del servizio". Devono inoltre essere definite le modalità con cui pianificare, organizzare ed attuare il lancio di un nuovo servizio. Infine la norma parla anche di pubblicità e specifica che essa dovrebbe essere coerente con le specifiche del servizio e la percezione che i clienti hanno di esso.
Passando al processo di progettazione la norma spiega che esso dovrebbe consistere nella conversione dei dati riportati sul documento definito "elementi di base del servizio", in specifiche necessarie non solo per il servizio stesso, ma anche per la sua realizzazione e per il suo controllo. La direzione dovrebbe definire le responsabilità della progettazione del servizio e sensibilizzare le persone coinvolte sul fatto che è meno costoso progettare un servizio di qualità che correggere in un secondo momento gli errori eventualmente fatti in questa fase. Poi la norma afferma le specifiche del servizio dovrebbero contenere una precisa e completa descrizione del servizio da fornire tra cui le caratteristiche soggette a valutazione e le condizioni di accertabilità. Inoltre al termine i ogni fase della progettazione, dovrebbe essere eseguita una verifica dei risultati e questi dovrebbero essere confrontati con le informazioni contenute negli elementi di base del servizio. I servizi nuovi o quelli modificati dovrebbero essere sottoposti a convalida, e questa dovrebbe essere definita prima dell' attuazione del servizio.
Per quanto riguarda il processo di realizzazione del servizio, la norma specifica che nel prestare il servizio l' azienda deve essere coerente con le specifiche individuate nella fase di progettazione, e ciò dovrebbe essere oggetto di un attento controllo. Inoltre la norma afferma che è solo il cliente a valutare la qualità del servizio, e constatando il fatto che in questo settore il cliente insoddisfatto molto spesso non fornisce alcuna informazione che potrebbe essere di aiuto all' azienda, ritiene un errore utilizzare i reclami come una fonte di misurazione della soddisfazione del cliente. Occorrerà quindi monitorare la soddisfazione del cliente con metodi più attendibili e paragonarla con la percezione e la valutazione dell' azienda, per mettere in evidenza gli eventuali scostamenti al fine di annullarli (è evidente in questo punto l' influenza della teoria dei gap). Nel caso in cui fosse evidenziata una non conformità, in una qualsiasi fase del processo di realizzazione del servizio, la norma specifica che deve essere compito di ciascun membro la sua segnalazione tempestiva. Le azioni correttive delle non conformità non si devono limitare a porre rimedio temporaneamente alla situazione venutasi a creare, ma devono risalire alle sue cause ed eliminarle al fine di prevenire il ripetersi del problema.
Si arriva infine alla parte della norma in cui viene descritto il processo di analisi e di miglioramento del servizio. A tal fine l' azienda dovrebbe effettuare una sistematica raccolta dati che possono provenire ad esempio dalle valutazioni del servizio non solo da parte del cliente ma anche dell' azienda stessa, oppure dalle verifiche ispettive della qualità. L' analisi dei dati così ottenuti fornirà la misura i cui sono stati raggiunti i requisiti del servizio e le opportunità di miglioramento. L' analisi dei dati può essere condotta anche con l' aiuto di metodi statistici. Dovrebbe esistere un programma di miglioramento della qualità del servizio, dell' efficacia e dell' efficienza sia a breve che a lungo termine. La direzione, infine, dovrebbe stimolare il personale, attraverso dei riconoscimenti, a contribuire al programma di miglioramento.
2.3.4. La certificazione della qualità per le aziende di servizi
Le norme della serie ISO 9000 vengono utilizzate quindi per implementare nelle aziende un sistema di qualità. Le organizzazioni che lo desiderano possono ottenere, dopo una serie di audits, la certificazione che il loro sistema qualità è conforme alle specifiche riportate nelle norme ISO. L' ottenimento della certificazione comporterà l' automatico riconoscimento del grado di affidabilità dell' impresa, naturalmente con specifico riferimento alle attività aziendali certificate. Questo tipo di certificazione quindi, non attesta la qualità del prodotto di un' azienda, bensì che essa è in grado di assicurare al consumatore la fornitura di prodotti che soddisfino esattamente tutte quelle esigenze, che possono essere espresse come nel caso delle produzioni su commessa, o implicite come nelle produzioni in serie, che il cliente stesso o il mercato ha richiesto.
Malgrado nessuna norma di legge preveda la certificazione dei sistemi aziendali, tale prassi si sta diffondendo velocemente, soprattutto in Europa, e in modo particolare nel nord del nostro continente (la Gran Bretagna è il paese con il più alto numero di aziende certificate - V. fig. 13). Questo fenomeno è dovuto soprattutto al fatto che le grandi aziende hanno iniziato negli anni più recenti a richiedere ai loro fornitori l' adozione di un sistema di assicurazione della qualità che garantisse che il prodotto o il servizio fornito corrispondesse esattamente a quanto stabilito nelle specifiche di ordinazione. Con il trascorrere del tempo il modello più utilizzato di quality assurance è stato appunto quello fornito dalle ISO 9000 anche a causa del fatto che offrivano la possibilità della certificazione.
La certificazione può essere rilasciata solo da enti accreditati, cioè autorizzati, da un organismo giuridico nazionale. Attualmente in Italia gli organismi che possono rilasciare la certificazione devono essere accreditati dal SINCERT, organo costituito dall' UNI e dal CEI. Al dicembre 1994 gli organismi accreditati di certificazione dei sistemi qualità in Italia erano 23.
Un' azienda che una volta implementato il proprio sistema qualità secondo le norme ISO 9000 volesse certificarsi, una volta scelto l' ente certificatore ed aver inoltrato presso quest' ultimo una formale domanda dovrà attendere una visita ufficiale dell' ente, visita che però, molto spesso è preceduta da un pre-audit informale che ha lo scopo di verificare per sommi capi la fattibilità dell' intera operazione (V. § 5.3.3). Alla visita formale, che si svolge in azienda ovunque i valutatori ritengono necessario, segue una raccolta ed elaborazione di dati. La fase successiva sarà l' individuazione di eventuali non conformità di qualche elemento del sistema qualità che in base alla sua gravità potrà o meno pregiudicare la certificazione, in ogni caso le eventuali non conformità dovranno essere eliminate attraverso azioni correttive da espletare entro un periodo prestabilito. L' audit si concluderà infine con la richiesta o il rifiuto da parte dei valutatori di inoltrare la proposta di certificazione ad un comitato tecnico preposto, il quale rilascerà o meno la certificazione.
Le motivazioni che dovrebbero spingere un' azienda di servizi a certificare il proprio sistema di qualità sono molteplici e di varia natura.
Innanzitutto la tendenza sempre più marcata ad una globalizzazione dei mercati (ne è un importante esempio il processo di unificazione economica e monetaria europea), favorirà in futuro la penetrazione nei nostri mercati di gruppi stranieri operanti nei servizi, e obbligherà le nostre aziende ad operare stabilmente anche all' estero. E dato che il fenomeno della certificazione ha coinvolto il nostro paese con qualche anno di ritardo rispetto agli altri paesi industrializzati (V. fig. 13), le nostre aziende si troveranno ad operare in contesto in cui i maggiori concorrenti saranno certificati, con conseguenti svantaggi sia dal punto di vista dell' immagine sia dal punto di vista normativo in quanto si sta sviluppando la prassi in molti paesi di utilizzare solo fornitori certificati, creando così delle vere e proprie barriere protezionistiche contro aziende di quei paesi in cui la certificazione stenta ad affermarsi. Nel quadro appena descritto quindi adattare la cultura e l' organizzazione diventa indispensabile per la sopravvivenza e la crescita dell' azienda.
Un altro aspetto molto importante che dovrebbe spingere le aziende di servizi a certificarsi è proprio quello dell' immagine. Non bisogna trascurare infatti che il movimento culturale della qualità si sta sempre più diffondendo attraverso convegni, seminari e manifestazioni, anche i mass media stanno sempre di più prestando attenzione a questa problematica. Per un'azienda essere in linea con questa tendenza comporterebbe un notevole ritorno di immagine sull' intero mercato (clienti e fornitori).
La certificazione del sistema qualità inoltre, sembra adattarsi ottimamente alle esigenze delle imprese di servizi di organizzare un sistema di garanzia del servizio per i propri clienti. L' intangibilità del servizio, assieme alla ben nota difficoltà di testare il servizio prima dell' erogazione, sembrano essere delle barriere insormontabili per quelle aziende che volessero la piena fiducia da parte dei clienti. La certificazione potrebbe aiutare tali aziende anche da questo punto di vista.
La certificazione può soprattutto essere usata come leva per il cambiamento della cultura aziendale in favore della qualità. Infatti spesso, in molte aziende porsi l' obiettivo della certificazione diventa lo strumento attraverso il quale spronare tutta l' organizzazione all' avvio di un programma per il miglioramento della qualità. I tempi di realizzazione lunghi, i risultati tangibili non a breve termine, la difficoltà di operare cambiamenti culturali, sono spesso le cause che portano al fallimento delle strategie aziendali per il miglioramento della qualità. Adottare come obiettivo "tangibile" intermedio, l' ottenimento della certificazione del sistema qualità in ottica di quality assurance, contribuirebbe in modo determinante, non solo a far accettare piuttosto facilmente la politica per il miglioramento della qualità a tutti i livelli gerarchici, ma anche a costruire solide basi di partenza sulle quali impiantare una vera e propria implementazione di sistemi di qualità totale.
Volendo citare dei dati empirici su tale fenomeno è utile riportare un recente sondaggio della Deloitte & Touche fra 1679 aziende certificate dalla SGS-ICS (Société Générale de Surveillance - International Certification Services, uno degli enti accreditati in Italia) in tutti i paesi del mondo, in relazione ai benefici della certificazione ISO 9000. Solamente il 9% di coloro che hanno risposto ha affermato che la ragione principale per il conseguimento della certificazione era quello di adeguarsi ai requisiti europei. Oltre il 27% ha citato la necessità di soddisfare domande e aspettative dei clienti e il 22% ha menzionato i benefici interni (V. fig. 14).
L' indagine ha inoltre rafforzato le proiezioni che indicano una crescita alla certificazione agli attuali ritmi per il futuro prevedibile. Quasi l' 83% delle aziende ha affermato di incoraggiare i propri fornitori ad ottenere la certificazione. Circa l' 80% delle risposte ha indicato che la certificazione ISO 9000 influenza le scelte dei propri fornitori. Quasi l' 84% ha manifestato l' intenzione di ridurre il numero di audits ai propri fornitori certificati. Per quanto riguarda i benefici esterni, il 34% delle risposte ha menzionato quale maggior risultato una migliore percezione della qualità dei propri prodotti da parte dell' esterno. Quasi il 27% ritiene di aver migliorato la soddisfazione dei clienti e circa il 22% ha identificato una maggiore competitività quale migliore beneficio della certificazione (V. fig. 15). Per quanto riguarda i benefici interni, il 33% delle aziende sostiene quale maggiore vantaggio il miglioramento della documentazione. Il 26% sostiene una maggiore consapevolezza dell' importanza della qualità e il 15% valuta un positivo cambiamento culturale come principale risultato interno raggiunto (V. fig. 16). L' indagine conferma il sospetto che a molti fornitori di aziende grandi e medie verrà richiesta la certificazione, e che un numero sempre crescente di aziende interpreterà la certificazione come uno strumento critico di marketing.


CAPITOLO 4

L' INTRODUZIONE DEL MODELLO DELLA QUALITÀ TOTALE NELLE BANCHE
L' introduzione e lo sviluppo della qualità totale in una banca è un processo molto complesso e delicato.
Ogni azienda di credito è, dal punto di vista qualitativo, differente dalle altre, a causa delle diversità ambientali e culturali, delle diverse problematiche operative, dei diversi obiettivi da raggiungere, dei diversi moventi che la spingono sulla strada della qualità.
Non possono esistere, quindi, degli approcci standardizzati che possano essere applicati in ogni situazione e che abbiano validità generale. Ogni banca deve necessariamente definire un proprio piano d' azione, frutto di una profonda analisi degli elementi che possono influire sul miglioramento del livello qualitativo dei servizi erogati. Le esperienze altrui o il supporto di società di consulenza, possono essere sicuramente di aiuto, ma il progetto di miglioramento della qualità, in una banca, deve necessariamente essere un progetto ad hoc, personalizzato in base alle caratteristiche proprie dell' organizzazione.
A tale scopo esistono nella letteratura specializzata modelli concettuali di varia natura, ognuno proponente un diverso approccio, ma tutti sembrano concordare su una serie di punti cardine, sui quali la progettazione dei sistemi di qualità totale nelle banche deve poggiarsi:
• I non brevi tempi di realizzazione.
• La forte criticità del fattore umano dell' organizzazione.
• La leadership della direzione (dare alla qualità un' importanza strategica).
• L' analisi della customer satisfaction.
• Particolare attenzione alla fase di progettazione di nuovi prodotti.
Nel seguito tali punti verranno analizzati singolarmente.

4.1. I tempi di realizzazione.
La quasi totalità della letteratura del settore è concorde nel ritenere che un programma di qualità totale, per essere portato a termine ed entrare in pieno regime, necessita di un lasso di tempo non inferiore ai tre anni. In ciò viene confortata anche dai dati empirici (V. § 5.3.1).
La mancata previsione dei lunghi tempi di realizzazione, e del conseguimento dei primi risultati, economici e non, solo nel medio e lungo periodo sono la causa di molti dei fallimenti relativi all' introduzione di sistemi di qualità totale. La generalizzata propensione del top management a valutare gli investimenti solo in ottica di breve periodo, può risultare in questo caso fuorviante. Infatti, i risultati tangibili di un approccio globale alla qualità si verificano, come già detto, non in immediatamente.
La volontà che la qualità totale si diffonda adeguatamente in azienda impone un approccio poliennale, articolato in fasi, con specifici obiettivi per ogni fase (di tipo culturale, organizzativo, tecnico e metodologico), gestito secondo una stretta logica di pianificazione e controllo.
Fare qualità, quindi, non è un qualcosa di rapida realizzazione.
Infatti, se si pensa al concetto, caro ai teorici della qualità totale, che alla realizzazione di un prodotto o di un servizio di qualità concorre l' intera organizzazione, e non solo il front-line, si capisce come sia necessario, per migliorare il livello qualitativo di un' azienda, individuare ed intervenire su una molteplicità di fattori e di variabili, spesso strettamente correlati tra loro.
Un progetto di qualità totale, quindi, non può essere sviluppato con interventi isolati e fine a sé stessi, come programmi di formazione, ricerche di mercato, gruppi di lavoro, ecc..., ma necessita di una pianificazione sistematica e di ampio respiro, che abbracci tutte le aree ed i livelli gerarchici dell' azienda.
Questo discorso è, naturalmente, valido anche per le banche. Anzi, visto che la qualità totale, è innanzitutto una filosofia, un modo di pensare e di concepire la mission aziendale in termini di massima soddisfazione del cliente, per essere introdotta nelle banche, ed in particolare in quelle italiane, necessita di uno sforzo in più, quello di riconvertire la cultura aziendale verso questo obiettivo. Come si è visto infatti, (V. § 3.3.1) le banche italiane, avendo operato per troppo tempo in mercati oligopolistici, in cui i clienti, spesso privi di qualsiasi possibilità reale di scelta, erano visti dal personale bancario come dei fastidi mal tollerati, hanno sviluppato delle culture aziendali non orientate alla soddisfazione della clientela.
La qualità totale, cioè, richiede innanzitutto un cambiamento totale nella cultura prevalente all' interno di un' organizzazione e, in modo particolare, della sua visione del rapporto con il cliente, prima che un cambiamento nei principi organizzativi e gestionali. Il mondo bancario, invece, ha modi di pensare ed abitudini, consolidati, modificabili solo nel medio-lungo periodo tramite interventi formativi ed addestrativi del personale di tutti i livelli.
Altri elementi peculiari che si oppongono ad una rapida implementazione dei sistemi di qualità totale nelle banche sembrano essere i seguenti fattori:
• la presenza di "barriere di linguaggio", infatti nelle banche italiane i dipendenti tendono a svolgere la propria carriera rimanendo per la sua intera durata, in una specifica funzione, sviluppando così nel tempo particolari conoscenze, competenze e stili, caratteristici dell' ambiente organizzativo in cui hanno lavorato per anni. Quando, quindi, si deve sviluppare un sistema di tipo trasversale alla struttura aziendale, come è quello della qualità totale, si possono incontrare serie difficoltà derivanti dal fatto che ogni sub-ambiente organizzativo ha sviluppato un proprio linguaggio, si è formato una propria opinione circa la propria attività di lavoro, guardando quindi alla gestione dell' intera complessità aziendale da diversi, e spesso confliggenti, punti di vista.
• Il presidio del potere personale. La suddivisione in funzioni organizzative, se spinta all' eccesso, come in molte banche italiane, porta inevitabilmente a creare dei centri di potere, fortemente difesi dai singoli responsabili delle aree funzionali. Ciò, naturalmente, costituisce un ostacolo alla condivisione di un obiettivo comune e quindi alla realizzazione della qualità totale.
In altre parole, per le aziende bancarie italiane sembra impensabile un miglioramento del livello qualitativo generalizzato in tempi brevissimi, reso possibile, come può avvenire in altri settori, da forti innovazioni nella tecnologia o nella organizzazione (quello che i giapponesi chiamano "kairyo"). L' introduzione della qualità in banca, invece deve essere accompagnato da uno "sforzo complessivo e continuo, costante, progressivo, da parte dell' intera struttura", al fine di operare un miglioramento del livello qualitativo per piccoli passi ma continuo (il "kaizen" dei nipponici).
Analizzare le differenze esistenti tra il miglioramento kaizen rispetto a quello kairyo può tornare molto utile per capire meglio come può avvenire il miglioramento qualitativo nelle banche italiane.
Innanzitutto il kaizen è un processo di cambiamento graduale e costante, che richiede gli sforzi congiunti dell' intera organizzazione, avendo come presupposto un grande coinvolgimento verso il raggiungimento degli obiettivi da parte delle risorse umane, mentre il kairyo è improvviso ma incostante, ed è basato sulle idee e sugli sforzi individuali.
Inoltre se con il metodo di miglioramento del tipo kairyo si tende a puntare soprattutto sugli investimenti in nuove tecnologie che consentono di operare dei grossi salti qualitativi ottenendo dei breakthrough tecnologici ed organizzativi, con l' approccio kaizen, invece si tende a migliorare giorno per giorno il know-how già presente in azienda.
Riassumendo, quindi, si potrebbe dire che mentre il kairyo richiede investimenti anche piuttosto consistenti, il kaizen necessita invece di pochi investimenti ma di molto impegno da parte di tutta la struttura organizzativa aziendale. Utilizzando una metafora molto azzeccata utilizzata da Alberto Galgano, il metodo kaizen può essere paragonato ad una punta di diamante, mentre il metodo kairyo ad un bulldozer.

4.2. La gestione e la formazione del personale nelle aziende bancarie, nell' ottica della qualità totale.
4.2.1. La risorsa umana come fattore competitivo fondamentale nella gestione bancaria in ottica di qualità totale.
Alla base dell' approccio della qualità totale, secondo la formulazione dei suoi capiscuola, c' è una concezione dell' azienda centrata sull' attenzione alla persona. La risorsa umana non viene più considerata come uno dei tanti fattori dell' impresa (tanto che la stessa definizione di "risorse umane" sembra non essere congeniale alla filosofia della qualità totale), ma il suo elemento centrale.
Non sono quindi le tecniche ad essere importanti, ma la risorsa davvero decisiva è l' uomo.
Il fattore umano, quindi, riveste un ruolo di centralità per la buona riuscita di un sistema di qualità totale. Ed ancora maggiore è la sua importanza se l' azienda interessata è una banca, in quanto notoriamente il servizio bancario è un' attività ad alta intensità di personale, e questo nonostante l' imponente sviluppo della tecnologia.
Larga parte della qualità percepita dal cliente, infatti, viene influenzata dal personale di front-line, il quale con il proprio comportamento può riparare ad un disservizio, o può, viceversa, dare al cliente una sensazione di non qualità anche se il servizio erogato non presentava alcun difetto. Infatti la qualità dei servizi bancari, è percepita e valutata dagli utenti non solo in termini economici e finanziari, ma anche in base alle caratteristiche del rapporto fiduciario e, più in generale, di modalità con cui sono gestite le relazioni con la clientela. Ma l' importanza della gestione del personale non emerge solo in virtù del suddetto rapporto fiduciario, che impone adeguati comportamenti organizzativi, ma anche in base alla natura dei processi di produzione e di erogazione dei servizi bancari che implica, di norma un contatto diretto tra il personale bancario e gli utenti dei servizi. Ciò anche a dispetto della crescente automatizzazione bancaria, la quale trova pur sempre dei limiti in tutti quei servizi di assistenza, finanziaria e non, per i quali si richiede una soluzione di specifiche problematiche della clientela, che variano nel tempo e nello spazio, e che necessitano di un approccio personalizzato. Si pensi ad esempio all' attività di consulenza e di intermediazione in titoli, all' attività connessa con i rapporti con l' estero, all' attività di consulenza amministrativa e fiscale. La qualità di tali servizi è determinata, quindi, dalle competenze tecniche, dall' atteggiamento e dalla sensibilità del personale.
La criticità delle risorse umane per le aziende bancarie è, inoltre, influenzata dalle particolari caratteristiche della domanda di servizi a cui sono sottoposte. Quest' ultima, infatti, è spesso soggetta a rapidi cambiamenti dovuti ad improvvisi mutamenti delle esigenze della clientela. Il personale, quindi deve avere la capacità di adattarsi a questi cambiamenti repentini disponendo di un' alta qualificazione professionale e di un' alta attitudine alla flessibilità, al fine di rispondere efficacemente all' andamento delle richieste dei clienti.
Un altro aspetto che chiarisce l' importanza della gestione del personale nella banca riguarda la criticità dei ruoli direttivi nell' ambito dell'articolazione territoriale. La natura di azienda divisa, connessa con la diffusione degli sportelli, sottolinea la necessità che sia prestata una grande attenzione allo sviluppo ed alla motivazione dei responsabili delle agenzie delle succursali e delle filiali.
Quanto fin qui osservato evidenzia come nella banca la qualità dei servizi offerti sia strettamente influenzata della risorse umane impiegate e come queste ultime costituiscano un fattore cruciale per la competitività delle aziende di credito. Ed in effetti, attualmente, la connotazione del personale come il principale fattore critico di successo per la riuscita di un programma di qualità totale sembra essere ampiamente accettata, sia in campo teorico che in quello pratico. Ed è per questo che la definizione di precise politiche di sviluppo delle risorse umane sta divenendo sempre più importante nei sistemi di qualità totale. Anzi, gestire le risorse umane secondo modelli più partecipativi, e riuscire a coinvolgere il personale operativo nelle attività di miglioramento, costituisce il fattore critico di successo dei piani qualità.
In particolare l' attività di formazione del personale ricopre una notevole importanza, tanto che l' elaborazione di un piano di formazione attraverso la fissazione degli interventi formativi all' interno dei percorsi di carriera dei dipendenti, sembra costituire un passo inevitabile nella progettazione dei sistemi di qualità totale.
La formazione, cioè, all' interno di un modello di qualità totale assume caratteri di assoluta pervasività, globalità, diffusione, infatti come già sottolineato, la componente tecnica viene superata, per focalizzare la valenza in termini di crescita personale dell' individuo. L' addestramento deve essere continuo, pervasivo, realizzato attraverso il sistema stesso delle relazioni formali ed informali, deve utilizzare tutti i flussi di comunicazione: tra capo e collaboratore, tra colleghi, tra diversi reparti.
La formazione, però, in ottica di qualità totale, deve uscire dagli schemi utilizzati dalle banche nel passato, quando si poneva eccessiva enfasi sugli aspetti tecnici ed operativi delle diverse mansioni. La tipologia di formazione che più favorisce un clima ottimale per lo sviluppo di sistemi di qualità totale, è quella che si pone come obiettivi principali, non solo lo sviluppo delle conoscenze tecnico-professionali, ma anche la sensibilizzazione dei dipendenti verso le tematiche della qualità abbinata all' apprendimento dei concetti e delle tecniche necessarie al miglioramento qualitativo continuo. Anzi si dovrebbe tendere a limitare al massimo gli aspetti nozionistici, o le istruzioni, per concentrarsi invece sulle modalità e sugli atteggiamenti con cui vanno affrontati problemi e decisioni.
L' attività di formazione, inoltre, può e deve essere di notevole supporto nelle prime fasi di introduzione del sistema di qualità totale, quando le resistenze del personale sono più forti. In questo momento si dovrebbero realizzare delle tipologie di interventi destinati a tutti i livelli della struttura organizzativa ma con modalità e contenuti differenti. In particolare per i livelli direttivi si dovrebbero realizzare dei seminari finalizzati a sviluppare concetti di base e riflessioni strategiche sulla qualità (evoluzioni di scenario, pianificazione strategica, fattori critici di successo, ecc...); per il personale operativo invece sembrerebbe opportuno realizzare corsi di sensibilizzazione sulle tematiche della qualità e sull' orientamento al cliente. Gli operatori di front-office, infatti, svolgono un duplice ruolo: uno operativo, ed uno relazionale, la formazione quindi deve procedere non solo nella direzione di aumentare le competenze specialistiche ed operative, ma anche nel senso di sviluppare le capacità relazionali che consentano agli operatori di sportello di impostare, di volta in volta, nel modo migliore, il rapporto con il cliente.
Oltre agli interventi formativi, la gestione del personale in ottica di qualità totale in una banca dovrebbe ricomprendere anche tutti quegli interventi a livello di tecnologie gestionali ed operative finalizzate ad individuare quelle operazioni di routine in cui l' uomo può essere facilmente sostituito da una macchina, ciò allo scopo di distogliere risorse umane da attività ripetitive e standardizzabili ed assegnare le stesse a compiti per i quali è richiesta una maggiore partecipazione, un impegno diretto dei singoli, in modo da migliorare la motivazione ed il senso di partecipazione alle attività aziendali.
In estrema sintesi si può affermare che in ottica di qualità totale, per una banca, i costi necessari per pianificare ed effettuare interventi formativi non devono essere visti come degli oneri, ma come degli investimenti per preservare e migliorare costantemente nel tempo la risorsa più critica per la qualità di cui dispone: il personale.
Si può tranquillamente affermare, infatti, che la qualità dei servizi bancari ed i comportamenti del personale sono strettamente correlati, tanto da formare una specie di circolo virtuoso, nel senso che se la banca eroga servizi di qualità, essa genererà soddisfazione nella clientela; la soddisfazione del cliente, a sua volta, gratifica coloro che materialmente erogano il servizio, e contribuisce a migliorare l' immagine aziendale; la motivazione del personale risente in modo positivo di questa situazione in quanto, i dipendenti si sentono parte di una azienda di successo; a sua volta la maggiore motivazione del personale migliora, infine, la qualità dei servizi forniti.
La possibilità di dar vita a questo circolo virtuoso, che riesce ad essere una fonte inesauribile del miglioramento continuo, costituisce una delle potenzialità più importanti insite in un progetto di qualità totale.
Concludendo, in ottica di qualità totale le performances del personale non dipendono unicamente dalle abilità ma anche dalla motivazione al lavoro. E mentre le abilità possono essere alimentate attraverso un' attenta selezione e un coerente processo di addestramento e di formazione, la motivazione è strettamente legata al sistema di ricompensa, il quale non deve essere basato sulla retribuzione monetaria, ma su un complesso eterogeneo di variabili che devono essere attentamente identificate, e tra cui le modalità di organizzazione del lavoro, le prospettive di sviluppi professionali, il clima organizzativo, l' appagamento dei bisogni di appartenenza e di autorealizzazione, costituiscono le più importanti.
4.2.2. Il concetto di cliente interno
L' aumento della motivazione conseguente ad un incremento del livello di qualità erogata però, nelle banche, non è omogeneo per tutto il personale. Il personale di sportello infatti risente di questa influenza in modo più marcato rispetto a chi opera nel back-office, di chi cioè non è a contatto diretto con la clientela. La ragione di questa situazione può essere rintracciata non solo nel contenuto delle attività svolte, più vario e flessibile nel caso del personale di front-office, prevalentemente rigido e ripetitivo per quello di back-office, ma anche, e forse soprattutto, perché il personale della rete di vendita, contrariamente a quello di sede e di supporto, ha la possibilità di intrattenere un rapporto diretto ed immediato con il cliente, e può quindi facilmente riscontrare il suo grado di soddisfazione.
Il contatto diretto con il cliente infatti favorisce il rinforzo dell' autostima, in caso di buona qualità del servizio erogato, mentre dall' altro lato costituisce un ottima fonte di suggerimenti e di sollecitazioni, favorendo la crescita professionale dell' operatore, nel caso in cui il servizio dovesse essere di qualità scadente. Il contatto diretto con il proprio cliente quindi sembra essere una ottima fonte di miglioramento.
Il problema quindi si pone per il personale di back-office, che a causa della impossibilità di mettere in diretta relazione il proprio lavoro con la soddisfazione dell' utente finale del servizio non sempre viene gratificato dal proprio lavoro.
Per ovviare a questo inconveniente, nei progetti di qualità totale si fa spesso riferimento alla figura del cliente interno. Il personale di back-office cioè potrebbe aumentare la propria motivazione rendendosi conto che anch' esso ha un proprio cliente da servire, che può essere a seconda dei casi la rete commerciale o il personale di altri uffici o funzioni a cui è destinato l' output del proprio lavoro.
Ciò può essere fatto percorrendo due strade. La prima consiste nella realizzazione di opportuni interventi formativi che rendano consapevoli tutti i dipendenti che l' azienda può essere vista come un insieme di catene fornitore/cliente, in quanto ognuno utilizza il lavoro degli altri a cui apporta un valore aggiunto attraverso la propria attività, per poi fornire output che vengono utilizzati da altri operatori. La seconda, di maggiore importanza ma che richiede notevoli sforzi organizzativi ed economici, è quella di strutturare il sistema organizzativo aziendale in modo da flessibilizzare i processi di erogazione dei servizi, decentrare le autonomie, creare gruppi di lavoro interfunzionali, operare una integrazione orizzontale e non solo verticale.
In sostanza il cambiamento organizzativo teso a favorire l' introduzione del concetto di cliente interno dovrebbe trasformare la struttura organizzativa da una in cui il cliente di ciascun operatore è il suo diretto superiore, in quanto la comunicazione e l' autorità passano attraverso le linee verticali, ad una in cui i clienti interni sono disseminati nell' azienda, appartenendo a funzioni e settori diversi da quelli di appartenenza del fornitore, in modo da generare flussi operativi trasversali. Bisognerà cioè attivare delle interazioni orizzontali e trasversali nelle gerarchie, in modo da mettere a contatto diretto, ogni operatore con i suoi clienti interni, finendo così per configurare la struttura organizzativa come una rete.
Operare secondo la logica del cliente interno comporta un diverso coinvolgimento delle risorse umane e il riconoscimento da parte di tutti i soggetti che intervengono lungo le fasi di definizione ed erogazione del servizio del ruolo determinante del loro agire sul risultato finale.
Lo sviluppo di una cultura aziendale orientata al cliente interno comporta, quindi, una serie di vantaggi: aumenta la comunicazione tra settori ed uffici aziendali, favorisce la comprensione delle esigenze e dei problemi reciproci, incoraggia a trovare delle soluzioni di compromesso scaturenti dalla negoziazione e dall' incontro delle possibilità di ognuno. In poche parole riesce a migliorare il livello del servizio non solo migliorando le prestazioni in tutti gli anelli della catena fornitore/cliente, fino ad arrivare al cliente finale, ma anche attraverso un miglioramento del clima organizzativo.
In conclusione si può dire che nell' implementare sistemi di qualità totale nelle banche si sottolinea, giustamente, che bisogna mettere al primo posto il cliente esterno, favorendone il più possibile la sua soddisfazione, ma spesso sfugge il concetto che bisogna fare altrettanto con il personale. Anch' esso infatti può essere visto come un cliente da soddisfare affinché egli, a sua volta convinto e motivato, riesca fare altrettanto con il cliente esterno.
4.2.3. La diffusione della cultura della qualità.
Per orientare l' azienda verso il miglioramento continuo del livello di servizio erogato, non sono sufficienti né cambiamenti organizzativi, né l' adozione di particolari strumenti operativi. Questi infatti si dimostrano inefficaci allo scopo se non supportati da una adeguata cultura aziendale, dove per cultura aziendale si intende l' insieme dei valori condivisi, degli atteggiamenti di fondo e dei comportamenti omogenei e spontanei del personale. Infatti "i processi ispirati al Total Quality Management, se non sostenuti da una profonda revisione del modo di fare il capo, del gioco delle parti fra linee manageriali e funzione del personale, degli strumenti di gestione delle risorse, rischiano, una volta venuto meno l' entusiasmo iniziale o la spinta dello "sponsor", di arenarsi e riconfluire nell' alveo abituale".
Il raggiungimento di un obiettivo di miglioramento della qualità, a qualsiasi livello, comporta la definizione e l' adozione da parte di tutti coloro che sono chiamati a concretizzarla, di una filosofia, di uno spirito, di concetti, di metodi e di strumenti comuni.
Anche da questo punto di vista quindi, degli interventi formativi per il personale, finalizzati ad ottenere un cambiamento culturale, sono molto importanti. La formazione però deve essere intesa, come già detto, come un processo continuo e non episodico. Deve coinvolgere tutta la struttura. In particolare essa dovrebbe soffermarsi sui seguenti aspetti:
• L' obiettivo fondamentale per ogni componente dell' azienda deve essere la soddisfazione del cliente, esterno o interno che esso sia, e non il perseguimento di risultati individuali che pongono invece l' accento sulle esigenze di colui che eroga il servizio.
• Il valore di fondo che deve permeare tutta l' azienda è, che qualsiasi dipendente, qualunque sia la sua posizione nella gerarchia, può contribuire al miglioramento della qualità, e non che la capacità di sviluppare idee innovative sia prerogativa dei livelli gerarchici più alti.
• Il presupposto di efficacia del funzionamento aziendale deve essere dato dal grado di integrazione e di cooperazione di ogni componente dell' organizzazione verso l' obiettivo finale della massima soddisfazione del cliente, e non dal grado di rispetto delle norme di riferimento e dei compiti assegnati ai singoli.
• Lo stile gestionale deve essere basato sulla valorizzazione della competenza e della motivazione dei dipendenti, e non basarsi sui livelli di autorità e sulle gerarchie.
• Il clima organizzativo deve essere di tipo collaborativo ed aperto a tutte le osservazioni al fine di stimolare l' innovazione e la propositività del personale, e non favorire il conformismo e la ripetitività.
Oltre agli interventi formativi, la diffusione di una cultura aziendale orientata alla qualità può essere favorita anche da un efficace sistema di comunicazione interna. Gli strumenti a disposizione della banca per poter effettuare ciò sono molteplici: attraverso le comunicazioni interpersonali (riunioni, gruppi di progetto, circoli di qualità, colloqui capo-collaboratore, ecc...), attraverso degli eventi (convention, premiazioni, celebrazioni, presentazione di campagne pubblicitarie o di nuovi servizi, ecc...), attraverso l' utilizzo dei media (newsletters, posta elettronica, ecc...).
La comunicazione interna, opportunamente gestita attraverso la fissazione di obiettivi da raggiungere, responsabilità e strumenti da utilizzare, costituisce un ottimo collante tra le strategie aziendali, e la motivazione del personale. Essa contribuisce inoltre alla diffusione di una cultura aziendale uniforme in tutti i settori ed in tutte le funzioni dell' organizzazione, necessaria per l' applicazione di un sistema di qualità totale, ostacolando la formazione di subculture dannose al clima di collaborazione e di coordinamento.
4.2.4. Il sistema di incentivazione.
I sistemi di valutazione e di incentivazione basati esclusivamente sull' analisi dei risultati conseguiti, mal si addice alla filosofia della qualità totale che più che sui risultati finali incentra la sua attenzione sul controllo dei processi.
Tali sistemi, denominati sistemi di incentivazione per obiettivi, e che rientrano nella filosofia del management by objectives (MBO), si basano sul presupposto che orientando il personale verso il raggiungimento di obiettivi specifici (ROI, quota di mercato, fatturato, ecc...), considerati critici per le performances aziendali, si riesce a stimolare un atteggiamento imprenditoriale nell' assolvimento dei propri compiti. Gli obiettivi in questione vengono stabiliti all' inizio di un periodo, e, al termine di quest' ultimo, se essi sono stati raggiunti, viene erogato l' incentivo, che per lo più ha natura retributiva.
In particolare Deming sembra essere l' autore più critico nei confronti di tali sistemi, ampiamente adottati nelle imprese occidentali. Egli arriva addirittura a definire "la valutazione annuale delle prestazioni e la valutazione secondo il merito" una delle malattie mortali che affliggono la maggior parte delle aziende occidentali. Ciò perché Deming, innanzitutto considera sbagliato porre degli obiettivi, senza indicare gli strumenti con i quali raggiungerli, e poi perché ritiene che un sistema di incentivazione per obiettivi può condurre solo ad avvantaggiare il conseguimento di risultati a breve termine, danneggiando irrimediabilmente la pianificazione a medio e lungo termine. Inoltre l' autore americano pensa che i sistemi di valutazione basati esclusivamente sui risultati ostacolino il lavoro di gruppo alimentando la rivalità tra i singoli, ed instaurano un clima di timore per cui viene disincentivato la ricerca di soluzioni per il miglioramento continuo. In sostanza, secondo Deming, adottando un sistema di incentivazione per obiettivi si finisce per ottenere un risultato esattamente opposto a quello voluto, in quanto si favorisce l' individualità e si penalizza l' organizzazione nel suo complesso. E' quindi un "errore credere che sia possibile far lavorare la gente con il solo incentivo del denaro. La gioia, i desideri e il piacere possono esprimersi in dimensioni molto diverse. Per poter cominciare a modificare il rapporto della gente con il lavoro è necessario comprendere a fondo questi impulsi umani primari".
Dei sistemi di incentivazione che siano coerenti con la filosofia della qualità totale, non devono essere centrati sulla verifica dei risultati ottenuti, ma sulle modalità di gestione del processo, inoltre non devono porre l' enfasi sul semplicistico risultato raggiunto, ma sullo sforzo prodotto per arrivarci, ed infine non devono contare su delle ricompense finanziarie ma su quelle di tipo psicologico basate sul riconoscimento del lavoro fatto.
4.2.5. I circoli della qualità.
Esistono, in pratica ed in teoria, numerosi tipi di circoli della qualità, quindi darne una definizione univoca è piuttosto difficile. In gran parte delle esperienze fatte in questi ultimi anni dalle imprese occidentali, però, i circoli della qualità hanno assunto la seguente forma: un gruppo di dipendenti (da un minimo di tre ad un massimo di quindici, i contributi teorici e pratici sono molto discordanti), ed il proprio superiore diretto, appartenenti alla stessa area organizzativa, che, esclusivamente su base volontaria, organizzano delle riunioni settimanali di poche ore (preferibilmente durante l' orario di lavoro), in cui vengono istruiti all' utilizzo di tecniche di "problem solving" e alla loro applicazione, allo scopo di identificare i problemi di lavoro, identificarne le cause, sviluppare soluzioni ed attuarle nei limiti delle proprie possibilità e competenze o, alternativamente, proporle formalmente alla direzione responsabile.
La logica di fondo che ha portato ad ideare i circoli della qualità è duplice: da un lato vi è la constatazione che i problemi di piccola entità, che sommati assieme fanno lievitare i costi e diminuire l' efficienza, possono essere percepiti solo da coloro ai quali tali problemi si presentano, e cioè i componenti il personale operativo; dall' altro lato, vi è la constatazione che il coinvolgimento di tutte le risorse umane nel miglioramento della qualità aumenti la loro motivazione, così che sia la qualità sia i rendimenti ne siano avvantaggiati, producendo così un utile circolo virtuoso.
La struttura dei circoli della qualità, non si sovrappone, né tantomeno entra in collisione di interessi, con la preesistente struttura gerarchica, in quanto ha finalità di individuazione dei problemi e di proposizione di soluzioni adatte.
I circoli della qualità, sono strumenti molto flessibili ed adattabili alle varie realtà aziendali in cui vengono applicati, tanto che ogni azienda spesso sviluppa un modo diverso per chiamarli, ma devono rispettare una serie di punti fissi che funzionano da cardini senza i quali un circolo della qualità non sarebbe più tale. Essi sono:
• il carattere esclusivamente volontario della adesione dei partecipanti;
• l' adozione di metodologie di lavoro di gruppo, in cui ogni componente deve avere la possibilità di esprimere le proprie idee in tutta libertà, senza alcun condizionamento, ed in cui gli sforzi ed i risultati raggiunti devono essere attribuiti al collettivo e non ai singoli;
• la pervasività dell' addestramento, che consente di insegnare ai partecipanti, delle tecniche per l' analisi e la risoluzione dei problemi, utilizzabili anche al di fuori dello stretto ambito del circolo, in modo che possano essere strumenti di miglioramento e linguaggio di comunicazione per il lavoro quotidiano.
• l' incoraggiamento della creatività dei singoli che deve contribuire alla individuazione di soluzioni alternative alle solite.
• l' attinenza dei problemi analizzati con il lavoro svolto dai componenti il circolo, che in tal modo vengono a possedere le adeguate conoscenze necessarie alla formulazione di soluzioni pertinenti e adeguate.
• l' appoggio della direzione (V. § 4.3) che deve sentire come prioritaria la tematica del miglioramento della qualità e non deve frustrare il lavoro dei circoli sminuendo i risultati raggiunti o non accettando sistematicamente o immotivatamente le soluzioni proposte.
Il lavoro concreto dei circoli di qualità si svolge attraverso l' attività delle persone coinvolte, persone che possono ricoprire uno dei seguenti ruoli:
• il facilitatore. La funzione di tale figura è quella di gestire l' intero programma aziendale dei circoli, quindi dal suo lavoro e dal suo impegno dipendente in larga misura il fallimento o il successo dell' iniziativa in ambito aziendale. Egli deve essere un manager di livello medio/alto, in modo da poter intessere rapporti sufficientemente proficui con tutti i livelli organizzativi presso i quali si andranno ad implementare i circoli della qualità. Inoltre deve possedere una adeguata conoscenza dell' azienda, del suo funzionamento, della sua cultura, degli uomini che vi lavorano. Il facilitatore è il primo ad apprendere le tecniche e la filosofia dei circoli, attraverso un addestramento spesso curato da consulenti esterni all' azienda. Le attività del facilitatore quindi sono: addestrare i leaders dei vari circoli, fungere da anello di collegamento tra la struttura dei circoli e l' alta direzione, sviluppare l' intero programma aziendale dei circoli, stimolare i dipendenti alla partecipazione al programma stesso, coordinare l' attività dei circoli, controllare e misurare i risultati, programmare le presentazioni periodiche riguardanti l' avanzamento del programma all' alta direzione. In poche parole il facilitatore deve porsi come punto di riferimento di tutto il programma di implementazione e gestione dei circoli della qualità.
• Il leader. E' la persona che accetta di guidare ed istruire i partecipanti al proprio circolo, assumendone la responsabilità, senza per questo acquisire un particolare status che lo renda differente dagli altri per ciò che riguarda i diritti ed i doveri. Egli è di solito un quadro intermedio, che quindi svolge già nella struttura aziendale preesistente una qualche funzione direttiva. Le principali attività del leader sono: addestrare i membri del circolo, fungere da anello di congiunzione tra il circolo ed il facilitatore e tra il circolo di appartenenza e gli altri circoli aziendali, guidare il gruppo senza dominarlo, coinvolgere il più possibile i partecipanti al circolo nelle sue attività, contattare coloro che hanno deciso di non partecipare al circolo, misurare e controllare i risultati raggiunti dal proprio circolo.
• Il partecipante. E' il dipendente che in modo del tutto libero ed autonomo ha scelto di aderire ad un circolo della qualità. Il suo coinvolgimento nel programma deve essere, come già detto, del tutto volontario, tanto che non devono essere utilizzati i tradizionali metodi di incentivazione basati sull' aumento della retribuzione, l' unica motivazione che deve spingere un componente dell' organizzazione a partecipare ad un circolo della qualità è quella di avere la possibilità di essere il protagonista di un miglioramento qualitativo per l' azienda che consenta un miglioramento anche personale e per i propri colleghi. Il ruolo del partecipante è centrale nel programma, in quanto senza un adeguato numero di adesioni un circolo non può iniziare la propria attività, ed anche una volta raccolto un sufficiente numero di persone, il successo del circolo dipende dall' impegno e dall' entusiasmo dei suoi membri. Il singolo membro del circolo quindi, partecipando alle riunioni apprende l' uso delle tecniche di problem solving, identifica i problemi da risolvere, raccoglie ed analizza i dati, individua le soluzioni più adatte per i singoli problemi, monitorizza i risultati, attua le azioni correttive necessarie.
• Il segretario. Il ruolo di segretario non dovrebbe essere fisso, ma ruotare periodicamente tra i vari componenti del gruppo, a causa della notevole mole di lavoro a cui è sottoposto. Il segretario, infatti, rappresenta la memoria del circolo, in quanto il suo compito è quello di verbalizzare ed archiviare tutte le attività svolte dal circolo durante le riunioni.
L' implementazione di un programma di introduzione dei circoli della qualità in azienda si realizza con un procedimento che potrebbe essere definito "a cascata", infatti, il primo passo da compiere è l' individuazione del facilitatore, da parte del top management, il quale, come più volte detto, deve aderire all' iniziativa in modo sincero ed incondizionato. Una volta designato, il facilitatore viene sottoposto ad un ciclo di addestramento sulle filosofie, sulle tecniche e sulle metodologie che sono alla base del funzionamento dei circoli, e assieme agli eventuali consulenti, dovrà poi predisporre e presentare al management aziendale il programma. Il passo successivo sarà quello di addestrare, ad opera del facilitatore e dei consulenti, un buon numero di potenziali leaders, scelti tra i quadri intermedi. Questi ultimi, a loro volta, avranno il compito di presentare il programma ai propri collaboratori e raccoglierne le eventuali adesioni. I leaders che riusciranno a raccogliere un numero adeguato di adesioni potranno costituire un circolo, gli altri rimarranno in attesa, pur continuando ad essere coinvolti nel programma.
Tutte le fasi del processo di avviamento dei circoli, appena descritto, devono svolgersi nel contesto della normale struttura organizzativa dell' azienda, l' obiettivo da raggiungere è infatti quello di cambiare il modo di approcciare i problemi, il modo di lavorare delle risorse umane, e non la struttura organizzativa.
Le prime riunioni dei circoli vengono utilizzate per far apprendere ai singoli partecipanti le tecniche fondamentali, le quali se insegnate ed utilizzate correttamente costituiscono un modello flessibile e sistematico di problem solving. Le più utilizzate sono:
• La raccolta dati. Ogni membro del circolo viene invitato a raccogliere, durante il proprio lavoro, una serie di dati sui quali si baserà poi l' analisi del problema. I dati raccolti costituiranno poi il database del circolo, con il quale costruire grafici che evidenziano andamenti e trend che non emergerebbero dall' analisi dei singoli fenomeni. Sarebbe opportuno che ogni membro raccolga dei dati su degli appositi fogli, che abbiano struttura ed impostazione identica per ognuno dei membri, in modo da non favorire interpretazioni soggettive dei fenomeni. Tra i fogli di raccolta dati più utilizzati ci sono: il foglio di raccolta per dati numerabili, il foglio di raccolta per dati misurabili, il foglio di raccolta dati per posizione o concentrazione, il foglio di sintesi, la lista di controllo. Essi però non sono gli unici a poter essere utilizzati, anzi, una volta stabiliti gli obiettivi della raccolta dati, sarebbe opportuno che sia il circolo stesso ad ideare un modulo per realizzare la collezione dei fenomeni che più interessano.
• L' istogramma. Una volta raccolto un numero sufficiente di dati, è possibile passare ad utilizzare un primo procedimento grafico che consenta di ordinarli in modo da dare un indirizzo all' analisi delle cause dei vari fenomeni: l' istogramma. Esso consente di fotografare la dispersione di un processo, e di capire la sua variabilità, in modo da avere una visione completa e sintetica dei dati raccolti (V. fig 27).
• Il diagramma causa-effetto o diagramma a lisca di pesce o diagramma di Ishikawa. Questo tipo di diagramma costituisce la rappresentazione grafica delle cause individuate di un fenomeno. Nella sua costruzione si parte dall' individuazione dell' effetto che si vuole studiare, esso dovrà essere formulato nel modo meno generico possibile in modo da restringere il campo alla ricerca delle cause più attinenti alla risoluzione del problema posto. L' effetto verrà scritto sulla parte destra del diagramma (V. fig. 28) In seguito, sul grafico, verranno aggiunte tutte le cause che ogni componente del gruppo avrà individuato. A tale scopo è molto utile usare la tecnica del brainstorming che utilizza le dinamiche di gruppo per generare il maggior numero di idee e che si basa sulle seguenti semplici regole: non criticare le idee degli altri ed esprimere tutte le idee, anche le più stravaganti. Una volta costruito il grafico si dovrà procedere alla individuazione delle cause più probabili, in cui se non si dispone di dati oggettivi si utilizzerà la votazione, quindi si dovranno individuare le cause più importanti e quindi si passerà alla loro verifica empirica e alla loro analisi mirata alla risoluzione del problema.














• Il diagramma di Pareto. Esso si basa sulla considerazione che in qualsiasi situazione, in qualsiasi problema, ci sono sempre pochissimi fattori importanti e moltissimi fattori di scarsa importanza. Questo principio, conosciuto come legge universale delle priorità o legge ottanta-venti o legge ABC, consente di individuare i problemi più importanti in una situazione e quindi le priorità di intervento. Il diagramma di Pareto (nome dato da Juran in onore dell' economista italiano Wilfredo Pareto che per primo studiò questo fenomeno), è un espediente grafico per mettere in risalto questa relazione (V. fig. 29). Il diagramma di Pareto viene costruito semplicemente ponendo i dati raccolti e relativi a certi fenomeni secondo un andamento decrescente in modo da individuare le aree prioritarie di intervento ed attrarre l' attenzione sulle priorità facilitando la creazione del consenso.
• L' analisi per stratificazione. Con questo tipo di elaborazione dei dati raccolti, essi vengono suddivisi in una serie di gruppi omogenei, in modo da consentire una migliore comprensione del fenomeno che si sta analizzando. Le suddivisioni logiche in cui vengono raggruppati i dati sono dette fattori di stratificazione. Esempi tipici di tali fattori sono: il tempo, gli operatori, le attrezzature, il materiale. Anche in questo caso al fine di inquadrare il fenomeno allo studio da più punti di vista sarà molto utile adottare, nel lavoro di gruppo, la tecnica del brainstorming.
• Il diagramma di correlazione. E' uno strumento di tipo grafico che permette di comprendere se e quanto due variabili si influenzino reciprocamente. Esso è molto utile per capire gli eventuali legami esistenti tra una causa ed un effetto, ed è per questo che viene il più delle volte usato dopo l' analisi causa-effetto, per verificare empiricamente la valenza delle cause trovate. Graficamente lo strumento si presenta come un piano di assi cartesiani (V. fig. 30), sui quali vengono disegnati dei punti, ognuno dei quali rappresenta la coppia di valori della causa e dell' effetto che si stanno studiando, la cui scala è rappresentata sugli assi delle ascisse e delle ordinate. Se la nuvola di punti così ottenuta tende a disporsi secondo una direzione precisa (crescente o decrescente) allora ci sarà una correlazione (positiva o negativa) tra le due variabili. Se invece i punti tendono a disporsi sul piano in maniera del tutto casuale, senza evidenziare alcun andamento particolare, allora non esisterà alcuna correlazione fra le variabili.
• La carta di controllo. Essa è un metodo grafico che consente di valutare se un processo è sotto controllo o meno. La forma più comune assunta dalle carte di controllo, è quella che registra cronologicamente, su un piano cartesiano, i valori di un parametro di un processo o di un prodotto, avendo come riferimento dei limiti che tengono presente della variabilità naturale del fenomeno in esame. La carta di controllo, quindi serve ad individuare la variabilità di un fenomeno nel tempo.
• Il ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o ciclo di Deming. Più che uno strumento, il ciclo PDCA è un modo di pensare, un modo di affrontare i problemi, con una valenza e un campo di applicazione molto ampio. Può infatti essere usato sia dal top management che dall' operatore di sportello, sia per la pianificazione annuale che per approcciare un singolo problema. Il ciclo PDCA, quindi, è un metodo per affrontare i vari problemi aziendali, o meglio, secondo Ishikawa, esso è "il" metodo con il quale affrontare i problemi di mantenimento e di miglioramento continui. Esso è strutturato in quattro fasi: la fase plan, in cui si individua con precisione il problema, si raccolgono e si analizzano i dati relativi, si identificano le possibili cause, si definiscono gli obiettivi da realizzare e si ipotizzano le soluzioni più adatte; la fase do, in cui si conducono delle prove per verificare se le ipotesi elaborate nella fase precedente sono esatte; la fase check, in cui si confrontano i risultati della fase do, con quelli pianificati della fase plan, ottenendo due possibili situazioni: se i risultati ottenuti sono conformi a quelli previsti, allora si può passare alla fase successiva, mentre se non lo sono si dovrà tornare alla fase plan per rivedere e correggere le ipotesi; la fase act, in cui la soluzione trovata viene standardizzata ed applicata regolarmente.
Una volta apprese le tecniche di base l' attività dei circoli deve focalizzarsi sui problemi relativi al lavoro compiuto dai suoi membri, e sarà compito del leader escludere dalle discussioni tutti quegli argomenti non strettamente legati ad esso, come ad esempio problemi sindacali, personali o retributivi.
A titolo semplicemente esemplificativo i problemi di cui un circolo della qualità di una agenzia bancaria potrebbe discutere potrebbero essere: miglioramento della leggibilità degli estratti conto, riduzione dei tempi di attesa allo sportello, miglioramento della gestione dell' archivio, abbreviamento dei tempi di pervenimento al cliente dell' estratto conto rispetto alla data di chiusura del conto, adeguamento e miglioramento della modulistica, ed altri ancora.
Una volta individuate le soluzioni ad alcuni problemi queste devono essere presentate al responsabile competente per funzione. Il quale dovrà vagliare nel modo più accurato possibile la sua potenziale realizzazione.
I circoli della qualità sono degli strumenti molto efficaci non solo per ciò che riguarda il miglioramento della qualità, in quanto sviluppano l' innovazione interna, ma anche sul fronte delle risorse umane, in quanto consentono di accrescere l' interesse e l' adesione della base per l' azienda favorendo il contributo di ognuno ed di accrescere il livello culturale del personale.
Per ciò che riguarda, le aziende bancarie, dato che, come si è detto, i livelli esecutivi determinano in gran parte la qualità dei servizi e conoscono per esperienza i fattori operativi elementari che la influenzano, introdurre i circoli della qualità può permettere di utilizzare nel modo migliore queste conoscenze al fine di migliorare i livelli qualitativi dei servizi. Nel settore bancario inoltre i circoli della qualità rappresentano un ottimo strumento con il quale operare un cambiamento all' approccio al lavoro di tipo burocratico così diffuso negli istituti di credito sia a livello direttivo che a livello esecutivo. Anche nel settore bancario, dunque i circoli della qualità possono essere introdotti proficuamente con finalità sia economiche che organizzative.
Le prime banche a sperimentare i circoli della qualità sono state, verso la fine degli anni 70 quelle giapponesi e quelle americane, mentre in Italia sono stati adottati solo recentemente e solo da un numero ristrettissimo di banche, tra cui il Credito Valtellinese (V. § 5.3.1).
Le varie esperienze mettono in luce la grande flessibilità dei circoli della qualità, infatti, essi sono stati adottati secondo degli schemi non standardizzati, adattandoli cioè alle varie situazioni organizzative e alle caratteristiche strutturali delle singole aziende di credito. Alcune somiglianze tra i vari programmi però sembra emergere ugualmente, in particolare in quasi tutte le banche i circoli sono stati introdotti non solo nelle unità organizzative di back-office ma anche in quelle di front-office, inoltre anche per ciò che riguarda i risultati ottenuti, essi sembrano generalmente positivi sia dal lato economico che da quello motivazionale.
Anche nel settore bancario, i circoli della qualità, però, non sembrano in grado di far scaturire innovazioni e salti qualitativi di grande importanza quanto piuttosto, di generare una cultura aziendale in grado di favorire il miglioramento continuo e a piccoli passi.
A titolo puramente esplicativo, per meglio cogliere, cioè, la logica di lavoro, e l' applicazione degli strumenti statistici da parte dei circoli della qualità nelle aziende bancarie, si riporta qui di seguito, un caso relativo ad un' attività di problem solving svolta da un circolo della qualità di una importante banca italiana.
Il circolo in questione era costituito da nove impiegati, di un' agenzia che aveva un organico di 22 dipendenti. L' area di criticità affrontata dal circolo della qualità era costituita dai problemi operativi di agenzia, tra i quali il gruppo poteva liberamente scegliere quello ritenuto di maggior interesse. Circoscrivendo sempre di più l' area di intervento, finalmente il circolo identificò uno specifico problema, quello relativo all' elevata frequenza di errori commessi dalla clientela nel compilare la distinta di versamento. Allo scopo di dimensionare adeguatamente il problema, venne preparato un modulo per raccogliere informazioni in merito agli errori commessi dai clienti nella compilazione della distinta. L' incarico di raccogliere i dati venne affidato sia al personale di sportello, sia a quello di retrosportello. Venne quindi pianificata una significativa campionatura coinvolgendo anche quei colleghi che non facevano parte del circolo, e di altre due agenzie, allo scopo di avere maggiori elementi di confronto. La raccolta di informazioni venne completata con i dati relativi al tipo di intervento e al tempo impiegato per correggere l' errore. Dai dati raccolti, rielaborati statisticamente, emerse che: il 65% delle distinte di versamento contenevano errori, che venivano compilati erroneamente circa 150 distinte al giorno, e che mediamente gli interventi correttivi degli impiegati comportavano una perdita di tempo paria 1 ora e 20 minuti al giorno. Per quanto concerne invece la tipologia di errori, essa presentava un andamento paretiano, in quanto 5 tipologie di errori (mancanza dell' importo, mancanza dell' intestazione, errato sviluppo contanti/assegni, mancanza di data e firma, stropicciamento delle distinte), su un totale di circa 20, causavano da soli l' 80% di tutti gli interventi correttivi. Da un' estesa analisi condotta da tutti i componenti del gruppo emerse un elenco di circa 50 cause che vennero rappresentate per mezzo di un diagramma causa-effetto, in cui le cause principali erano costituite proprio dai 5 errori di maggior peso. Gran parte delle cause elencate, erano a loro volta generate da un' inadeguatezza del modulo stesso, sia in rapporto alla veste grafica che al contenuto informativo. Si giunse quindi alla conclusione che la causa fondamentale di un errore nella compilazione era strettamente dipendente dalla inadeguatezza della distinta di versamento, la quale si prestava a interpretazioni ambigue e presentava difficoltà oggettive nella sua compilazione. Furono quindi ipotizzate due soluzioni al problema: la prima era quella di modificare la distinta di versamento in modo tale da porre rimedio alle manchevolezze riscontrate, la seconda era quella di istruire la clientela alla sua corretta compilazione. Emerse però che la seconda soluzione ipotizzata, agiva più sui sintomi che sulle cause del problema. Pertanto la soluzione ottimale apparve quella di ridisegnare la distinta di versamento rendendola più consona alle esigenze della clientela. La soluzione fu stata sviluppata nel modo seguente:
• mancanza di data o firma: fu abolito lo spazio per l' indirizzo, privo di utilità, in modo da rendere più grandi ed evidenti gli spazi destinati a data e firma; anche i caratteri tipografici furono ingranditi e resi più leggibili;
• mancanza di intestazione: furono ingranditi lo spazio e la dicitura relativi;
• errato sviluppo contanti e assegni: furono ingranditi i caratteri tipografici e fu rivisto il testo con l' obiettivo di renderlo più comprensibile; lo spazio destinato allo sviluppo fu ampliato e collocato in posizione più evidente;
• stropicciamento: fu ridotta la dimensione della distinta di versamento, utilizzando una carta di grammatura leggermente superiore.
Una versione provvisoria del nuovo modulo venne sperimentata nell' arco di tre mesi presso l' agenzia dove operava il circolo della qualità e presso un' altra agenzia, già coinvolta nella fase iniziale di raccolta dati. Quindi si provvide a ripetere la raccolta dati, utilizzando lo stesso foglio e facendo riferimento a un analogo campione. La percentuale di errori con la nuova distinta di versamento passò dal precedente 65% al 29%, con una riduzione del 55% e, nella stessa misura, si è ridusse il tempo di correzione degli errori. Si è procedette, inoltre, ad effettuare un' inchiesta presso la clientela in cui emerse che il 70% dei clienti gradì il nuovo modulo, mentre solamente il 5% manifestò contrarietà. L' estensione all' intera banca (che possedeva 250 agenzie) della nuova distinta di versamento comportò un notevole risparmio annuo nei tempi di correzione, che fu quantificato in circa 950 milioni di lire.
L' introduzione dei circoli di qualità nelle aziende di credito, non presenta particolari divergenze con i sistemi usati dalle aziende di altri settori, alcune caratteristiche dell' operatività bancaria, però, devono indurre ad alcune riflessioni.
Infatti, la natura di azienda divisa, propria delle banche, pone il problema se introdurre i circoli della qualità a livello centrale o a livello periferico o ad entrambi i livelli. Mentre l' introduzione dei circoli di qualità solo a livello centrale presenta delle difficoltà minori per la loro gestione, e quindi è preferibile adottare questa soluzione nelle prime fasi del programma, la stretta interdipendenza tra centro e periferia nello svolgimento dei compiti produttivi e distributivi, rende auspicabile, in una seconda fase l' allargamento dei circoli della qualità anche alle filiali e alle agenzie disseminate sul territorio, al fine di ottenere dei risultati più duraturi e di maggiore portata per l' innalzamento del livello qualitativo del servizio fornito. Infatti l' introduzione dei circoli della qualità presso le unità organizzative che sono a più stretto contatto con la clientela, dovrebbe portare dei risultati più tangibili sulla qualità dei servizi alla clientela. Inoltre, nelle banche sembra piuttosto difficile per il top management scegliere presso quali aree funzionali introdurre i circoli della qualità. Infatti la molteplicità delle funzioni aziendali, e la loro stretta interconnessione, caratteristica delle aziende di credito, obbliga spesso ad introdurre inizialmente i circoli solo in quelle aree in cui è più evidente il contributo che possono apportare al miglioramento in termini di qualità del servizio per rimandare in un secondo momento la loro estensione alle altre aree.
Queste considerazioni porterebbero alla conclusione che l' introduzione dei circoli della qualità in una banca, soprattutto se di medio-grandi dimensioni, dovrebbe avvenire gradatamente, scegliendo dapprima delle aree pilota, quindi procedere ad una valutazione del programma e ad una sua eventuale ridefinizione per poi, se i risultati sono stati soddisfacenti, espandere il progetto anche alle altre aree organizzative. Ciò quindi, prevede un attento studio di fattibilità al fine di impedire un' introduzione frettolosa dei circoli della qualità, che possa sfociare nel sostenimento di inutili costi connessi al fallimento dell' iniziativa.
L' introduzione dei circoli della qualità nelle banche italiane sembra però incontrare notevoli difficoltà, ciò è dovuto soprattutto al fatto che le nostre aziende di credito hanno sviluppato in anni di bassa competizione delle modalità di controllo dei fattori produttivi secondo una logica che vede rigidamente separati i momenti di progettazione e controllo dai processi produttivi e di erogazione dei servizi. Secondo questa filosofia il controllo e la progettazione dei processi vengono gestiti, attraverso controlli ispettivi, auditing interni e definizione di metodi e di procedure per standardizzare i processi produttivi e di erogazione, da strutture organizzative specializzate e collocate in posizione di staff all' alta direzione. I circoli della qualità sconvolgerebbero questo modo di vedere le cose, in quanto propongono un modello in cui i controllori ed i progettisti dei processi di produzione e di erogazione, sono in primo luogo coloro che li gestiscono.
Un ulteriore ostacolo allo sviluppo dei circoli della qualità nelle banche italiane sembra essere costituito dal diffondersi di soluzioni strutturali radicali, come fusioni, acquisizioni e profonde ristrutturazioni interne, a fronte dei bassi livelli di efficienza operativa riscontrate negli ultimi anni. Queste situazioni non offrono una sufficiente stabilità degli assetti organizzativi, necessaria ad una sviluppo proficuo ed efficace di un programma di inserimento dei circoli della qualità.

4.3. La leadership della direzione.
Il forte impegno della direzione verso il miglioramento della qualità viene unanimemente individuato come la condizione necessaria, anche se non sufficiente, per la buona riuscita di un programma di qualità totale.
Infatti, considerato il lungo periodo entro il quale è lecito attendersi un ritorno dall' attività di implementazione di un sistema di qualità totale, occorre prima di tutto che la direzione creda fermamente nell' iniziativa.
L' impulso al miglioramento quindi deve provenire dall' alto, dal top management. La direzione deve avere delle chiare responsabilità di guida del processo di miglioramento della qualità, in altre parole essa deve essere garante dell' impegno aziendale in tema rafforzamento della qualità e deve orientare i diversi interventi.
E' la direzione che deve svolgere il ruolo chiave nel miglioramento aziendale. Infatti, se è ovvio che la gestione dell' innovazione sia un compito manageriale, occorre invece ribadire che anche il miglioramento incrementale relativo alle operazioni esistenti deve ricadere tra i suoi compiti primari. Infatti le problematiche legate alla qualità sono in gran parte riconducibili a sistemi posti sotto il controllo dei managers, piuttosto che ad inadeguatezze dei componenti i livelli operativi. E sono i managers che hanno il potere di risolverli, mentre i dipendenti di rango inferiore incidono in misura minore sulle inadeguatezze qualitative e mancano di solito dell' autorità necessaria ad attivare interventi correttivi. La percentuale delle problematiche legate alla qualità che possono essere risolti dai soli livelli gerarchici inferiori senza il contributo del management viene stimata tra il 20-25% ed il 10%.
La qualità, quindi, perché dia risultati, deve comunque essere voluta e coordinata dal vertice, affinché diventi un valore guida aziendale, pienamente coordinato con i piani strategici, che viene utilizzato in tutti i processi operativi. E' quindi fondamentale che vi sia da parte dei vertici una piena comprensione di tutte le implicazioni di una coerente strategia di qualità e di orientamento al cliente. Da parte del top management, devono essere conosciute, quindi, sia le tecniche e le metodologie di base della qualità totale, sia gli aspetti gestionali e strategici.
La direzione dovrà, quindi, assumere direttamente la leadership del processo di progettazione, avvio e sviluppo del sistema qualità. Ciò può essere fatto mediante l' elaborazione di alcuni principi chiave, opportunamente formalizzati e divulgati, che fungano da guida al comportamento di tutto il personale aziendale ed in particolar modo del middle management, ma non solo, anche mediante la concreta definizione degli obiettivi da raggiungere e delle modalità per perseguirli, e l' individuazione delle responsabilità all' interno dell' organizzazione. La direzione, inoltre, dovrà verificare personalmente e a intervalli prestabiliti e periodici, l' effettiva applicazione delle sue direttive nel campo della qualità nei vari settori aziendali.
Il vertice aziendale deve avere la capacità di tradurre in pratica l' orientamento della qualità come soddisfazione dei bisogni del cliente e creazione di valore economico nel rispetto dei principi guida. I valori della qualità devono essere esplicitati dal management in modo chiaro e visibile, sia all' interno che all' esterno dell' impresa.
E' opportuno, quindi, che la direzione formuli esplicitamente una politica per la qualità e designi un proprio rappresentante quale responsabile per la qualità preposto ad un "ufficio qualità". La creazione di un ufficio dedicato alla qualità può, infatti, essere di grande aiuto, sia per il segnale forte e visibile di impegno dato a tutta la struttura, sia per la possibilità di avere persone che possano approfondire i concetti ed operare trasversalmente sui vari processi bancari. Le responsabilità da assegnare al costituendo ufficio possono essere molteplici, ma certamente devono prevedere qualche iniziativa di relazione con la clientela, ed il ruolo di definire la metodologia per il miglioramento.
Anche per ciò che riguarda i circoli della qualità (V. § 4.2.5) il ruolo del management è molto importante, infatti, senza il suo appoggio, senza la dovuta considerazione, i circoli rischiano di restare solo sulla carta. La direzione quindi deve fornire un sostegno attivo, partecipare alle presentazioni, tenersi informata, realizzare le soluzioni proposte o in alternativa spiegare sempre il perché ha dovuto dire di no alle soluzioni prospettate dal circolo, dare un adeguato riconoscimento al successo dell' attività dei circoli.
Il supporto del top management deve essere, quindi, coadiuvante e convinto, in modo che esso partecipi al miglioramento continuo attivamente e non con mere funzioni di controllo e di giudizio.
Come del resto è evidenziato anche dal responsabile della qualità di una delle poche banche italiane che ha un programma di qualità totale, il Banco Ambrosiano Veneto: "Nell' impostare il programma di qualità totale è stato fondamentale che fosse il vertice bancario il primo fautore della qualità: senza questo supporto qualsiasi impostazione non può dare nessun risultato", e come dimostra anche il caso del Credito Valtellinese illustrato al capitolo 5.
Anche nel modello fornito dalle norme della serie ISO 9000 viene posto in evidenza la criticità della responsabilità dell' alta direzione nella conduzione di un programma di miglioramento della qualità (V. § 2.3.2 e § 2.3.3). In particolare, da tali norme, sembra emergere che, se il presupposto per un' efficace conduzione aziendale per la qualità è rappresentato da un costante e continuo processo di orientamento al cliente, interno ed esterno, che coinvolga in un approccio sistemico tutte le funzioni della struttura aziendale, allora l' armonico coordinamento di tutte le attività e processi in cui si articola l' operatività aziendale non può prescindere da un ruolo attivo e coerente dell' alta direzione, che deve esplicitare chiaramente il proprio impegno.
Dalle "linee guida per lo sviluppo ed adozione di un sistema di conduzione aziendale della qualità per il sistema bancario secondo la ISO 9004/2 e in accordo alla UNI EN 29001" dell' ABI, inoltre si rileva che l' impegno richiesto alla direzione si debba sostanziare attraverso:
• la definizione di precise responsabilità;
• il coordinamento degli organi esecutivi;
• la specificazione di linee guida per la realizzazione e la divulgazione del programma qualità secondo precise priorità ed obiettivi;
• l' impostazione di un sistema di controllo che, tra le altre cose, preveda riesami del sistema qualità effettuati direttamente dalla direzione.
Anche Normann sembra essere un fautore dell' approccio top-down nell' implementazione dei sistemi di qualità. Egli infatti scrive: "E' probabile che se non esisteranno semplici, concreti e visibili esempi di comportamento provenienti dall' alto, le idee sulla qualità avranno scarso effetto sul personale. Se il miglioramento della qualità non è saldamente consolidato al vertice, ambiguità e quasi-schizzofrenia sono pressoché inevitabili."; egli inoltre include nell' elenco dei "frequenti motivi di insuccesso nella gestione della qualità", anche la "Mancanza di interesse da parte dell' alta direzione.", in quanto "Senza l' esempio personale e un flusso positivo di idee da parte dell' alta direzione, è improbabile che a lungo termine gli standard di qualità siano accettati e conservati".
E così come Normann, anche tutti i principali autori che si sono occupati di qualità, propongono un processo di coinvolgimento della struttura aziendale nelle iniziative di miglioramento del livello qualitativo, che, a partire dal management, interessi a cascata tutti i livelli, fino a giungere a quelli più operativi. Tra questi, però il solo K. Ishikawa, propone un approccio che, attraverso l' attività dei circoli di qualità (di cui viene considerato unanimemente l' ideatore), sembra suggerire una direzione che procede anche dal basso verso l' alto. Ishikawa, però, non arriva a negare l' importanza del ruolo direttivo del management, e ne è una dimostrazione il fatto che anche i programmi di introduzione e di gestione dei circoli della qualità, richiedono, secondo l' autore giapponese, il profondo coinvolgimento dell' alta direzione (V. § 4.2.5).
Affinché, però, il vertice aziendale possa realmente essere il motore del processo di miglioramento del livello qualitativo, occorre che riesca a concepire una visione aziendale globale e sistemica della qualità, e non settoriale o confinata alla responsabilità di solo alcune funzioni aziendali, o del solo front-line, e che sappia soprattutto trasmetterla e farla condividere, facendola diventare, unitamente ai valori aziendali, il collante di tutto il sistema.

4.4. Analisi e misurazione della customer satisfaction.
Se una banca intende migliorare il livello di qualità delle proprie prestazioni, deve necessariamente partire dal cliente, infatti, come più volte accennato, in ottica di qualità totale, fare qualità significa soddisfare il cliente, e per far ciò è assolutamente indispensabile saper individuare le sue aspettative. L' obiettivo da porsi sarà quindi quello di capire cosa vuole il mercato ed adeguare conseguentemente l' offerta.
Il ragionamento è cioè molto semplice, se la soddisfazione del cliente (interno ed esterno) è, secondo la filosofia della qualità totale, la chiave di volta del successo economico e competitivo, la preoccupazione di ogni impresa dovrebbe essere quella di fare sempre meglio quello che il suo cliente desidera. Tuttavia accade spesso che il management di un' azienda decida cosa fare senza preoccuparsi di conoscere e capire quello che il cliente esterno vuole e quello di cui il personale necessita per fare meglio il proprio lavoro, dando vita a quel gap che nel modello di Parasuraman viene chiamato scostamento 1 (V. § 2.2.1 e fig. 10).
L' analisi delle esigenze e delle aspettative del cliente, possono essere condotte analizzando i dati provenienti dal front-line, che essendo permanentemente a contatto con la clientela, riesce a raccogliere lamentele e suggerimenti. Per far ciò bisogna incoraggiare e favorire la comunicazione, e lo scambio di informazioni tra gli operatori di sportello, e gli uffici centrali.
Utile all' analisi delle aspettative della clientela, può essere anche l' ufficio reclami, presente nella quasi totalità delle banche in forza di un accordo interbancario del 1993 (V. § 3.3.4), in quanto esso funge da collettore di una serie di dati che, se opportunamente elaborati, possono portare a mettere in evidenza alcuni punti di criticità del sistema qualità.
Tale tipo di analisi della soddisfazione della clientela, però, malgrado sia il più diffuso, e che può essere definito di tipo passivo, non garantisce, se utilizzato da solo, dei dati attendibili, in quanto la gestione dei reclami è solo la punta dell' iceberg dell' insoddisfazione, infatti si stima che solo una parte dei clienti insoddisfatti (dal 15% al 30%) sporge reclamo. Si stima quindi che almeno il 70% dei problemi individuati dai clienti non venga percepito dalla banca. Ciò a causa dell' iter complicato ed umiliante o perché il costo-opportunità viene percepito come troppo alto rispetto al valore disatteso della prestazione.
Ascoltare il cliente insoddisfatto sarà quindi il punto di partenza per quelle banche che ricercano la qualità nelle loro prestazioni, in quanto consente di generare opportunità di miglioramento continuo. Ma ciò non basta.
Infatti lo strumento principale con il quale analizzare le attese della clientela è lo svolgimento di accurate e strutturate ricerche di mercato. Affinché, però, un programma di analisi della customer satisfaction possa portare al raggiungimento di traguardi concreti, come il miglioramento della qualità del servizio offerto e del grado di soddisfazione della clientela, esso deve avere dei caratteri di continuità, rientrando stabilmente a supporto della politica di mercato della banca, anziché ridursi a sporadiche indagini di mercato.
Il mercato però, ha di solito una conformazione molto complessa, sarà quindi necessario operare una adeguata ed attenta segmentazione della clientela per poi identificare i fattori che influenzano maggiormente la percezione della qualità da parte di ogni segmento.
Le aspettative dei clienti, una volta individuate, devono poi essere continuamente monitorate e confrontate con il livello qualitativo raggiunto. Le indagini di customer satisfaction hanno, infatti come principale obiettivo quello di misurare l' equilibrio esistente tra le prestazioni fornite dall' azienda ed i reali bisogni dei clienti.
Infatti da un punto di vista metodologico, i programmi di customer satisfaction iniziano, di solito, con una indagine approfondita in cui viene chiesto ad un campione rappresentativo della clientela, o di un segmento della clientela, di individuare gli elementi alla base di un servizio che viene ritenuto di buona qualità. Ciò consente di identificare quegli attributi ritenuti fondamentali dal cliente, e quindi di prestare loro maggiore attenzione. In un secondo momento, effettuando nuove rilevazioni su degli altri campioni di clienti, viene chiesto di giudicare il servizio in esame secondo i parametri emersi nella prima indagine e che nel frattempo sono stati oggetto di miglioramento da parte dell' istituto di credito, tutto ciò al duplice scopo di misurare la soddisfazione del cliente ma anche di mettere in luce le aree di intervento più critiche per migliorare la qualità del servizio, monitorandole sistematicamente e periodicamente.
Dovranno quindi essere messi a punto due diversi tipi di indicatori, i primi di tipo esterno, che indichino i bisogni ed i desideri della clientela, i secondi, di tipo interno che indichino il livello di qualità erogata. Dall' integrazione degli indicatori interni con quelli esterni emerge la qualità della banca, da utilizzare come punto di partenza per progetti e iniziative tendenti a migliorarne ulteriormente il livello qualitativo.
Alla luce della crescente importanza che il fattore qualità sta assumendo nella gestione strategica delle banche italiane (V. § 3.2), si prevede un rapido sviluppo delle tecniche di analisi della customer satisfaction per le imprese bancarie del nostro paese. Esistono, però, a tutt' oggi notevoli resistenze, e scarsa fiducia per questo importante strumento, di fondamentale criticità per intraprendere un duraturo cammino verso il miglioramento della qualità del servizio.
Le perplessità delle banche italiane (per ciò che riguarda il Credito Valtellinese V. § 5.3.3) fanno riferimento soprattutto agli alti costi di queste iniziative, alla scarsa attendibilità dei risultati falsati dalle resistenze dell' utente medio bancario che può percepire i questionari come delle fastidiose ingerenze in un campo ritenuto spesso "tabù" come quello finanziario, la difficoltà di raggiungere una certa parte della clientela, che per propria scelta intende rimanere anonima (proprietari di libretti al portatore, sottoscrittori di titoli pubblici, ecc...) o che non si reca affatto presso gli sportelli (utenti ATM, imprenditori, ecc...).
L' esperienza maturata in questi ultimi anni da una importante banca britannica, la National Westminster Bank (NatWest), sembra però destinata a dover fugare tali perplessità. Infatti, in questo caso, di notevole rappresentatività in quanto il programma di misurazione della customer satisfaction è in atto da circa un decennio e i clienti contattati nel tempo attraverso l' invio postale dei questionari sono diverse migliaia, il grado di accettazione è risultato elevato, sia da parte della clientela che da parte del personale della banca.
Per quanto riguarda la clientela essa ha reagito e continua a reagire in modo molto positivo, contrariamente a quanto temevano i responsabili della banca, che, come nel caso italiano, erano preoccupati che il questionario potesse rappresentare per il cliente una fonte di disturbo. I tassi di risposta ai questionari, infatti, si sono mantenuti sempre ad un livello medio-alto, ed anzi in alcuni casi una parte della clientela ha dimostrato di gradire la possibilità di esprimere il proprio parere in una sede diversa da quella dello sportello. I questionari, inoltre, hanno dato l' opportunità ai clienti insoddisfatti di palesare il proprio disappunto, che altrimenti non sarebbe emerso se non nel momento di rottura dei rapporti contrattuali, consentendo alla banca di porre in essere le dovute azioni necessarie ad impedire la fuga di questa fetta di clientela verso la concorrenza.
Come già detto anche il personale della NatWest ha accettato di buon grado l' iniziativa, in quanto non è stata percepita come avente delle finalità di controllo sulle attività operative, ma, grazie ad opportuni interventi informativi e alla assoluta trasparenza nella trasmissione dei risultati delle indagini agli sportelli, come un importante contributo conoscitivo finalizzato al continuo miglioramento del servizio.
Visto il notevole grado di successo ottenuto dal programma di analisi della customer satisfaction della banca britannica, sembrerebbe opportuno analizzarlo più in dettaglio per ricavarne spunti interessanti per le banche italiane.
La NatWest ha sviluppato a partire dalla metà degli anni '80 vari interventi di analisi della soddisfazione della propria clientela, dapprima in modo sporadico e destrutturato, poi via via in modo sempre più programmato ed accurato, sino a giungere al programma iniziato nel 1990 ed entrato poi a regime negli anni successivi. Il primo passo effettuato nello sviluppo di quest' ultimo programma è stato quello di effettuare un' indagine pilota che consentisse stendere il questionario da utilizzare nella vera e propria ricerca. Questionario che poi è stato inviato per posta ed alla sola utenza privata (circa 6 milioni e mezzo di individui) ad un ritmo di 120.000 al mese, ottenendo un tasso di risposta medio del 22%. I risultati, ed in particolare un indice di soddisfazione della clientela dato dalla media ponderata dei voti attribuiti a 12 caratteristiche chiave, elaborati da un apposito servizio centrale che curava anche l' invio dei questionari, venivano forniti a cadenza mensile al top management, e con cadenza trimestrale alle unità periferiche. Dopo alcuni anni è stato sviluppato un analogo questionario destinato però al segmento relativo alle piccole imprese. Gli invii sono stati 30.000, a fronte di 200.000 imprese clienti, ottenendo un tasso di risposta che si aggira intorno al 19%.
Per oltre un anno dall' inizio del programma di rilevazione della soddisfazione della clientela privata, non è stato possibile rilevare alcun tipo di miglioramento nella qualità percepita, ciò è avvenuto solo in seguito, grazie anche ad altre iniziative tese a migliorare il livello qualitativo (sensibilizzazione del personale e circoli della qualità).
Ma oltre all' esperienza accumulata negli ultimi anni da banche estere come la NatWest, le banche italiane, possono attingere anche a contributi di carattere empirico sviluppati nel nostro paese. In particolare si segnalano per autorevolezza delle fonti:
• l' indagine condotta dall' ABI in collaborazione con la Eurisko (i cui risultati sono stati illustrati nel § 3.2) nel 1994, e nel cui ambito è stato messo a punto un "modello per la misurazione della soddisfazione della clientela bancaria" che, oltre ad essere stato applicato nell' indagine stessa, è stato posto a disposizione delle associate affinché possano effettuare con metodologia uniforme rilevazioni presso la propria clientela. Ciò al fine di diffondere l' uso di una metodologia uniforme che consenta alla singola banca di valutare, la soddisfazione della propria clientela operando anche un raffronto con i livelli medi registrati dal sistema, con riferimento a bacini territoriali e a segmenti che più interessano. In questo documento l' associazione di categoria degli istituti bancari italiani, specifica i metodi statistici utilizzati durante la rilevazione effettuata tramite 3500 interviste personali.
• L' "osservatorio permanente sulla qualità dei servizi bancari" avviato da Istinform, società di consulenza per l' organizzazione e l' informatica delle aziende ordinarie di credito e banche popolari, che offre alle banche partecipanti (al luglio 1996 erano 18) il monitoraggio della qualità dei diversi servizi offerti. In tale ambito vengono presentati, per ciascun prodotto, i risultati del grado di soddisfazione della clientela insieme a dei confronti che possono essere o con il dato di tutte le banche partecipanti all' osservatorio, o con un sottoinsieme di banche concorrenti, oppure fra sportelli e diversi segmenti. Si tratta quindi di una customer survey che costituisce una banca dati relativa ai giudizi di soddisfazione della clientela su prodotti e servizi bancari e sulle dipendenze. I prodotti bancari analizzati sono nove: sportelli automatici, conti correnti, depositi a risparmio, crediti personali, mutui, intermediazione in titoli, certificati di deposito, gestione di patrimoni mobiliari, polizze vita. Per ognuno di essi sono stati individuati dei "driver" con un grado di importanza differente. Nel caso del bancomat, per esempio, il driver più importante rilevato è l' efficienza seguita dall' innovazione e dal comfort. Le rilevazioni effettuate nell' ambito dell' osservatorio hanno riguardano periodicamente 24.000 clienti intervistati a cui viene chiesto un giudizio sull' importanza, cioè sulla qualità attesa, e sulla soddisfazione, cioè sulla qualità percepita, relativa ai singoli prodotti considerati. Dai risultati viene poi elaborata la cosiddetta ruota del gap che identifica la differenza tra qualità attesa e qualità percepita per ogni prodotto. E' evidente che il modello di riferimento utilizzato è quello sviluppato da Parasuraman (V. § 2.2.1).
Bisogna inoltre dire che quando l' obiettivo dell' azienda è il miglioramento della qualità del servizio, alcune ricerche sul personale, cioè il cliente interno, dell' azienda sono altrettanto importanti quanto le ricerche sui clienti. Questo essenzialmente per tre motivi:
• per fornire qualità al cliente esterno ci deve essere all' interno dell' azienda consapevolezza delle reali aspettative del cliente. Se questa manca è impossibile soddisfarla. Quindi uno degli scopi delle ricerche indirizzate al personale sarà quello di capire se esso conosce o meno le aspettative del cliente esterno.
• per essere efficaci nel miglioramento occorre consapevolezza anche dell' attuale livello di prestazioni, che si ritiene di offrire al cliente. Quindi le ricerche sul personale avranno anche lo scopo di capire se esso conosce il reale livello qualitativo dei servizi e dei prodotti erogati.
• ascoltando il personale si possono cogliere criticità potenziali che magari non sono ancora giunte al cliente finale, ma che se non sono affrontate tempestivamente possono portare a situazioni molto negative, in quanto essendo il personale all' interno del processo di erogazione del servizio, spesso si può accorgere dei "cedimenti" del processo prima dei clienti. Il personale cioè è più a conoscenza dei punti deboli del servizio dell' azienda.
In generale però una attenta analisi del mercato, non dovrebbe fermarsi alla sola investigazione degli indicatori di soddisfazione della clientela (interna ed esterna), i quali, benché utilissimi non sono del tutto sufficienti per una corretta valutazione della qualità erogata. A complemento è infatti necessario disporre di indicatori di posizionamento competitivo.
4.4.1. Il benchmarking.
In un approccio globale alla gestione della qualità del servizio erogato, la banca deve costantemente commisurare il livello di qualità dei propri prodotti e servizi, percepito dai propri clienti, al livello di qualità percepito dagli stessi clienti per i prodotti e i servizi offerti dalle imprese concorrenti.
Ciò può essere fatto utilizzando una tecnica di analisi competitiva sviluppata all' interno del modello della qualità totale, denominata "benchmarking".
Il "benchmarking è il processo continuo di misurazione di un prodotto, di un servizio o di una procedura rispetto ai competitori più forti o a quelle imprese riconosciute come leaders".
Il benchmarking non vuole essere, però, una banale tecnica di imitazione della concorrenza, bensì lo strumento adatto ad individuare il migliore standard di riferimento disponibile, per definire la base di un processo di miglioramento. Misurarsi quindi con la concorrenza, per coglierne gli aspetti migliori ed utilizzare i parametri di eccellenza di altri per porsi degli obiettivi da raggiungere. Con tale presupposto il benchmarking mostra immediatamente uno degli elementi distintivi da altre forme di analisi della concorrenza. L' enfasi, infatti, viene progressivamente spostata dal confronto sui prodotti al confronto sui processi e alle modalità ed ai comportamenti messi in atto per realizzare i prodotti/servizi.
Il benchmarking non si limita a valutare il prodotto/servizio del miglior concorrente, in quanto si applica a tutti i processi aziendali correlati ai principali fattori di business, e le aziende prese come riferimento non sono necessariamente delle banche ma anche altre aziende, di settori diversi, che abbiano adottato delle soluzioni tecnologiche ed organizzative che hanno permesso loro di divenire i leaders in assoluto in un particolare ambito produttivo. Ad esempio si potrebbe prendere come riferimento una compagnia di assicurazione per la gestione delle scadenze, una società di consulenza per la gestione delle presentazioni, una pubblica amministrazione per la classificazione e l' archiviazione di documenti, una ditta di distribuzione e di commercializzazione per l' incentivazione del personale destinato alla vendita, o addirittura una industria di giocattoli per la creatività e l' innovazione dei prodotti.
L' obiettivo non è quello di capire quali sono le caratteristiche di un prodotto o di un servizio che lo rendono superiore ad un altro, ma piuttosto, capire quali sono le modalità e i processi che hanno consentito di realizzare un prodotto o un servizio migliore di tutti gli altri.
Il Benchmarking dovrebbe consentire di determinare l' efficacia delle imprese leaders attraverso la misura delle loro performances di processo.
L' apparente semplicità che presiede il concetto di benchmarking si accompagna però ad una certa complessità nella sua applicazione pratica.
L' indagine sui processi delle aziende leaders, infatti, richiede l' attivazione di meccanismi organizzativi più articolati rispetto a quelli previsti per l' analisi sui prodotti o sui servizi. Per questa ragione l' introduzione del benchmarking in banca necessita di essere effettuata con un processo che si sviluppa in quattro fasi secondo la logica PDCA.
L' obiettivo della prima fase (plan) è quello di stabilire che cosa deve essere sottoposto all' attività di benchmarking (un processo, una procedura, un servizio, ecc...), quali sono le imprese di riferimento e in che modo devono essere raccolte le informazioni. A tale scopo deve essere coinvolto tutto il personale, il quale dovrà trasformarsi in una specie di "sensore" in grado di comprendere quanto avviene nelle imprese leaders e di comunicare, all' interno della struttura aziendale, le informazioni raccolte. L' analisi però non si ferma ad una registrazione più o meno statica degli scarti eventualmente esistenti con i benchmarks, ma assume una connotazione dinamica anticipando la tendenza dei differenziali nel futuro. E se il processo di benchmarking viene svolto con continuità l' analisi storica delle informazioni consente di valutare l' efficacia dei comportamenti messi in atto.
Nella seconda fase (do), avviene la elaborazione dei dati raccolti, e vengono stabiliti degli obiettivi operativi a cui finalizzare il cambiamento attraverso l' innesto, nei processi aziendali, dei migliori processi rilevati presso i benchmarks.
Nella terza fase (check), si controllano i primi risultati riportati nelle precedenti attività. Un adeguato sistema di reporting continuo ed un meccanismo di diffusione dell' attività di benchmarking a tutto il personale della banca svolgono un' insostituibile funzione di supporto.
Nell' ultima fase (act), il benchmarking deve essere istituzionalizzato a tutti i livelli. Il compito di rilevare i migliori processi esistenti si estende dal ristretto ambito degli specialisti di marketing a tutto il personale. In questa fase occorre sollecitare al massimo creatività nelle persone coinvolte nel processo di introduzione in azienda dei migliori processi individuati.
Il benchmarking si caratterizza, quindi, come un processo continuativo, che coinvolge tutta la struttura della banca ed i suoi meccanismi operativi, nel definire e raggiungere degli obiettivi di miglioramento.

4.5. La progettazione di nuovi prodotti/servizi.
La centralità del cliente e dei suoi bisogni, è uno dei concetti di base della filosofia della qualità totale. Si comprende quindi come tale assunto debba influenzare anche l' attività di progettazione di nuovi prodotti o servizi, affinché questi nascano con caratteristiche che li rendano idonei a soddisfare le esigenze della clientela e quindi siano di qualità sin dal momento in cui vengono lanciati sul mercato.
Le fasi attraverso le quali di norma si articola il processo di sviluppo di nuovi prodotti/servizi, partono dalla identificazione dei bisogni del cliente, per poi passare alle fasi di definizione delle specifiche di progettazione e di produzione/erogazione. Molto spesso però si commette l' errore di non definire con sufficiente accuratezza le esigenze della clientela, per cui queste vengono considerate in modo molto vago, causando, fin dai primi momenti di introduzione sul mercato, problemi ed insoddisfazioni, che inevitabilmente si traducono in costi diretti (relativi alle attività riprogettazione del prodotto/servizio), e indiretti (relativi alla perdita di quella parte della clientela rimasta insoddisfatta).
Per ovviare a questi inconvenienti, all' interno del modello della qualità totale è stata sviluppata una metodologia che consiste nel trasformare, attraverso un processo organizzato, i bisogni e le aspettative del cliente in caratteristiche del prodotto/servizio in grado di soddisfarli. Tale metodologia viene denominata, a seconda degli autori come "Quality Function Deployment" o "Casa della Qualità".
Il concetto su cui si basa il quality function deployment è, quindi, la convinzione che i prodotti/servizi debbano essere progettati in modo da rispecchiare desideri e gusti dei consumatori.
Il quality function deployment può essere visto come un modello di "progettazione congiunta", al quale partecipano, simultaneamente, non solo tutte le funzioni aziendali (marketing, progettazione, livelli partecipativi, ecc...), ma anche il cliente, la cui "voce" viene ascoltata attraverso le ricerche di mercato. In tal modo si intende eliminare tutte quelle incomprensioni che sono spesso alla base di progetti mal riusciti.
L' adozione di questa metodologia, in banca, presenta dei benefici ulteriori, in quanto pur sviluppando tutta la sua potenzialità nell' attività di progettazione di un nuovo prodotto o servizio, riesce ad essere utile anche nel miglioramento dei processi già esistenti, inoltre nel caso dei servizi bancari, caratterizzati da una sostanziale difficoltà nell' apportare modifiche successive al lancio sul mercato, il quality function deployment è molto utile per individuare tutti i possibili punti critici e prevedere le misure correttive.
Nelle molte versioni presenti nella letteratura specializzata e proposte dalle società di consulenza, il quality function deployment, viene spesso abbinato a dei supporti grafici che hanno il compito di metterne in risalto le varie fasi in cui viene scomposto il processo. Sostanzialmente, però, nella sua impostazione di base, esso rimane sempre uguale a se stesso.
Il punto di partenza del quality function deployment è costituito dall' analisi dei bisogni del cliente e delle relative aspettative. Attraverso, cioè, analisi di mercato, focus group, interviste personali, analisi incrociate, sondaggi presso i potenziali utilizzatori del prodotto/servizio, ecc... si arriva a scomporre il bisogno primario, di cui il cliente richiede la soddisfazione, in vari bisogni elementari, che a loro volta possono essere scomposti, dando vita così ad una struttura ad albero che sviscera tutte le possibili esigenze del cliente, connesse con il bisogno primario. Quindi, sempre facendo riferimento ai dati emersi dalle analisi di mercato, si dovrà attribuire ad ogni bisogno elementare individuato un valore numerico che sia proporzionale all' importanza che la clientela gli attribuisce.
In seguito dovranno essere definiti i requisiti tecnici che il prodotto/servizio dovrà possedere per soddisfare i bisogni espressi dal cliente. A questa fase è opportuno che partecipino, tutti coloro che, nell' ambito delle diverse funzioni, possono apportare un contributo significativo. Quindi gli uomini del marketing e gli operatori di sportello devono portare il loro contributo in termini di conoscenza del mercato, ma ad essi si devono affiancare gli uomini della progettazione, e di coloro che operano nel back-office e nelle attività di supporto che devono poter offrire il proprio contributo tecnico. La elaborazione delle caratteristiche del prodotto/servizio deve essere pertanto il frutto di un processo di interazione tra le varie parti dell' azienda.
A questo punto si dovrà cercare l' esistenza di correlazioni tra le singole caratteristiche del prodotto/servizio individuate dall' azienda ed i bisogni del cliente, e nel caso esistano, definire il loro grado di importanza. Per fare ciò, viene di solito usato un metodo grafico che fa ricorso ad una matrice che vede sul primo dei suoi due lati i bisogni elementari, e sul secondo le caratteristiche del prodotto/servizio, ottenendo così una cerniera che metta in evidenza le correlazioni tra i bisogni e le aspettative della clientela e le caratteristiche di qualità che possono essere offerte dall' azienda.
Se la matrice appena descritta consente di assegnare il grado di importanza (espresso secondo un punteggio) dei legami tra le caratteristiche ed i bisogni, ad ogni caratteristica potrà essere assegnato un valore numerico che rappresenti la misura del livello di qualità che essa deve presentare per soddisfare i bisogni della clientela, e che sia ottenuto sommando i vari punteggi in base al sistema di ponderazione definito nella fase di individuazione dei bisogni e che indicava, per ognuno di loro l' importanza.
I valori così ottenuti, di per sé, non hanno valenza assoluta, ma devono essere interpretati confrontando in termini relativi le rispettive grandezze. Infatti la graduatoria di importanza, fornisce l' importanza relativa di ciascuna caratteristica per la soddisfazione dei bisogni del cliente, evidenziando le principali criticità e rilevando così le priorità di intervento.
L' esito del lavoro appena descritto, consente quindi di definire quali caratteristiche deve avere il prodotto/servizio per incontrare la piena soddisfazione della clientela. Tuttavia nulla viene detto in merito al modo con cui realizzarlo. A questo punto, quindi, sarà necessario descrivere il processo di produzione/erogazione, cioè bisognerà individuare le risorse umane, economiche e fisiche che devono essere mobilitate per trasformare le caratteristiche di qualità individuate in un prodotto/servizio da offrire al mercato. Questa fase terminerà con la esplicitazione di tutti i processi che concorrerano alla realizzazione del prodotto/servizio. Dovrà inoltre essere realizzata un' analisi dei costi da sostenere in ciascuna fase del processo di produzione/erogazione del prodotto/servizio, che devono essere continuamente messi in evidenza per valutare con precisione la convenienza delle soluzioni ipotizzate.
Al termine di questo complesso lavoro, che coinvolge un gran numero di persone, appartenenti a diverse funzioni aziendali, si dovrebbe disporre di una mappatura completa sia sotto il profilo tecnico che sotto il profilo economico del prodotto/servizio da realizzare ed anche di come realizzarlo, in modo da soddisfare pienamente le aspettative del cliente.
Le varie fasi del quality function deployment possono apparire molto complicate, se descritte solo in modo teorico, in quanto essendo una tecnica molto operativa richiede per la sua totale comprensione l' illustrazione di un' applicazione concreta. A tale scopo sarà di seguito illustrata l' esperienza fatta con questo strumento dall' Istituto San Paolo di Torino, per la progettazione di un nuovo assetto organizzativo delle filiali, che è sfociata, alla fine degli anni '80, in quella che l' istituto ha poi chiamato "filiale orientata al mercato" (FOM).
Per individuare i bisogni della clientela, evitando valutazioni generiche o influenzate da luoghi comuni o idee preconcette, sono state utilizzate delle indagini motivazionali ad hoc, che hanno portato ad un deployment dei bisogni del cliente riferiti ai prodotti, al sistema di erogazione del servizio, all' ambiente fisico della filiale e alla variabile prezzo/condizioni, classificati in tre grandi categorie (V. tav. 7):
• il bisogno fondamentale espresso dal cliente, e cioè ricevere un servizio conveniente dal punto di vista economico e caratterizzato da un elevato livello di personalizzazione;
• i bisogni primari;
• i bisogni secondari.
Bisogno fondamentale : ricevere un servizio conveniente dal punto di vista economico e caratterizzato da un elevato livello di personalizzazione
Bisogni riferiti a:
Bisogni Primari
Bisogni Secondari
PRODOTTO
Qualità
Trasparenza


Flessibilità

Personalizzazione
Ampiezza della gamma


Adattabilità
SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO
Competenze del personale
Gentilezza e cortesia


Competenza


Precisione ed efficienza

Organizzazione
Chiarezza


Funzionalità

Efficienza
Tempestività


Risposta celere

Comunicazione
Trasparenza
AMBIENTE "FISICO" DELLA FILIALE
Riservatezza
Riservatezza dei colloqui


Riservatezza delle comunicazioni

Localizzazione
Facile accessibilità

Comfort
Locali d' attesa

Luminosità


Ordine

PREZZO/CONDIZIONI
Convenienza economica
Continuità e coerenza
Tavola 7. L' esplosione dei bisogni del cliente.
Completata la lista dei bisogni espressi dal cliente si è poi passati alla definizione delle modalità di erogazione del servizio. Questa fase è stata sviluppata separatamente per ciascun servizio offerto, ed in particolare per i servizi di prelevamento/versamento e per i servizi di investimento. Inoltre è stato sviluppato avendo come riferimento il complesso delle caratteristiche che intervengono nel processo di erogazione dei servizi bancari e che, a vario titolo, ne influenzano il livello qualitativo. Tali caratteristiche sono state ricondotte all' interno di sei gruppi principali:
• caratteristiche riferite alla tipologia di servizio offerto; tra queste si trovano i tassi di interesse, i giorni valuta, i limiti minimi di capitali da investire, i finanziamenti massimi ottenibili;
• caratteristiche riferite alle fasi preliminari al processo di erogazione; tra queste, il lay out di sportello, le caratteristiche dell' ambiente fisico di filiale, l' organizzazione del personale, la documentazione informativa per il cliente;
• caratteristiche riferite al momento dell' erogazione (interazione con il cliente): includono le modalità di gestione delle attese e l' atteggiamento dell' operatore di sportello verso il cliente;
• caratteristiche riferite alla gestione della fase successiva all' erogazione (post servizio): tra queste si trovano la gestione dei reclami e dei disservizi, le comunicazioni post operazione inviate al cliente;
• caratteristiche riferite agli elementi della gestione del personale: vi rientrano la professionalità degli addetti, la cortesia, la capacità di stabilire rapporti personalizzati;
• caratteristiche riferite al sistema ambiente: riguardano la localizzazione della filiale e le modalità di accesso si locali.
Queste caratteristiche, che globalmente considerate contribuiscono a definire la qualità del processo di erogazione, sono state successivamente messe in relazione con alcuni dei bisogni emersi dall' indagine presso la clientela e più precisamente: riservatezza, comunicazione, trasparenza, competenza professionale, cortesia, precisione, specializzazione, tempestività, personalizzazione, accessibilità.
A questo punto per ciascun servizio è stata compilata una matrice bisogni/caratteristiche del processo di erogazione. Questa fase, però, ha richiesto di procedere per passi successivi.
In primo luogo è stato necessario definire l' importanza relativa attribuita dai clienti a ciascun bisogno: la valutazione è stata effettuata attribuendo un peso percentuale a ciascun bisogno.
Successivamente, sempre sulla base delle indicazioni fornite dal cliente, si è attribuito un valore alla relazione fra singolo bisogno e singola variabile del processo di erogazione. Se la relazione veniva valutata non rilevante allora veniva attribuito un valore nullo, altrimenti veniva assegnato uno dei seguenti valori:
• valore 1, se la relazione veniva stimata di debole intensità;
• valore 3, se la relazione veniva stimata di media intensità;
• valore 9, se la relazione veniva stimata di forte intensità.
Il valore globale di ciascuna variabile riferita al complesso dei bisogni espressi dai clienti è stata poi ottenuta moltiplicando per il peso attribuito a ciascun bisogno il valore attribuito ai singoli incroci bisogni/caratteristiche e sommando i relativi risultati. Le tavole 8 e 9 riportano rispettivamente le matrici bisogni/caratteristiche per i servizi di versamento/prelevamento e investimento.
Dall' esame delle matrici emergono alcuni elementi che caratterizzano la qualità del processo di erogazione in rapporto ai bisogni espressi dal cliente.
Per quanto riguarda i bisogni (ovvero cosa desidera il cliente) assumono particolare importanza, nel caso proposto, la tempestività, soprattutto per i versamenti/prelevamenti, la personalizzazione e la competenza professionale, soprattutto per i servizi di investimento.
Per quanto riguarda gli elementi del sistema di erogazione su cui operare (ovvero come agire per soddisfare in modo concreto i bisogni del cliente), sempre nel caso proposto, le matrici sottolineano la necessità di prestare maggiore attenzione alle modalità di interazione con il cliente e al sistema "personale" (ovvero le caratteristiche dei singoli servizi che totalizzano i punteggi ponderati più elevati).
Le indicazioni emergenti dall' analisi delle due matrici sono state poi utilizzate per definire delle linee guida cui ispirare la riorganizzazione complessiva dei processi di erogazione. Esse sono:
• le caratteristiche fisiche delle filiali devono essere riorganizzate ponendo particolare attenzione agli arredi, alle attrezzature, alla segnaletica. Bisogna rendere più riservato il rapporto cliente/operatore e, quindi, è necessario sostituire il bancone tradizionale con salotti appositi costituiti da una scrivania per l' operatore, da un terminale con stampante per poter eseguire le operazioni e da almeno due posti a sedere per il cliente;
• sempre per soddisfare il bisogno di riservatezza, è necessaria una nuova gestione dell' attesa, con cordoni di separazione o poltroncine appositamente dislocate in modo da mantenere una certa distanza da chi interloquisce con l' operatore e chi attende. Meglio ancora sarebbe gestire l' attesa con appositi locali muniti di display di chiamata, che si illuminano nel momento in cui un operatore si rende disponibile, segnalando al cliente la postazione da raggiungere;
• altro aspetto molto importante è rappresentato dalla definizione di un nuovo profilo professionale degli operatori tramite corsi formativi generali e interventi di formazione più tecnici riguardanti le diverse tipologie di servizio. La disponibilità ad aiutare il cliente fornendogli con tempestività servizi e informazioni quando telefona o quando si reca personalmente in filiale è, infatti, un fattore direttamente correlato alla preparazione e alla professionalità degli addetti. Non solo, ma con l' innalzamento dei livelli di professionalità e con la focalizzazione dell' operatore su un numero definito di clienti, si consegue l' obiettivo della personalizzazione del rapporto.
• un fattore di forte incidenza sulla qualità del servizio è rappresentato, infine, dal comportamento degli operatori di sportello. A questo proposito le linee guida di riferimento sono rappresentate dalle modalità di accoglimento del cliente e dalle modalità di gestione del rapporto interpersonale.
Le linee guida elencate sono state poi ampiamente utilizzate nella definizione della nuova impostazione organizzativa delle filiali dell' Istituto Bancario San Paolo, che prevede l' articolazione della struttura organizzativa per segmento di mercato, ovvero per "isole", intese come gruppi di lavoro al servizio di un insieme di clienti caratterizzati da bisogni omogenei.
A processo di riorganizzazione avvenuto, le caratteristiche fondamentali del nuovo tipo di filiale possono essere ricondotte ai seguenti punti:
• all' interno di ogni "isola" vengono integrate tutte le attività idonee a soddisfare i bisogni espressi dalla clientela di riferimento; al cliente viene attribuito un unico interlocutore per tutte le sue esigenze, con effetti positivi sulla qualità del dialogo banca-mercato nonché sul livello di personalizzazione dell' offerta;
• si è attuata una forte differenziazione dell' offerta complessiva (in termini di prodotti, professionalità, modalità di rapporto con il mercato), in linea con le esigenze espresse dai diversi segmenti di clientela;
• si è realizzato un processo di decentramento interno alla filiale tale da garantire efficacia e tempestività di risposta ai problemi e alle opportunità che nascono dal mercato;
• si è promosso un approccio integrato ai bisogni del cliente;
• si è migliorata la capacità di comprensione e di relazione con l' ambiente esterno;
• mediante la creazione di nuovi ruoli, non più rigidamente specializzati ma intercambiabili tra loro (in modo che ciascuno sia in grado di svolgere tutte le attività all' interno del proprio segmento), si è accresciuta la professionalità degli addetti.

Capitolo 5

Un caso aziendale:
Il credito valtellinese
5.1. Il gruppo bancario Credito Valtellinese.
5.1.1. La composizione del gruppo.
Il Credito Valtellinese nasce a Sondrio il 12 luglio 1908 con il nome di Banca Piccolo Credito Valtellinese (denominazione persa nell' aprile 1989), società anonima cooperativa a capitale illimitato, su iniziativa di 60 soci. Dopo sei mesi la neonata banca apre il suo primo sportello nel capoluogo valtellinese.
Con il beneficio anche del clima favorevole che aveva contribuito a creare uno dei primi istituti di credito della zona, il Credito Valtellinese ottenne subito un significativo apprezzamento da parte della clientela e riuscì rapidamente ad espandere la propria operatività.
Negli anni il Credito Valtellinese caratterizza la propria gestione attraverso la solidarietà e la cooperazione con gli operatori economici di piccole dimensioni, ed avendo costante attenzione alle vicende economiche e sociali dei territori in cui opera.
Nel corso dei primi anni '80 la crescita delle dimensioni del Credito Valtellinese portò verso la decisione, da parte dei vertici aziendali, di estrarre dalla banca tutte le attività non tipicamente bancarie, al duplice fine di semplificare il sistema ed aumentare il presidio strategico dei punti chiave e delle specifiche attività enucleate: nasce così il Gruppo bancario Credito Valtellinese, iscritto nell' apposito albo tenuto presso la Banca d' Italia dal 16 giugno 1992. Esso è composto dalle seguenti società:
• Credito Valtellinese scarl. Banca popolare cooperativa, controllata da oltre 43.000 soci (V. fig. 33) e capogruppo storica del gruppo omonimo. Quotata in borsa dal 17 marzo del 1994, dispone di un patrimonio netto che al 1995 era di 479 miliardi. Gestisce una rete di 61 sportelli dislocati in gran parte della Lombardia e nell' area di Roma.
• Credito Artigiano spa. Istituto di credito di medie dimensioni, fondato a Milano nel 1946, è entrato a far parte del gruppo alla fine del 1994, a seguito dell' acquisizione da parte del Credito Valtellinese del 51% del capitale sociale. La collaborazione tra le due banche era però iniziata già anni prima, e precisamente nel 1989, quando l' orientamento strategico della banca lombarda, finalizzato alla definizione di accordi di collaborazione interaziendale con l' obiettivo di ottenere economie di scala e di scopo, grazie alla condivisione tra più soggetti di alcune fasi delle attività di produzione e di vendita, l' aveva portata ad acquistare il 10% del capitale del Credito Artigiano, quota che poi è stata aumentata fino a garantirne il pieno controllo, a causa della consapevolezza della prospettiva di realizzare significative economie per effetto di una più piena integrazione tra le due realtà bancarie. Attualmente la rete territoriale del Credito Artigiano dispone di 44 sportelli dislocati in tre regioni: Lombardia (35), Toscana (3) e Lazio (6).
• Banca aperta spa. Già Technoleasing Italiana spa, è la terza banca del gruppo, di recentissima costituzione (gennaio 1997), ed è stata creata con l' intento di gestire i nuovi prodotti di electronic banking, avendo come mission aziendale lo sviluppo e la progettazione delle nuove tecnologie telematiche nel campo bancario. La sua struttura è stata creta sulla base della preesistente Technoleasing Italiana spa, società di leasing creta nel 1978 a Roma e entrata a far parte del gruppo nel 1983 grazie all' acquisizione dell' intero pacchetto azionario da parte del Credito Valtellinese. Banca aperta opera attraverso la rete di sportelli del Credito Valtellinese e del Credito Artigiano, oltre che mediante la propria rete di filiali e di agenzie prevalentemente sul territorio lombardo (Sondrio, Lecco, Milano, Como, Monza, Varese), ma anche a Roma, Siracusa e Domodossola.
• Deltas spa. E' la società del gruppo costituita nel 1984 allo scopo di curare il reperimento e l' aggiornamento delle risorse umane. Fin dall' origine la società ha operato sul mercato della formazione e della consulenza manageriale, con particolare riferimento alle tematiche delle aziende di credito. Gli interventi hanno spaziato dalla formulazione dei piani strategici di sviluppo, all' analisi delle situazioni aziendali, ai check-up organizzativi, all' esame di specifiche problematiche settoriali. L' ingresso del Credito Artigiano nel gruppo bancario avvenuto alla fine del 1994, ha comportato una revisione dell' ordinamento organizzativo del gruppo stesso da cui è discesa una radicale revisione dell' attività di Deltas. Nel nuovo assetto la Deltas si configura come struttura operativa a servizio delle società del gruppo, cui sono assegnati il ruolo e le funzioni connesse all' area della definizione e controllo del disegni imprenditoriale unitario di gruppo. In pratica la Deltas svolge ora un ruolo di coordinamento strategico dell' intero gruppo bancario; allo scopo di consentire il perseguimento delle economie di scala, a Deltas è inoltre demandato il supporto delle fasi centrali dei processi di produzione amministrativa e gestionale del gruppo, attività che si realizza grazie alla concentrazione nella società delle direzioni di gruppo "Strategie e Pianificazione", "Affari Generali, Legale e Contenzioso", "Affari Economici", "Risorse Umane", "Risorse Strumentali", "Amministrativa" ed "Auditing", funzioni che in precedenza erano localizzate presso ciascuna delle banche del gruppo e che ora operano secondo un' ottica di servizio alle società che fanno parte del gruppo bancario.
• Bankadati Servizi Informatici spa. Le origini di questa società risalgono al 1982, quando il Credito Valtellinese, in attuazione della scelta strategica di mantenere al proprio interno esclusivamente le competenze e le strutture orientate al business bancario, delegando a realtà esterne, controllate, il presidio di aree specialistiche, le affida quello riguardante la tecnologia informatica. La società ha sempre avuto due linee di riferimento fondamentali: la prima, strategicamente prioritaria, volta ad assicurare alle società del gruppo un efficace supporto in termini di "service" per i diversi processi operativi, garantendo una evoluzione coerente con le dinamiche di sviluppo dei mercati finanziari e con le nuove tecnologie che si rendevano progressivamente disponibili; la seconda che vede Bankadati proporsi al mercato bancario quale fornitore di soluzioni applicative già realizzate e rese operative per le società del gruppo. Bankadati, in particolare, si è resa protagonista della completa riprogettazione dei processi operativi bancari del gruppo realizzando il passaggio dalla tecnologia cartacea alla tecnologia elettronica; tutto questo ha trasformato le modalità di sviluppo e di trasferimento delle informazioni all' interno della banca grazie all' adozione di "pratiche elettroniche" vero fondamento del sistema qualità del Credito Valtellinese.
• Stelline Servizi Immobiliari spa. E' una società fondata nel 1983 per la gestione del patrimonio immobiliare del gruppo bancario, e con lo scopo di: garantire una maggiore specializzazione professionale nel campo immobiliare, razionalizzare la progettazione di spazi bancari in funzione dell' evoluzione tecnologica, adeguare i servizi alle nuove esigenze del mercato, snellire lo svolgimento delle iniziative immobiliari, consentire una gestione corretta del patrimonio immobiliare. La società ha maturato una specifica esperienza nel campo del recupero architettonico e funzionale degli edifici di rilevanza storica ed artistica, avendo portato a compimento numerosi significativi interventi in questo settore.
5.1.2. L' attività del gruppo.
Il Gruppo bancario Credito Valtellinese da anni attua una strategia di produzione e di vendita incentrata sulla soddisfazione dei bisogni della clientela.
Il numero dei clienti e l' attività di intermediazione finanziaria del gruppo sono sintetizzabili dai seguenti dati:
• 240.000 titolari di almeno un rapporto, di cui 150.000 titolari di conto corrente.
• 12.651 miliardi di raccolta.
• 4.203 miliardi di crediti.
Le politiche di offerta del gruppo sono rimaste in linea con le mutate esigenze di investimento richieste dalla clientela nel corso degli ultimi anni. Nell' ambito delle forme di deposito "dirette", la quota destinata ai depositi a risparmio - che all' inizio degli anni '80 incideva per circa i 2/3 della raccolta diretta - va gradatamente riducendosi (a fine 1995 era pari all' 11%), a favore degli altri prodotti che presentano un più elevato contenuto di "servizio", ovvero livelli di rischio/rendimento più competitivi con quelli ottenibili sul mercato finanziario.
In particolare, emerge la preferenza accordata dalla clientela per il conto corrente (2.860 miliardi, pari al 51% del totale), strumento che nell' attuale contesto sociale assolve in modo sempre più pregnante alle esigenze della gestione finanziaria, sia per le famiglie che per le imprese. Seguono le operazioni di pronto contro termine (16%), e i certificati di deposito (14%).
Dall' altra parte la forma tecnica prevalente nella quale risultano erogati i prestiti bancari risulta l' apertura di credito in conto corrente o la sovvenzione, voce il cui ammontare consiste in 2.658 miliardi, corrispondenti al 71% dei crediti totali. Di importo significativo anche i mutui, erogati soprattutto allo scopo di finanziare il fabbisogno finanziario dei privati e delle famiglie correlato all' acquisto dell' abitazione. L' aggregato ammonta a 435 miliardi, pari al 12% dei prestiti del gruppo.
Per ciò che riguarda la rete di vendita il gruppo ha attuato già da tempo le seguenti iniziative:
• affinamento delle modalità organizzative delle filiali tradizionali (layout, orari di apertura al pubblico, consulenti, promotori finanziari) allo scopo di incrementare la possibilità di incontrare la clientela;
• sviluppo ulteriore dei punti di contatto con la clientela attraverso la realizzazione di "sportelli leggeri" preposti esclusivamente alla vendita di servizi;
• realizzazione di filiali automatiche presso le quali siano erogabili senza intervento di personale bancario alcuni servizi di base (prelievo e versamento contante, pagamento utenze, giroconti, ecc...);
• diffusione più capillare degli sportelli automatici (ATM);
• incremento del numero di installazioni POS.
• attivazione di procedure di remote banking, a favore della clientela imprenditoriale;
• attivazione di procedure di phone banking (servizio "Trillo"), a favore soprattutto della clientela privati-famiglie.
Tutte queste azioni sono conformi ad incrementare il numero dei punti di contatto, a ricercare un' ottimale ubicazione degli stessi, e ad attivare modalità di erogazione dei servizi che risultino in linea con l' utilizzazione più funzionale da parte della clientela.
Il peso delle diverse aree territoriali di insediamento del gruppo è profondamente cambiato nel corso degli ultimi anni. Infatti mentre all' ingresso del Credito Artigiano l' attività era prevalentemente concentrata nella provincia di Sondrio - con oltre la metà della raccolta diretta e impieghi - i risultati del 1995 evidenziano che il baricentro operativo si è spostato. Per evidenziare questo andamento si può utilizzare quale indicatore di misurazione il rapporto crediti/raccolta, valore che riflette il numero di lire immesse nel circuito produttivo a fronte di ogni lira raccolta sul medesimo territorio (V. fig. 35)
Tenendo quali capisaldi operativi i principi statutari, nonché le proprie caratteristiche peculiari, il gruppo bancario Credito Valtellinese ha orientato l' attività di erogazione del credito in modo da privilegiare le imprese produttive di piccole e medie dimensioni, le attività artigianali, i professionisti e le famiglie, dedicando attenzione alle iniziative meritevoli di sostegno per lo sviluppo economico e sociale delle aree con le quali esiste un profondo legame territoriale. Tale orientamento si è tradotto in una politica di ripartizione dei crediti tra numerosi prenditori. In proposito il gruppo presenta:
• circa 73.000 affidamenti bancari per un importo medio inferiore a 100 milioni;
• 15.000 contratti di locazione finanziaria per un importo medio pari a 30 milioni;
• nessuna posizione classificabile tra quelle che la disciplina delle Banca d' Italia definisce "grandi rischi".
Quasi l' 80% dei prestiti erogati dal gruppo è destinato ai settori produttivi dell' economia, mentre le rimanenti categorie evidenziano un' incidenza contenuta rispetto al totale dell' aggregato. Passando ad una analisi in dettaglio dei beneficiari del credito complessivamente erogato a vantaggio dei settori produttivi, si segnalano quali rami economici prioritari il "commercio e riparazioni" (21,5% del totale), i "servizi di vendita" (19,2%), l' "edilizia" (9,9%), il "tessile, calzature ed abbigliamento" (6%). Tali percentuali evidenziano il prevalente orientamento del gruppo verso i settori produttivi portanti delle aree oggetto di più intenso radicamento.
Il gruppo bancario Credito Valtellinese dispone di una gamma completa di prodotti/servizi idonei alla soddisfazione delle esigenze finanziarie/assicurative della propria clientela. L' erogazione dei richiamati prodotti/servizi avviene grazie all' attivazione di tre differenti linee di produzione, che si sviluppano in tre processi basati sull' utilizzo di pratiche elettroniche:
• la Pratica Elettronica di Fido (PEF) per l' erogazione dei prodotti/servizi di finanziamento (fidi, leasing, mutui, finanziamenti agevolati, ecc...);
• la Pratica Elettronica di Investimento (PEI) per l' erogazione dei prodotti/servizi di investimento (azioni, gestioni patrimoniali, polizze vita, obbligazioni pronti contro termine, ecc...);
• la Pratica Elettronica di Trasferimento (PET) per l' erogazione dei prodotti/servizi di trasferimento dei fondi (conti correnti, bancomat, carte di credito, bonifici, addebiti utenze, accrediti stipendi e pensioni, ecc...).
L' adozione di una modalità produttiva basata su pratiche elettroniche ha consentito al gruppo bancario di superare la logica delle transazioni insite nelle procedure informatiche cosiddette della prima generazione, ottenendo dei processi operativi che si sviluppano lungo una catena ordinata di postazioni di lavoro presidiate, ciascuna delle quali è in grado di operare senza la necessaria presenza di tutte le altre. L' essere riusciti ad organizzare il lavoro in tale modo ha consentito al gruppo bancario il raggiungimento di importanti traguardi in tema di flessibilità, che si sono tradotti in livelli più elevati di efficienza ed orari più lunghi per la fruibilità dei servizi da parte della clientela. Il Credito Valtellinese, inoltre, già dalla seconda metà degli anni '80 ha realizzato un "listino elettronico" di tutti i prodotti/servizi. Il listino mette a disposizione di ogni operatore del gruppo le informazioni essenziali per l' attivazione di ogni prodotto/servizio, supportato altresì nell' attività di simulazione di calcolo.
5.1.3. La struttura, lo sviluppo, e la valorizzazione delle risorse umane nel gruppo bancario Credito Valtellinese.
La valenza delle risorse umane e la loro centralità risultano essere tra i requisiti prioritari della strategia di sviluppo del gruppo bancario Credito Valtellinese. In tale ottica esso ha promosso in modo intenso ed assiduo le iniziative volte ad incrementare la professionalità e la competenza dei propri dipendenti, assicurando una soddisfazione personale ed un accresciuto senso di appartenenza e di condivisione dei traguardi aziendali.
Con riguardo agli indirizzi seguiti nell' attività formativa, si segnala l' aumento delle iniziative rivolte al potenziamento delle competenze commerciali, con riferimento sia agli aspetti comportamentali afferenti le relazioni con la clientela, sia all' apprendimento di nuove procedure.
Alla fine del 1995 il numero dei dipendenti era di 1.444 (di cui il 78% maschi). La composizione delle risorse umane per qualifica evidenzia una netta prevalenza di impiegati (1.160, corrispondenti all' 80,33% delle risorse umane del gruppo). Mentre per ciò che riguarda l' età c' è una maggiore concentrazione nella fascia di età da 30 a 35 anni, intervallo che riguarda 282 unità, pari a circa il 20% del totale. L' età media a livello di gruppo si colloca al di sotto dei 40 anni (39,51); tra le risorse direttive e gli impiegati sussiste una differenza media di 10 anni di età (47,86 contro 37,80); il personale di sesso maschile è mediamente più anziano di circa 8 anni rispetto a quello di sesso femminile.
La segmentazione delle risorse umane per fasce di anzianità di servizio fa registrare un' incidenza più elevata per la classe compresa tra i 10 e i 15 anni (387 unità, pari al 26,8% del totale); l' anzianità media risulta di quasi 14 anni (13,94), a fronte di un valore al di sopra dei 20 anni per dirigenti e funzionari. Le risorse umane di sesso maschile vantano una anzianità media di servizio di quasi 15 anni, valore superiore di oltre 4 anni a quello del personale femminile.
Per quanto riguarda il titolo di studio, circa il 61% dei dipendenti impiegati presso il gruppo è in possesso di diploma di scuola secondaria superiore, mentre il 18% ha conseguito la laurea.
Oltre il 57% delle risorse umane è impiegato in attività dirette di vendita, mentre il restante 43% opera presso strutture e direzioni di sede centrale. I laureati sono impiegati in misura pressoché uguale in sede (53,3%) e in filiale (46,7%), mentre i diplomati prestano la loro opera prevalentemente nella rete di vendita (61%). L' età media delle risorse umane attive presso la rete di vendita è inferiore di circa 2 anni rispetto a quella delle risorse umane operative presso gli uffici di sede centrale; la differenza in termini di anzianità media di servizio risulta pari a circa 1,6 anni.
L' attenzione del gruppo bancario Credito Valtellinese alla formazione/addestramento e alla valorizzazione delle risorse umane è stata costantemente accompagnata da un' intensa attività di investimento nel comparto tecnologico ed organizzativo. Tale strategia ha consentito al gruppo di sviluppare processi decisionali e produttivi efficienti, che spesso hanno rappresentato soluzioni innovative per il settore bancario. L' integrazione armonica tra le risorse umane e la tecnologia ha così originato combinazioni produttive che sono risultate idonee a far raggiungere al gruppo livelli via via più elevati di produttività. Quest' ultimo concetto di produttività, inteso sotto forma di rapporto tra un determinato volume di prodotto ed il numero di unità utilizzate per conseguire tale volume, può essere analizzato secondo tre profili:
• produttività dell' attività di intermediazione. Essa può essere valutata mediante l' impiego dei seguenti indicatori: raccolta diretta da clientela / risorse umane, impieghi economici verso clientela / risorse umane, raccolta diretta da clientela e impieghi economici verso la clientela / risorse umane (V. fig. 36).
I risultati riportati nel grafico evidenziano un trend crescente del livello di produttività dell' attività di intermediazione, oltre che valori migliori di quelli fatti registrare a livello di sistema creditizio.



• produttività economica. Essa può essere messa in evidenza dai seguenti indicatori: valore della produzione lorda / risorse umane, valore aggiunto lordo / risorse umane.
Il primo dei quozienti consente di valutare il volume complessivo di prodotto mediamente creato da ciascun dipendente, mentre il secondo evidenzia le unità di valore aggiunto conseguite da ogni risorsa umana. Nel corso degli ultimi anni, entrambi gli indicatori si sono mantenuti su elevati livelli, attestando la validità degli indirizzi seguiti dal gruppo bancario in tale ambito.
• produttività operativa. Essa può essere calcolata impiegando l' indicatore numero di operazioni / ore lavorate.
L' orientamento del gruppo verso la flessibilità ha consigliato l' introduzione ed il monitoraggio continuo di taluni indicatori di produttività che risultano differenti da quelli ordinariamente forniti dalle statistiche elaborate sui dati di bilancio, oltre che maggiormente idonei rispetto a questi per la valutazione dell' efficienza complessiva delle risorse umane. In questo ambito, si sottolinea il particolare valore segnaletico offerto dal rapporto, in quanto l' aggregato utilizzato al denominatore rappresenta una più puntuale definizione delle unità elementari di lavoro acquisite ed impiegate nel processo produttivo dal gruppo bancario. Per il numeratore è stato utilizzato il numero di operazioni registrate sui conti correnti e sui libretti di deposito.
Dall' analisi degli indicatori in serie storica emerge che le azioni intraprese sia nell' ottica dell' incremento dei volumi di produzione, sia nell' aspetto del contenimento, della razionalizzazione e del miglioramento professionale delle risorse umane impiegate hanno consentito al gruppo bancario Credito Valtellinese di incamminarsi lungo un sentiero di crescita dei valori di produttività dei dipendenti. Per quanto riguarda il quoziente di produttività operativa, non sono possibili confronti su scala interaziendale in quanto non sono disponibili dati di confronto con altre realtà del panorama creditizio.
Per quanto concerne la formazione e l' addestramento delle risorse umane il monte globale di giornate/uomo destinate a momenti formativi e di addestramento nel 1995 è stato pari a 4.076. Nel corso degli anni è andata rafforzandosi la tendenza che vede la formazione interna quale supporto degli aspetti operativi e concreti della professionalità delle risorse umane. Ciò è il risultato del costante impegno volto ad erogare una formazione che integri il più possibile l' attività ordinaria delle risorse umane. Inoltre il gruppo bancario Credito Valtellinese, da sempre attento alle innovazioni di carattere tecnologico attinenti all' operatività nei suoi differenti ambiti, ha approfondito lo studio finalizzato all' applicazione nel settore dell' addestramento delle metodologie di autoformazione CBT (Computer Based Training).
In aggiunta alle attività di formazione e di addestramento interne, il gruppo ha fatto ricorso nel tempo a corsi interaziendali proposti da società di formazione esterne. In questo ambito il criterio di selezione ha privilegiato i temi di attualità finalizzati all' aggiornamento e all' approfondimento di competenze consolidate.
Nel corso del 1995 i momenti formativi e addestrativi, interni ed esterni, hanno riguardato i seguenti ambiti: tecnica e gestione bancaria, gestione commerciale per la formazione a ruoli di responsabilità nell' ambito dell' area commerciale, formazione specialistica, formazione manageriale, formazione commerciale e attività di promozione e vendita, formazione informatica, corsi per la preparazione all' esame di promotore di servizi finanziari, formazione normativa antiriciclaggio, formazione qualità, formazione ispettorato/auditing, formazione di base, formazione lingua inglese. In tale anno i costi della formazione esterna sono risultati pari a circa 200 milioni, mentre la formazione interna può essere stimata in 350 milioni, per un investimento complessivo di 550 milioni.

5.2. Il quadro strategico di riferimento per le attività del Credito Valtellinese.
La mission della società capogruppo può essere ben riassunta dall' articolo 2 del suo statuto che testualmente afferma: "La Società ha per scopo la raccolta del risparmio e l' esercizio del credito, tanto nei confronti dei propri Soci che dei non Soci, e si ispira ai principi della mutualità; essa si propone altresì di sostenere e promuovere lo sviluppo di tutte le attività produttive con particolare riguardo a quelle minori e alle imprese cooperative e di favorire, in conformità alle intenzioni dei suoi fondatori e alla tradizionale ispirazione cristiana, le istituzioni tendenti a migliorare le condizioni morali, intellettuali ed economiche delle classi meno abbienti, anche con attività benefiche.".
Il Credito Valtellinese, in conformità alla propria matrice di banca cooperativa, si è data inoltre il seguente impegno: "ogni cliente socio e ogni socio cliente", che rappresenta un carattere distintivo delle banche popolari nella sfida competitiva con le aziende di credito organizzate secondo altre forme giuridiche.
In occasione della terza convention del gruppo Credito Valtellinese, tenuta ad Assago il 3 giugno 1995, è stato inoltre ufficializzato lo slogan del gruppo: "rispetta ogni cliente", nel quale la parola cliente identifica tutte le persone che stanno a monte o a valle della singola posizione di lavoro.
Le politiche ritenute di interesse strategico per il Credito Valtellinese sono:
• Politica del patrimonio: sono previsti aumenti di capitale graduati negli anni per finanziare il processo di crescita dimensionale tendente a mantenere l' azienda nel mercato. Per quanto concerne gli strumenti utilizzabili la formula ritenuta in linea di principio ottimale è quella del prestito obbligazionario convertibile. E' peraltro contemplata la possibilità di ricorrere all' impiego di altre attività finanziarie connesse all' innovazione normativa di mercato.
• Politica degli sportelli: dalle constatazioni che la crescita dimensionale si persegue esclusivamente raggiungendo quote maggiori di mercato e che l' ambiente di origine (la provincia di Sondrio) è saturo di presenza bancaria, è emersa la previsione di una progressiva e graduale espansione dell' area geografica di competenza operativa nelle adiacenti province di Lecco, Como, Milano e Varese.
• Politica del parabancario: verificata l' impossibilità di incrementare gli impieghi alla clientela nella zona di operatività concessa alla banca, nel passato è stata concretizzata l' opportunità di acquisire una significativa partecipazione nel campo del leasing. L' azienda in parola, Technoleasing Italiana Spa attualmente completamente controllata dalla capogruppo, è divenuta strumento di ulteriori strategie nel campo dell' electronic banking assumendo la denominazione di Banca aperta Spa.
• Politica degli accordi interaziendali: la ricerca di partners con i quali sviluppare accordi di collaborazione interaziendale si inquadra nella strategia volta all' ottenimento di economie di scala e di scopo, in virtù della condivisione tra più soggetti di alcune fasi di produzione e di vendita dei servizi. Particolare rilievo, considerando l' entità degli impegni connessi e la portata delle iniziative, rivestono attualmente le partecipazioni al Network Bancario Italiano (nove aziende di credito che coprono senza sovrapposizioni l' intero territorio nazionale) ed al CILME (Consorzio Interbancario Lombardo per la Moneta Elettronica).
• Politica dell' efficienza: numerose sono le iniziative intraprese negli anni sul fronte dell' efficienza. Il mantenimento dell' efficienza operativa tipica delle aziende di piccole dimensioni ha promosso nel passato l' espulsione dall' azienda delle attività non tipicamente bancarie. Il progetto FA90 (Focus Anni '90) ha in seguito introdotto in azienda le nuove tecnologie basate sui posti di lavoro intelligenti idonei a gestire pratiche elettroniche alimentate da specifiche prime note. Il progetto in parola ha consentito di pervenire a posti di lavoro indipendenti che hanno permesso l' ampliamento dell' orario di apertura degli sportelli al pubblico (più ore e più giorni). Contestualmente a tale finalità è stato inoltre perseguito lo scopo di incorporare il rispetto della norma (di legge, Banca d' Italia, ecc...) nel processo, intervento che ha portato al puntuale rispetto della normativa vigente riducendo al minimo il suo impatto sulla rapidità di erogazione del servizio al cliente. Particolare attenzione è stata dedicata ai punti di vendita (le dipendenze) con lo scopo di ottenere agenzie di ridotte dimensioni in grado di operare con orari personalizzati per il tramite della riduzione delle funzioni di back-office e l' attivazione di operatività in self-service. Le nuove tecnologie sono state inoltre adottate per offrire ai clienti la possibilità di utilizzare prodotti/servizi della banca nei tempi, modi e luoghi dagli stessi preferiti. tale scopo è stato e si sta perseguendo con la diffusione capillare degli sportelli automatici (ATM), POS e l' attivazione delle procedure di remote banking in favore della clientela imprenditoriale. Più recentemente è stato dato realizzato il passaggio totale dalla tecnologia cartacea alla tecnologia elettronica nel trattamento delle pratiche.
• Politica della qualità: tutti i collaboratori del Credito Valtellinese sono impegnati, singolarmente e come gruppo coeso e sinergico, a soddisfare i bisogni di qualità espressi dai clienti, mediante l' uso del proprio talento e della tecnologia continuamente rinnovati e migliorati nel corso delle proprie attività. Quindi la qualità viene misurata in termini di grado di soddisfazione del cliente, iniziando sin dal concepimento dei prodotti e dei servizi e attuandosi con la sorveglianza ed il miglioramento continuo di tutti i processi gestionali e produttivi. La classe dei clienti è concepita in modo estensivo, includendo in essa, senza distinzione di priorità, anche coloro (i clienti interni) che all' interno dell' organizzazione ricevono prodotti e servizi da altri settori della società per successive trasformazioni. L' estensione del concetto di cliente allarga ai fornitori e ai singoli collaboratori della società la partecipazione, l' impegno e la responsabilità verso gli obiettivi di qualità.

5.3. Il sistema qualità nell' esperienza del Credito Valtellinese.
Il contesto aziendale a cui d' ora in poi si farà riferimento è quello della banca capogruppo, presso la quale è stato avviato, e progressivamente affinato e perfezionato, un programma attuativo di un sistema di qualità per il quale sono già state ottenute, per la prima, e fino ad ora unica volta per ciò che riguarda il panorama creditizio in Italia, due certificazioni per altrettanti processi aziendali: quello relativo alla istruzione, erogazione e gestione del credito (dicembre 1995), e quello relativo ai trasferimenti di fondi (dicembre 1996).
5.3.1. Stadi ed evoluzione dell' applicazione del sistema qualità all' interno del Credito Valtellinese: dalla fase culturale e sperimentale alla applicazione del sistema.
Volendo ripercorrere i momenti più significativi dell' applicazione della qualità al Credito Valtellinese bisogna innanzitutto notare che l' avvio di un programma organico finalizzato agli obiettivi della soddisfazione del cliente, al miglioramento della produttività e della posizione competitiva aziendale va fatto risalire a metà circa degli anni '80, dietro iniziativa di un gruppo di alti dirigenti, ed in particolare del vicedirettore generale responsabile dell' area EDP, con la messa a punto di una metodologia per la qualità applicata alla realtà bancaria di cui i cosiddetti circoli della qualità o circoli di miglioramento hanno rappresentato un primo strumento operativo.
Il concetto centrale di tale scelta fu che per introdurre e realizzare un programma per la qualità occorressero tempi lunghi che consentissero anzitutto di sviluppare a tutti i livelli aziendali una nuova cultura basati su alcuni principi:
• la soddisfazione del cliente è il fondamentale imperativo aziendale;
• la soddisfazione del cliente si persegue con la qualità del lavoro di ogni collaboratore, ricercata attraverso continui miglioramenti;
• la qualità deve diventare il parametro che deve caratterizzare ogni processo e attività aziendale;
• la leadership della qualità deve essere assunta dalla Direzione Generale facendo sì che le decisioni relative alla qualità diventino decisioni strategiche in grado di innestare profondi cambiamenti nella struttura, nell' organizzazione e nella gestione aziendale.
In questa prima fase (1986 - 1989), che può essere definita culturale, formativa e sperimentale, fu anche avviata, con l' aiuto della società di consulenza Galgano & Associati, un' ampia ed articolata attività di carattere formativo, di sviluppo, e di istituzionalizzazione dei gruppi di lavoro integrati: i circoli di qualità, poi evoluti in gruppi integrati di processo, e gruppi di progetto, e poi strasformatisi definitivamente in quello che il responsabile della qualità del Credito Valtellinese definisce un "circolo globale della qualità": il RADAR (V. § 5.3.4)
Il numero di circoli sviluppati in questa fase è stato circa 37-38, e la loro diffusione si estendeva dalle strutture organizzative periferiche fino a quelle centrali. La loro introduzione è avvenuta in modo graduale, utilizzando alcune agenzie in cui lavorava personale particolarmente portato al lavoro di gruppo, come ambienti di sviluppo per dei circoli-pilota. I risultati ottenuti si sono dimostrati molto interessanti, non solo dal punto di vista culturale, ma anche dal punto di vista operativo, in quanto da questi circoli sono emersi spunti sui quali sono stati poggiati degli interventi di miglioramento qualitativo.
Tale attività si è rivelata poi molto utile nella fase di vera e propria implementazione del sistema qualità, in quanto la cultura fatta sugli strumenti e sulle attività di problem solving ha potuto costituire l' humus culturale sul quale poi è stato coltivato il progetto di miglioramento continuo della qualità. L' esperienza fatta dal personale sul modo di lavorare in gruppo, sul modo di pianificare e di verificare nel tempo l' avanzamento di alcune variabili critiche, sull' attività di miglioramento gestita in gruppi di lavoro, è rimasta, ed ha costituito un vantaggio non indifferente.
I circoli della qualità sono stati accolti dalle risorse umane coinvolte con molto entusiasmo e partecipazione, soprattutto per quanto riguarda il personale di base. Qualche difficoltà, invece, è pervenuta dai quadri intermedi, i quali vedevano il nuovo modo di lavorare come un inutile stravolgimento di processi operativi collaudati e di cui si ritenevano esperti
La riflessione sugli obiettivi di fondo sopra indicati, sulle strategie, sugli strumenti e sulle tecnologie rispondenti per conseguirli, ha successivamente (1989 - 1993) condotto a rivedere l' intera impostazione perché fosse ridefinita alla luce delle complesse problematiche che nel frattempo si andavano evidenziando in relazione alle radicali innovazioni tecnologiche in campo informatico e dei profondi cambiamenti organizzativi determinati dalla riprogettazione dei processi di produzione ad essi conseguenti.
Tale impostazione ha condotto a valutare le esigenze della qualità congiuntamente a quelle della flessibilità; ciò allo scopo di assicurare il più ampio grado di flessibilità nel funzionamento dei processi di produzione che rappresentano gli strumenti principali attraverso i quali possono realizzarsi i programmi di qualità.
In altri termini la flessibilità totale è stata assunta quale aspetto e connotato particolare della qualità in quanto permette di esprimere in modo concretamente misurabile le condizioni di ambiente, di carattere normativo, strumentale, comportamentale, necessari per la realizzazione degli obiettivi prefissati.
E' stato pertanto progettato e realizzato un nuovo sistema informativo aziendale finalizzato per l' appunto agli obiettivi della qualità e della flessibilità.
Dal punto di vista progettuale la via seguita è stata quella della riformulazione dei processi di produzione attraverso un riesame del funzionamento del posto di lavoro, concepito come "unità di spazio organizzato" nel quale un uomo, nel rispetto di una norma, utilizzando un certo spazio e con adeguati supporti tecnologici e organizzativi (i cosiddetti mezzi) realizza o eroga al cliente un prodotto/servizio.
Punto fermo della riprogettazione è stato, pertanto, l' attuazione concreta di una unità bancaria indipendente, vale a dire di un posto di lavoro nel quale non vengono più trattate transazioni semplici, ma luogo in cui si realizza un ciclo di lavoro completo ed autonomo.
Altro principio base è stato il concetto di pratica elettronica che, in relazione ad un particolare prodotto/servizio, ha compiutamente recepito il ciclo di lavoro previsto, con le norme da rispettare incorporate nel processo stesso, e definito il percorso da compiere all' interno dei posti di lavoro dislocati sulla linea di produzione.
Come già accennato le pratiche elettroniche implementate sono tre, una per ogni processo produttivo primario: la pratica elettronica di fido (PEF), la pratica elettronica per i trasferimenti (PET), e la pratica elettronica per gli investimenti (PEI).
In sostanza in questa fase si è portato il sistema informativo aziendale ad un livello qualitativo più elevato, rendendolo più idoneo a far fronte a tutte quelle esigenze di efficienza emerse dalle proposte dei gruppi di lavoro durante la fase sperimentale.
La complessità e l' ampiezza delle problematiche sottese alla strategia sopra accennata, ha condotto il Credito Valtellinese a considerare come l' applicazione e il mantenimento in azienda di un sistema qualità non potessero ulteriormente basarsi sulla libera ed autonoma, e quindi unilaterale, interpretazione dei principi della qualità.
Tale via avrebbe potuto esporre la banca a gravi rischi: a sprechi di risorse, di tempo e al conseguimento di obiettivi parziali e incerti che avrebbero potuto invalidare l' intero progetto.
In altri termini si è sentita la forte esigenza, anche per un' azienda quale la banca, e analogamente a quanto avviene per le altre aziende industriali e di servizi, di fare ricorso, per la regolazione del proprio sistema di qualità, alla applicazione di una normativa ufficiale, certa, autorevole, non modificabile unilateralmente, quale quella offerta dalle norma ISO 9000.
5.3.2. Le normative e le metodologie di riferimento.
Come è noto le norme della serie ISO 9000 hanno recepito fedelmente i principi e le metodologie della qualità, codificandoli in norma ufficiale, riconosciuta a livello internazionale, comunitario e nazionale che esclude, pertanto, una volta che la loro applicazione in azienda sia stata certificata, la possibilità di applicazioni distorte e unilaterali.
Ciò premesso le motivazioni che hanno condotto il Credito Valtellinese all' adozione delle ISO 9000 possono così sintetizzarsi:
• impostazione sistematica della qualità;
• necessità di adottare norme certe, ufficiali, non modificabili a discrezione dell' azienda, stabili, cioè, nel tempo;
• maggiore finalizzazione e concretizzazione dei programmi e progetti per la qualità;
• possibilità di accedere alla certificazione della qualità.
La normativa in oggetto è stata adottata con riferimento alle valutazioni e considerazioni espresse dall' ABI nella sua "Linea guida per lo sviluppo e l' adozione di un sistema di conduzione aziendale della qualità per il sistema bancario secondo la ISO 9004/2 e in accordo alla UNI EN 29001".
Il Credito Valtellinese ha affrontato la tematica della realizzazione del proprio sistema della qualità inquadrandola all' interno di un ampio disegno strategico, denominato "Focus anni '90", le cui componenti sono costituite dalle strategie aziendali:
• a valenza "sistemistica", con le scelte fondamentali concernenti l' architettura del sistema informatico dell' istituto;
• a valenza "applicativa", con le scelte e realizzazioni concernenti gli applicativi software e gli aspetti organizzativi per i vari servizi;
• a valenza "qualitativa" del disegno complessivo, avendo come obiettivo l' individuazione e l' attivazione delle metodologie e degli interventi finalizzati alla certificazione della qualità.
L' ampiezza e la complessità delle tematiche aziendali rientranti nel campo applicativo della qualità, hanno richiesto l' articolazione del progetto per area o settore di intervento, dando la priorità all' area crediti.
Il Credito Valtellinese infatti, una volta deciso di implementare il proprio sistema di qualità secondo le norme della serie ISO 9000, ha scelto di farlo adottando un approccio graduale. Non si è preteso cioè di progettare e certificare l' intero sistema di qualità aziendale, ma di procedere per piccoli passi, partendo dai singoli processi produttivi principali (credito, trasferimenti e investimenti), certificandoli uno alla volta in base alla ISO 9002, per poi realizzare quello che viene definito "il salto di qualità", mettendo a punto l' intero sistema di qualità aziendale e certificandolo in base alla più esigente ISO 9001.
5.3.3. La certificazione della qualità
Nella seduta dell' 11 dicembre 1995, il Comitato Tecnico della Federazione CISQ (Certificazione Italiana Sistemi Qualità aziendali) ha deliberato il rilascio al Credito Valtellinese della certificazione della qualità per il "Processo di istruzione, erogazione e gestione del credito", con riferimento alle norme UNI EN ISO 9002.
Il Credito Valtellinese è la prima banca italiana ad ottenere la certificazione della qualità per un processo operativo bancario.
Tale risultato ha coronato anni di impegno in tema di qualità, in quanto come già detto il Credito Valtellinese ha iniziato l' approccio a queste problematiche sin dalla seconda metà degli anni '80, con la sperimentazione dei primi circoli della qualità in tema bancario.
La certificazione del sistema qualità costituisce quindi per il Credito Valtellinese un modo per sancire ufficialmente il raggiungimento di importanti obiettivi in tema di qualità del servizio offerto alla clientela.
Le attività di progettazione, divulgazione ed attuazione del sistema qualità del Credito Valtellinese sono state condotte con il supporto di Istinform, società di consulenza per l' organizzazione e l' informatica delle aziende ordinarie di credito e banche popolari.
La certificazione di qualità ha costituito uno sforzo per migliorare il meccanismo operativo del credito e rappresenta il punto di partenza per lo sviluppo della qualità.
In prospettiva infatti, come già accennato, il Credito Valtellinese prevede di certificare tutte e tre le proprie linee di produzione. Già nel dicembre '96 è stata certificata quella relativa ai trasferimenti, che riguarda i conti correnti, i bonifici, i portafogli, i libretti di risparmio, le problematiche dell' estero, l' home e il corporate banking, e per la fine del 1997 è prevista la certificazione del terzo processo produttivo principale, quello relativo agli investimenti. Obiettivo finale, da raggiungere entro il 2000, è la certificazione dell' intero sistema aziendale, secondo la norma ISO 9001, che è la norma più completa della serie ISO 9000 e che prevede anche il controllo della progettazione, che nello specifico ambito bancario è da intendersi come l' area del marketing strategico e operativo con la preparazione di nuovi prodotti e servizi, oltre che del processo di conduzione del vertice aziendale. Analoghe iniziative stanno poi sviluppandosi presso le altre società del gruppo.
Per ciò che riguarda il processo di istruzione, erogazione e gestione del credito, che è stato oggetto della prima certificazione ottenuta, gli obiettivi, ufficialmente riportati nel manuale della qualità sotto la voce politica della qualità, che il Credito Valtellinese si è posto sono:
• ridurre il più possibile i tempi per le decisioni sulle richieste di affidamento, tenendo conto della struttura organizzativa, delle procedure interne e della tipologia dei fidi richiesti;
• seguire criteri di trasparenza nelle procedure per la valutazione delle richieste di affidamento, anche al fine di consentire la conoscenza dello stato di avanzamento delle pratiche di fido;
• rafforzare le procedure interne per il controllo del personale, affinché siano rispettati i principi di cui ai punti precedenti;
• fornire un' assistenza adeguata per la comprensione di alcuni aspetti contrattuali connessi all' erogazione e all' utilizzo del credito quali modalità di rimborso, di revoca, aspetti di rischio connessi alla specifica tipologia di finanziamento, ecc...;
• informare i clienti dell' esistenza di una procedura per i reclami, fornendo indicazioni circa le modalità da seguire.
Tutto questo può essere sintetizzato nel documento di carattere e di valenza più generale chiamato "proclama per la qualità totale del Credito Valtellinese", sottoscritto ed approvato dal consiglio di amministrazione della società il 23 settembre 1995. Esso riporta testualmente:
• La priorità assoluta è la piena soddisfazione del Socio/Cliente.
• Il fattore chiave della nostra strategia è la qualità come elemento primario per la soddisfazione del Socio/Cliente.
• Il processo fondamentale da applicare in tutta l' azienda è il miglioramento continuo.
• L' unica via possibile per ottenere tutto questo è il coinvolgimento di tutte le risorse del Credito Valtellinese.
L' iter che ha portato il Credito Valtellinese a vedere certificato il proprio processo di istruzione, erogazione e gestione del credito, può essere riassunto in poche fasi. La prima fase, quella di redazione del manuale della qualità, è consistita nel riportare le indicazioni fornite dalla norma ISO 9002 al caso concreto del processo aziendale, per fare ciò, come già accennato, si è ricorsi all' aiuto delle indicazioni fornite dalla stessa ISO nella norma appositamente dedicata alle aziende di servizi, la ISO 9004/2 ed alle linee guida per lo sviluppo e l' adozione di un sistema di conduzione aziendale della qualità per il sistema bancario fornite dall' ABI. Il manuale della qualità, interamente redatto sotto forma elettronica, per favorirne costantemente la diffusione della versione più aggiornata, ed evitare la sua distribuzione a personale non autorizzato, costituisce la dichiarazione del modo di lavorare secondo la ISO 9002 del Credito Valtellinese. Esso è suddiviso in vari capitoli, il primo dei quali denominato "generalità" è un vero e proprio puntatore in quanto indica al lettore in quale parte del manuale vengono sviluppati i singoli punti della norma. Il capitolo successivo, quello riguardante le strategie e l' organizzazione è il capitolo che soddisfa il punto 4.1 della norma, e cioè quello relativo alla responsabilità della direzione. Nei capitoli successivi (il cui contenuto non può essere divulgato al pubblico in quanto costituente materiale riservato) viene descritto in dettaglio il processo oggetto di certificazione, il quale viene scisso in tre parti: il momento del contatto con il cliente, il momento della delibera e della verifica interna, e il momento della chiusura, del controllo e della gestione straordinaria del credito. Vengono poi descritti i cosiddetti processi di supporto che sono quei processi che evadono gli altri punti della norma ISO 9002: come deve essere gestita la documentazione, come deve essere gestita la formazione, come devono essere gestite le anomalie, come devono essere gestiti gli audits, come vengono fatti gli approvvigionamenti, ecc... Tra i processi di supporto è interessante notare che la normativa ISO prevede anche la gestione delle non conformità, cioè dei disservizi, e che tale punto è stato assolto dal Credito Valtellinese utilizzando l' ufficio reclami (V. § 3.3.4). In questa sede, infatti vengono gestiti tutte quelle situazioni che sono sfociate in proteste ufficiali da parte dei clienti. L' ufficio reclami ha poi il compito di fornire trimestralmente un resoconto dei reclami pervenuti al comitato per il miglioramento della qualità (V. fig. 34), il quale ne discute e propone ai dirigenti interessati delle soluzioni per risolvere eventuali difficoltà che generano ricorrenti insoddisfazioni nella clientela.
Una volta redatto il manuale della qualità è stato necessario implementarlo. Anche se già buona parte delle indicazioni in esso contenuto era rispettata da tempo dal sistema aziendale, sono state necessarie alcune azioni di assestamento: revisione delle modalità di distribuzione di alcuni documenti interni (circolari, istruzioni operative, modulistica), aggiornamento del listino elettronico dei prodotti (un listino elettronico su cui sono gestiti circa 160 prodotti e servizi), aggiornamento della pratica elettronica di fido, perfezionamento della gestione centrale delle garanzie, sistemazione di alcuni regolamenti operativi interni (controllo dei rischi, gestione del contenzioso).
Una volta attivato il sistema qualità secondo le indicazioni fornite dal manuale della qualità, il Credito Valtellinese, d' accordo con l' ente certificatore, ha sostenuto, nel mese di ottobre 1995, la cosiddetta visita valutativa preliminare, che consiste in una simulazione a tavolino della vera e propria visita valutativa, allo scopo di evidenziare grosse lacune del sistema qualità che avrebbero impedito, qualora fosse avvenuta l' ispezione reale, il rilascio della certificazione.
Superata anche questa fase, il Credito Valtellinese, ha dovuto subire la visita finale degli ispettori dell' ente certificatore, i quali, oltre a ispezionare le fasi del processo nella sede centrale, hanno anche visitato 8 filiali. La visita ispettiva si è conclusa con la stesura da parte degli ispettori di un verbale nel quale veniva messa in evidenza l' adeguata impostazione del sistema qualità e la sua rispondenza alla norma ISO per la quale veniva richiesta la certificazione. Venivano inoltre fatte riscontrare alcune disfunzioni di lieve entità, dovute alle diverse modalità di lavoro utilizzate da alcune filiali. Infine i valutatori hanno messo in evidenza la diffusione della cultura della qualità a tutti i livelli organizzativi, ed hanno impartito alcune raccomandazioni: procedere all' accurata gestione della documentazione, in modo che sia poca, efficiente, manutenzionata e delineata, inoltre proseguire nell' azione metodica della diffusione della cultura della qualità. Quindi, considerate le risultanze dell' ispezione, i valutatori hanno deciso di proporre al comitato tecnico dell' ente certificatore il rilascio della certificazione, puntualmente avvenuta dopo alcuni giorni.
I principali risultati conseguiti grazie alla certificazione possono essere riassunti in due tipologie: sul fronte interno il risultato più importante è la consapevolezza di aver collegato ed uniformato l' intera azienda, cosa che per un istituto di credito, che opera su diversi prodotti/servizi e con strutture molto diversificate sia territorialmente che dimensionalmente, è un traguardo molto difficile da raggiungere, inoltre le procedure di certificazione hanno dato un' esatta percezione della clientela anche a chi opera nel back-office, cosa che altrimenti difficilmente avviene; sul fronte esterno il risultato importante si è colto soprattutto nei riguardi della clientela imprenditoriale, infatti le aziende che hanno avuto esperienze di certificazione hanno particolarmente apprezzato gli sforzi compiuti verso questa direzione dal Credito Valtellinese. L' iter di certificazione quindi, iniziato essenzialmente per motivi di riorganizzazione interna ha avuto un riscontro positivo anche da parte della clientela, costituendo spesso anche un ulteriore incentivo alla fidelizzazione.
Un processo di certificazione pone l' obbligo di darsi degli obiettivi, che siano misurabili, di raggiungerli e di migliorare i propri limiti. Per ciò che riguarda il processo di istruzione, erogazione e gestione del credito il Credito Valtellinese ha scelto i seguenti indicatori, che vengono monitorati trimestralmente:
• tempo medio di delibera per le pratiche di fido (al gennaio 1997 era di 5,5 giorni);
• numero affidati;
• importo utilizzato;
• fido concesso;
• pratiche deliberate;
• partite ristrutturate sul totale utilizzo;
• sofferenze sul totale utilizzo;
• partite incagliate sul totale utilizzo;
• interessi attivi impieghi clienti;
• commissioni istruttoria fidi;
• commissioni su fideiussioni.
Il Credito Valtellinese ha pubblicizzato l' ottenimento della prima certificazione solo attraverso i giornali locali, le newsletters semestrali indirizzate ai soci, e nei quotidiani economici, senza utilizzare i grandi mezzi di informazione e senza dare grande risalto alla cosa. Ciò per tre distinti motivi: il carattere eminentemente regionale della banca, la portata essenzialmente parziale della certificazione che non interessava l' intera azienda ma solo uno dei suoi tre processi produttivi, la motivazione di carattere fondamentalmente interna, senza velleità di mero miglioramento dell' immagine sul mercato, che ha spinto l' azienda a intraprendere la strada della certificazione del proprio sistema di qualità.
Bisogna rilevare infine che il ricorso del Credito Valtellinese a strumenti per la rilevazione della customer satisfaction, fino ad ora è stato del tutto marginale, se non assente, ciò per particolari convincimenti del top management che ritengono non indicative per la particolare situazione operativa della propria azienda, i risultati di tali strumenti. La direzione infatti è del parere che ricerche di mercato tese ad indagare direttamente la soddisfazione della clientela, non possano ottenere risultati apprezzabili a causa dei seguenti fattori: le filiali del Credito Valtellinese sono frequentate solo da una parte della clientela e precisamente da quella privata, mentre la clientela che fa riferimento al segmento imprenditoriale, tende a recarsi poco, fisicamente, presso gli sportelli, delegando tale compito ai propri dipendenti, risultando quindi impossibile raggiungerla per conoscere il proprio grado di soddisfazione del servizio ricevuto; le città in cui opera il Credito Valtellinese sono nella maggior parte dei casi dei piccoli centri, nei quali l' ambiente sociale e culturale è poco adatto allo svolgimento di indagini di mercato a causa della diffidenza da parte degli intervistati di esprimere le proprie idee nei confronti di un argomento, quello della propria banca, spesso avvertito come molto delicato; la particolare saturazione bancaria caratteristica di gran parte del territorio nel quale opera storicamente il Credito Valtellinese fa sì che molto spesso il cliente insoddisfatto a causa di piccoli disguidi, non esprime affatto il proprio stato d' animo ma si limita semplicemente a cambiare banca. Nonostante queste particolarità il Credito Valtellinese sta studiando soluzioni che possano permettere di monitorare efficacemente la customer satisfaction. Nel frattempo l' analisi della soddisfazione dei clienti, sia esterni che interni, poggia quasi esclusivamente sulla procedura denominata Rilevazione Automatica Delle Anomalie Ricorrenti (RADAR)
5.3.4. La procedura RADAR (Rilevazione Automatica Delle Anomalie Ricorrenti).
La procedura radar costituisce l' elemento emblematico che mette in evidenza la diffusione della cultura della qualità, e del modo di lavorare secondo canoni tipicamente di qualità totale, sviluppatisi in anni di sperimentazioni ed implementazioni di sistemi di problem solving e di gruppi di lavoro, all' interno del Credito Valtellinese. Questi fattori, in concomitanza con l' elevato grado di informatizzazione dei processi e dei meccanismi operativi aziendali hanno dato vita ad uno strumento di miglioramento continuo della qualità del tutto particolare.
La procedura RADAR, interamente sviluppata e messa a punto facendo ricorso a risorse interne al gruppo prima di entrare nell' ottica della normativa ISO e poi ricompreso nel sistema, è un software applicativo grazie al quale ogni dipendente, che svolga la propria attività lungo la filiera di uno dei tre processi produttivi, di sua iniziativa o dietro l' esortazione di un cliente esterno, può in qualsiasi momento, per via telematica, inoltrare delle segnalazioni di qualsiasi tipo: messa in evidenza di disservizi o di anomalie, proposta di consigli e di suggerimenti, ecc...
Le segnalazioni in oggetto possono riguardare uno dei seguenti argomenti: problematiche del personale (risorse, occupazione, lavoro richiesto, ecc...), quelle relative alla normativa (fiscale, istruzioni operative, nuove procedure, regolamenti, ecc...), quelle relative agli strumenti (hardware e software), ed infine quelle relative all' ambiente di lavoro (sicurezza, manutenzione, ecc...).
Tali segnalazioni, giungono giornalmente al gestore della procedura, che è il responsabile della qualità, il quale deve rispondere, sempre per via telematica a colui che ha inoltrato la segnalazione.
La risposta può essere di due tipi: se il gestore dell' applicativo ritiene che la segnalazione sia pertinente, la inoltra al responsabile del settore interessato per le necessarie verifiche, altrimenti rifiuta l' inoltro con un messaggio che ne spiega la motivazione.
Il suggerimento, se arriva al responsabile di settore interessato, viene analizzato da quest' ultimo, il quale avrà l' onere di dare la risposta definitiva, che può essere di accoglimento, o di rigetto motivato. In quest' ultimo caso, molto spesso la procedura RADAR viene a costituire anche uno strumento di formazione con il quale correggere eventuali comportamenti errati dei dipendenti.
Non sono previsti incentivi di carattere monetario per i dipendenti che utilizzano tale sistema di inoltro dei suggerimenti, nemmeno in caso di accoglimento dell' indicazione fornita. Questo a causa della convinzione, presso chi ha implementato il sistema, che il lavorare secondo qualità non è una condizione straordinaria, ma è una condizione ordinaria che fa già parte del contratto di lavoro. Per altro una volta all' anno durante la "giornata della qualità", vengono premiati coloro che hanno fornito le segnalazioni che hanno apportato notevoli benefici.
I seguenti grafici (V. figg 39 e 40) forniscono un interessante spunto di riflessione sull' esperienza fatta dal Credito Valtellinese in merito a questo sistema di rilevazione delle anomalie.


















CONCLUSIONI
Dall' analisi compiuta relativamente alla progettazione e alla implementazione dei sistemi di miglioramento della qualità nelle imprese bancarie, sia teoricamente che mediante lo studio di uno specifico caso aziendale, sembra emergere che il modo migliore per un istituto di credito di affrontare un cammino verso la qualità totale debba attenersi alle seguenti linee guida:
• Una prima fase dedicata essenzialmente alla formazione ed al coinvolgimento delle risorse umane, attraverso interventi formativi tesi alla sensibilizzazione del personale verso la tematica della qualità e del suo miglioramento. Molto utile in questa fase è l' introduzione di metodologie di lavoro di tipo partecipativo e di gruppo, del tipo "circoli della qualità", in cui il personale oltre a recepire i principali strumenti della qualità (cliente interno, metodi statistici, ecc...), impara a lavorare in modo sinergico ed in gruppo.
• Una seconda fase in cui l' introduzione di veri e propri sistemi di qualità può essere reso esplicito tramite l' adozione delle indicazioni fornite dalle norme della serie ISO 9000. Tale tipologia di sistemi della qualità però non essendo del tutto conformi ai sistemi di gestione in ottica di qualità totale, così come intesi dai capi scuola del Company Wide Quality Control, non possono rappresentare un punto d' arrivo bensì un punto di partenza. Le norme ISO infatti, sono troppo basate su procedure e documenti che rischiano di compromettere il processo di miglioramento continuo, che invece è il fondamento della qualità totale secondo la scuola giapponese. Le norme ISO inoltre offrono un modello di quality assurance più che di qualità totale, tendono cioè a fare in modo che l' azienda possieda un sistema qualità che le consenta di ottenere degli output che abbiano delle caratteristiche conformi a quanto stabilito dalle specifiche fornite dal cliente, mentre la qualità totale ha come obiettivo l' orientamento dell' intera azienda verso i bisogni del cliente al fine di soddisfarli pienamente. Le norme ISO costituiscono però un ottimo punto di partenza, soprattutto perché prevedono il meccanismo della certificazione, in base al quale l' azienda viene sottoposta a degli audits esterni, tesi a mettere in evidenza il buon funzionamento, o meno, del suo sistema qualità. Ciò viene a costituire un ottimo incentivo per tutta l'azienda, in quanto rappresenta un obiettivo intermedio al cui raggiungimento devono essere profuse tutte le energie reperibili, e che consente quindi di non far decadere la tensione verso l' obiettivo finale della costruzione di un' azienda tesa al soddisfacimento pieno del cliente. Decadimento che è il principale motivo del fallimento dei progetti di qualità totale, che richiedono, come visto, tempi di realizzazione piuttosto lunghi.
• Una terza fase in cui devono essere introdotti dei sistemi di rilevazione della soddisfazione e dei bisogni del cliente, sia interno che esterno, e dei sistemi di monitoraggio ed analisi delle altre organizzazioni presenti sul mercato. In sostanza l' obiettivo finale è quello di creare un' azienda dinamica e flessibile, orientata all' innovazione, al cambiamento ed al rinnovamento e miglioramento continuo delle proprie attività, in risposta al variare dei bisogni del cliente e del comportamento della concorrenza, facendo in modo che l' azienda venga guidata, nelle sue scelte strategiche fondamentali, nelle attività di progettazione e innovazione di nuovi prodotti e servizi, così come nel lavoro routinario di tutti i giorni dei propri dipendenti, da questi fattori. In altri termini il concetto di qualità totale, negli istituti bancari deve essere interpretato come impegno da parte di tutto il processo produttivo per la soddisfazione dei bisogni della clientela, coinvolgendo tutta l' organizzazione e non solo quella maggiormente esposta al mercato, facendo sì che il meccanismo operativo di base sia, utilizzando un giro di parole, il miglioramento del processo di miglioramento, in modo da dare vita ad una "learning organization capace di farsi guidare costantemente della esigenze del mercato, dalle mosse e contromosse della concorrenza in un processo iterativo fertilizzante".
In ognuna delle fasi appena descritte è di fondamentale importanza il pieno appoggio della direzione, che deve percepire la problematica del miglioramento della qualità come la risposta più consona ai notevoli cambiamenti strutturali che hanno interessato il settore bancario negli ultimi anni.

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