Casi aziendali

Materie:Appunti
Categoria:Economia

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Testo

Casi aziendali
Programmazione e controllo
(Ivanoe Tozzi)
Il budget economico ed il reporting.
Il caso Filtex - parte I..
L’azienda Filtex produce due tipi di magliette in cotone, il modello Windsurf (A) ed il modello Skipper (B). Per l’anno prossimo l’ammontare delle vendite è così programmato:
unità vendibili obiettivo 280.000, mix previsto 55% per il modello A e 45% per il modello B, ai prezzi di vendita, rispettivamente, di £ 15.000 e £ 20.000.
Per l’inizio del nuovo anno le rimanenze di prodotti sono stimate in 30.000 unità per il modello A e 13.000 unità per il modello B; si intende giungere al termine del periodo di budget con un magazzino prodotti pari a 10.000 per ognuno dei due modelli.
Per i costi di produzione le previsioni-obiettivo sono le seguenti:
Costi industriali variabili prodotto A prodotto B
- costi del tessuto (materie dirette): m 1,3/unità m 1,4/unità
£ 3.000/m £ 3.000/m
- costi del confezionamento (lavoro diretto) h 0.5/unità h 1/unità
£ 8.000/h £ 8.000/h
- altri costi £ 500/h lavoro diretto
Costi industriali fissi £ 351.500.000, per una capacità produttiva, espressa in h lavoro
umano, compresa fra 180.000 e 230.000.
Costi commerciali
componente fissa £ 21.735.000 per qualunque volume di attività
componente variabile 0,55% sui ricavi di vendita
Costi amministrativi e generali fissi £ 96.600.000 per qualunque volume di attività
Si prevedono oneri finanziari ad un tasso medio dell’8% su un ammontare di debiti di finanziamento pari al 30% del capitale complessivamente investito. Negli ultimi esercizi l’indice di rotazione del capitale investito attraverso le vendite è stato mediamente pari a 3.
Il carico fiscale si aggira sul 45%.
Si tenga presente che il magazzino materie dell’azienda è stimato all’inizio del periodo in m. 50.000 di tessuto, e che si intende ridurlo del 10%; inoltre le h uomo attualmente disponibili con l’attuale struttura del personale e tenendo conto della media di presenze effettive, è di h 175.000; le h acquisibili come fattore variabile (straordinario e/o stagionale) sono il 35% di quelle attuali..
Redigere il budget economico a ricavi e costi del venduto, nella forma a bandiera.
Flusso di soluzione dell’esercizio
1) Si prepara anzitutto il budget delle vendite: a tal fine si scompone il volume globale di vendita, ottenendo le unità vendibili dei due prodotti, secondo il mix previsto; applicando i prezzi di vendita previsti si ottiene la valorizzazione dei ricavi.
2) Tenendo presenti i volumi di vendita, le RI stimate e le RF desiderate di prodotti finiti, si ottiene il budget della produzione, che fornisce le unità da produrre.
3) Sulla base delle ipotesi standard dei costi di materie, di lavoro e altri variabili industriali, si calcolano i costi variabili industriali dei due prodotti relativamente alle quantità da vendere, poiché in tal modo si avrà direttamente nel budget il costo del venduto senza che sia necessario valorizzare le rimanenze; se si desiderasse tale valorizzazione si dovrebbe procedere al calcolo in base ai dati di produzione da attuare..
4) Occorre approntare anche il budget acquisti materie (anche se i dati ivi contenuti non saranno esposti nel budget economico) ed il budget h di lavoro: il primo ha la funzione di orientare l’area approvvigionamenti, il secondo di verificare la compatibilità della struttura del personale con il programma di produzione. Per gli acquisti, occorre mettere in relazione RI stimate, RF desiderate e consumi previsti. Per le h lavoro, quelle necessarie con quelle disponibili.
5) I costi industriali fissi, quelli commerciali e quelli amministrativi vengono considerati come costi di periodo , cioè riguardanti l’azienda nel suo complesso (senza ripartizione ai prodotti): quindi nel conto a bandiera compariranno solo nella colonna totali, e per il loro ammontare di competenza.
6) Per gli oneri finanziari, si procede calcolando dapprima il capitale investito: a tal fine si dividono i ricavi di budget per l’indice previsto di rotazione del capitale attraverso le vendite(V/K). Sulla base delle altre ipotesi formulate si ottengono gli interessi passivi.
7) L’aliquota fiscale viene applicata al reddito ante-imposte, ottenendo così il reddito netto.

Soluzione
1. Budget delle vendite
mix unità prezzo unitario ricavi
totali 100% 280.000
prodotto A 55% 154.000 15.000 2.310.000.000
prodotto B 45% 126.000 20.000 2.520.000.000
4.830.000.000
2. Budget della produzione
vendite rim. finali rim. iniziali volume di produzione
prodotto A 154.000 10.000 30.000 134.000
prodotto B 126.000 10.000 13.000 123.000
3. Budget degli altri costi variabili industriali
relativo alle quantità da vendere, desunte dal budget delle vendite
consumi materie.
Dai dati desumiamo i costi standard unitari , pari a quantità standard per prezzo standard:
costo standard prodotto A = m 1,3 x £ 3.000 = £ 3.900
costo standard prodotto B = m 1,4 x £ 3.000 = £ 4.200
Perciò:
prodotto A
prodotto B
totali
154.000 x 3.900 = 600.600.000
126.000 x 4.200 = 529.200.000
1.129.800.000
costi di confezionamento (lavoro diretto).
Anche qui si procede allo stesso modo:
costo standard prodotto A = h 0,5 x £ 8..000 = £ 4.000
costo standard prodotto B = h 1 x £ 8.000 = £ 8.000
Perciò:
prodotto A
prodotto B
totali
154.000 x 4.000 = 616.000.000
126.000 x 8.000 = 1.008.000.000
1.624.000.000
altri costi variabili industriali
Qui abbiamo già il costo standard, pari a £ 500 per ora di lavoro diretto. Ciò può essere spiegato con il fatto che si tratta di un aggregato di costi, un " pacchetto" dei quali costa appunto £ 500. Il termine di riferimento è il volume di produzione misurato in ore di lavoro, e di ciò occorre tenere conto nel calcolo dei dati globali. Perciò:
prodotto A
prodotto B
totali
154.000 x 0,5 x 500 = 38.500..000
126.000 x 1 x 500 = 63.000.000
101.500.000
4. Budget degli acquisti
I dati di questo budget riposano, com'è ovvio, sui volumi di produzione da attuare, poiché qui si tratta di indirizzare la logistica d'acquisto fattori (in particolare: materie e lavoro diretto) sulla base dei programmi di produzione (a loro volta stabiliti sulla base dei programmi di vendita).
consumi materie volume di produzione quantità std unitaria consumi globali
prodotto A 134.000 1,3 174.200
prodotto B 123.000 1,4 172.200
346.400
consumi globali rimanenze finali rimanenze iniziali acquisti da effettuare
346.400 45.000 50.000 341.400
ore lavoro diretto volume di produzione ore unitarie ore necessarie
prodotto A 134.000 0,5 67.000
prodotto B 123.000 1 123.000
totale ore necessarie 190.000
ore attualmente disponibili 175.000
ore da acquisire 25.000
5. Budget dei costi industriali fissi, commerciali ed amministrativi.
I costi industriali fissi sono stati quantificati in 351.500.000, l'incidenza unitaria prevista corrisponde perciò a 351.500.000 / 190.000 = 1.850 £/h.
I costi commerciali hanno una componente fissa, già quantificata in £ 21.735.000, mentre quella variabile, sulla base delle ipotesi formulate, dovrebbe ammontare a £ 4.830.000.000 x 0,55% = £ 26.565.000 per un totale di costi commerciali di £ 48.300.000. Pertanto, sulla base dei dati di programma, l'incidenza unitaria dei costi commerciali dovrebbe corrispondere al rapporto 48.300.000 / 4.830.000.000 = 1%.
I costi amministrativi sono stati quantificati in £ 96.600.000, per una incidenza unitaria corrispondente di 96.600.000 / 4.830.000.000 = 2%.
Le incidenze sono state calcolate in relazione alla “base” cui si ritengono riferite le tre classi di costi: ore lavoro diretto per quelli industriali, ricavi di vendita per quelli commerciali e per quelli amministrativi; i dati ottenuti si possono leggere in questo modo: sulla base del volume di attività programmato, si prevedono £ 1.850 di costi fissi industriali per ogni h lavoro diretto, £ 1 di costi commerciali per ogni 100 £ di ricavo, £ 2 di costi amministrativi per ogni 100 £ di ricavo.
6. Budget degli oneri finanziari
Assumendo da dati passati proiettati nel futuro che il capitale complessivamente investito in un esercizio sia realizzato 3 volte attraverso i ricavi di vendita (indice di rotazione pari a 3), calcoliamo l’ammontare di tale capitale per l’anno di budget:
capitale investito = ricavi di vendita/3 = 4.830.000.000/3 = 1.610.000.000
supponendo che i debiti finanziari ammontino al 30% otteniamo la parte di capitale investito su cui calcolare gli oneri finanziari:
1.610.000.000 x 30% = 483.000.000
al tasso medio dell’8% avremo: 483.000.000 x 8% = 38.640.000
7. Consolidamento budget parziali, imposte e reddito netto; formazione del budget economico
Il budget economico viene formato riunendo i dati del budget delle vendite (nr. 1), del budget dei costi variabili, relativi alle quantità da vendere (nr. 3.2), dei costi industriali fissi, commerciali e amministrativi (nr. 5), degli oneri finanziari (nr. 6): si perviene al reddito ante-imposte, sul cui importo vengono determinate e detratte le imposte (aliquota 45%), ottenendo così il reddito netto.
totali
prodotto A
prodotto B
ricavi di vendita
4.830.000.000
2.310.000.000
2.520.000.000
costo materie
1.129.800.000
600.600.000
529.200.000
costo confezionamento
1.624.000.000
616.000.000
1.008.000.000
altri costi var. indus.
101.500.000
38.500.000
63.000.000
costo variabile industr.
2.855.300.000
1.255.100.000
1.600.200.000
margine di contribuz.
1.974.700.000
1.054.900.000
919.800.000
costi fissi industriali
351.500.000
margine lordo indus.
1.623.200.000
costi commerciali
48.300.000
costi amministrativi
96.600.000
margine operativo
1.478.300.000
oneri finanziari
38.640.000
reddito ante-imposte
1.439.660.000
imposte sul reddito
647.847.000
reddito netto
791.813.000

Il budget economico ed il reporting.
Il caso Filtex - parte II..
Il report seguente, a ricavi e costi del venduto, mostra i dati sintetici a consuntivo (espressi in £/1.000). Sapendo che:
il prezzo di vendita di A è stato di 16.000 per unità
il prezzo di vendita di B è stato di 19.000 per unità
il prezzo d’acquisto delle materie è stato di £ 3.050/m
il prezzo relativo al lavoro è stato di £ 8.100/h
il prezzo effettivo degli altri i fattori variabili industriali è stato di £ 450 per "pacchetto"
le rimanenze iniziali di entrambi i prodotti sono state pari a quelle stimate
le rimanenze finali di A sono state pari a 11.000 unità
le rimanenze finali di B sono state pari a 10.000 unità
si proceda al calcolo degli scostamenti netti e ad effettuare la successiva analisi per l’individuazione degli scostamenti elementari.
effettivi tot
budget
netto
effettivi A
budget A
effettivi B
budget B
ricavi di vendita
4.796.000
4.830.000
- 34.000
2.288.000
2.310.000
2.508.000
2.520.000
costo materie
1.046.760
1.129.800
- 83.040
523.380
600.600
523.380
529.200
costo confezionamento
1.978.020
1.624.000
+ 354.020
694.980
616.000
1.283.040
1.008.000
altri costi var. indus.
109.890
101.500
+ 8.390
38.610
38.500
71.280
63.000
costo variabile indus.
3.134.670
2.855.300
+ 243.240
1.256.970
1.255.100
1.877.700
1.600.200
margine di contr.
1.661.330
1.974.700
- 277.240
1.031.030
1.054.900
630.300
919.800
costi fissi industriali
370.540
351.500
+ 19.040
margine lordo indus.
1.290.790
1.623.200
- 296.280
costi commerciali
52.000
48.300
+ 3.700
costi amministrativi
88.726
96.600
- 7.874
margine operativo
1.150.064
1.478.300
- 292.106
oneri finanziari
57.600
38.640
reddito ante-imposte
1.092.464
1.439.660
imposte sul reddito
491.609
647.847
reddito netto
600.856
791.817
Flusso di soluzione.
1. Dal report, servendosi dei ricavi globali e dei prezzi effettivi di vendita, determinare i volumi di vendita dei due prodotti, il volume totale e calcolare il mix effettivo; procedere poi all'analisi degli scostamenti secondo le formule usuali;
2. dal report, servendosi dei costi globali variabili, dei prezzi effettivi e dei volumi di vendita (già individuati per risolvere il punto precedente), determinare i consumi unitari di fattori variabili; procedere poi al calcolo degli scostamenti relativi ai costi variabili secondo le formule usuali, interponendo, se ritenuto opportuno il calcolo dello scostamento di spesa;
3. servendosi dei dati sulle rimanenze iniziali e finali determinare i volumi di produzione;
4. procedere al calcolo degli scostamenti riguardanti i costi fissi e quelli misti.
Soluzione
Ricerca dati mancanti
Ricaviamo dal report i volumi ed il mix effettivo:
prodotto A
prodotto B
totale
volume
2.288.000.000 / 16.000 = 143.000
2.508.000.000 / 19.000 = 132.000
275.000
mix
52%
48%
100%
Ricaviamo dal report i consumi effettivi di materie
prodotto A
prodotto B
£ 523.380.000 / £ 3.050 = m 171.600
£ 523.380.000 / £ 3.050 = m 171.600
m 171.600 / u 143.000 = 1,2 m/u
m 171.600 / u 132.000 = 1,3 m/u
Ricaviamo dal report i consumi effettivi di lavoro:
prodotto A
prodotto B
£ 694.980.000 / £ 8.100 = h 85.800
£ 1.283.040.000 / £ 8.100 = h 158.400
h 85.800 / u 143.000 = 0,6 h/u
h 158.400 / u 132.000 = 1,2 h/u
Ricaviamo dal report i consumi effettivi di altri fattori variabili industriali:
prodotto A
prodotto B
£ 38.610.000 / £ 450 = pacchetti 85.800
£ 71.280.000 / £ 450 = pacchetti 158.400
pacchetti 85.800 / u 143.000 = 0,6 pacchetti /u
pacchetti 158.400 / u 132.000 = 1,2 pacchetti./u
Ricaviamo infine i volumi di produzione effettivi
vendite
RI
RF
produzione
h lav/u
produzione in h/lav
prodotto A
143.000
30.000
11.000
124.000
0,6
74.400
prodotto B
132.000
13.000
10.000
129.000
1,2
154.800
229.200
Confronto con dati effettivi e analisi degli scostamenti
Area vendite
dati effettivi mix unità prezzo unitario ricavi
totali 100% 275.000
prodotto A 52% 143.000 16.000 2.288.000.000
prodotto B 48% 132.000 19.000 2.508.000.000
4.796.000.000
ricavi programmati 4.830.000.000
netto - 34.000.000 sfav.
Lo scostamento di ricavi di vendita è sfavorevole, poiché i ricavi effettivi sono complessivamente inferiori a quelli programmati. Vediamo di ottenere gli scostamenti elementari:
L volume = volume effettivo a mix programmato a prezzi programmati - volume programmato a
mix programmato a prezzi programmati

occorre ricavare il primo dato scomponendo 275.000 (vendite effettive) secondo il mix di programma (55% A; 45% B) ( 151.250 A; 123.750 B che moltiplicate per i prezzi programmati danno complessivamente 4.743.750.000. Questi sono i ricavi che si sarebbero ottenuti se, al variare del volume di vendite, fossero rimasti fermi il mix e i prezzi unitari di vendita. Confrontando con i dati di programma abbiamo il p cercato:
= 4.743.750.000 - 4.830.000.000 = - 86.250.000 sfavorevole
= prezzo = volume effettivo a mix effettivo a prezzi effettivi - volume effettivo a mix effettivo
a prezzi programmati
Il secondo dato rappresenta i ricavi che si sarebbero conseguiti se, a volume e mix
effettivi, fossero stati rispettati gli obiettivi di prezzo di vendita unitari. Viene così
isolato lo scostamento di solo prezzo
= 4.796.000.000 - (143.000 x 15.000 + 132.000 x 20.000)
= 4.796.000.000 - 4.785.000.000 = 11.000.000 favorevole
mix = volume effettivo a mix effettivo a prezzi programm. - volume effettivo a mix
programmato a prezzi programm.
Il secondo dato esprime quali sarebbero stati i ricavi se, fermi i prezzi programmati, le
vendite effettive si fossero articolate secondo il mix di programma; la differenza con il
primo dato misura l’effetto, isolato, della variazione del mix
= 4.785.000.000 - 4.743.750.000 = 41.250.000 favorevole
riepilogo scostamenti area vendite
rvolume
- 86.250.000
prezzo
+ 11.000.000
mix
+ 41.250.000
netto
- 34.000.000
Area costi variabili
L’analisi viene condotta per le varie voci di costo, separatamente in relazione alle due produzioni. Ovviamente vanno raffrontati dati omogenei: nel nostro caso si tratta di dati relativi alla produzione venduta (effettivamente) ed a quella che si era programmato di vendere (a budget); se avessimo avuto nel budget i dati di costo riferiti alla produzione da attuare, allora occorrerebbe adeguare anche i corrispondenti costi effettivi, prendendo quelli relativi alla produzione attuata..
materie prodotto A
effettivi
programmati
netto
volumi di vendita
143.000
154.000
prezzo
3.050
3.000
quantità impiegate
1,2
1,3
costo globale
523.380.000
600.600.000
- 77.220.000
volume di produzione venduta = (volume effettivo - volume programmato) x costo std
(143.000 – 154.000) x 3.900 = - 42.900.000 “favorevole”

spesa = = netto - volume di produzione
- 77.220.000 favorevole – ( - 42.900.000) favorevole = - 34.320.000 favorevole
- prezzo = (prezzo effettivo - prezzo std ) x quantità effettiva
(3.050 – 3.000) x (1,2 x 143.000) = + 8.580.000 sfavorevole
( quantità = (quantità effettiva - quantità std) x prezzo std
(143.000 x 1,2 – 143000 x 1,3) x 3.000 = - 42.900.000 favorevole
si noti che le quantità effettive e programmate (1,2 ed 1,3) sono entrambe riferite al dato di produzione venduta effettivo (143.000), e questo per ovvie ragioni di omogeneità del calcolo.
Inoltre si evita così di includere nello scostamento di quantità anche l'effetto della variazione di volume.
materie prodotto B
effettivi
programmati
netto
volumi di vendita
132.000
126.000
prezzo
3.050
3.000
quantità impiegate
1,3
1,4
costo globale
523.380.000
529.200.000
- 5.820.000
volume di produzione venduta = (volume effettivo - volume programmato) x costo std
(132.000 – 126.000) x 4.200 = + 25.200.000 "sfavorevole"

spesa = = netto - volume di produzione
- 5.820.000 favorevole – 25.200.000 sfavorevole = - 31.020.000 favorevole
. prezzo = (prezzo effettivo - prezzo std ) x quantità effettiva
(3.050 – 3.000) x (1,3 x 132.000) = + 8.580.000 sfavorevole
( quantità = (quantità effettiva - quantità std) x prezzo std
(132.000 x 1,2 – 132000 x 1,3) x 3.000 = - 39.600.000 favorevole
riepilogo scostamenti materie

prodotto A
Prodotto B
prezzo
+ 8.580.000
+ 8.580.000
quantità
- 42.900.000
- 39.600.000
spesa
- 34.320.000
- 31.020.000
volume di vendite
- 42.900.000
+ 25.200.000
netto
- 77.220.000
- 5.820.000
costi confezionamento (lavoro diretto) prodotto A
effettivi
programmati
netto
volumi di vendita
143.000
154.000
prezzo
8.100
8.000
quantità impiegate
0,6
1,5
costo globale
694.980.000
616.000.000
+ 78.980.000
volume di produzione venduta = (volume effettivo - volume programmato x costo std
(143.000 – 154.000) x 4.000 = - 44.000.000 “favorevole”
( spesa = = netto - volume di produzione
+ 78.980.000 sfavorevole - (- 44.000.000) favorevole = + 122.980..000 sfavorevole
a prezzo = (prezzo effettivo - prezzo std ) x quantità effettiva
(8.100 – 8.000) x (0,6 x 143.000) = + 8.580.000 sfavorevole
( quantità = (quantità effettiva - quantità std) x prezzo std
(0,6 x 143.000 – 0,5 x 143.000 ) x 8.000 = + 114.400.000 sfavorevole
costi confezionamento (lavoro diretto) prodotto B

effettivi
programmati
netto
volumi di vendita
132.000
126.000
prezzo
8.100
8.000
quantità impiegate
1,2
1
costo globale
1.283.000.000
1.008.000.000
+ 275.040.000
volume di produzione venduta = (volume effettivo - volume programmato x costo std
(132.000 – 126.000) x 8.000 = + 48.000.000 “sfavorevole”
( spesa = = netto - volume di produzione
+ 275.040.000 sfavorevole - 48.000.000 sfavorevole = + 227.040.000 sfavorevole
prezzo = (prezzo effettivo - prezzo std ) x quantità effettiva
(8.100 – 8.000) x (1,2 x 132.000) = + 15.840.000 sfavorevole
( quantità = (quantità effettiva - quantità std) x prezzo std
(1,2 x 132.000 – 1 x 132.000 ) x 8.000 = + 211.200.000 sfavorevole
riepilogo scostamenti costi confezionamento
Prodotto A
Prodotto B
prezzo
+ 8.580.000
+ 15.840.000
quantità
+ 114.400.000
+ 211.200.000
spesa
+ 122.980.000
+ 227.040.000
volume di produzione
- 44.000.000
+ 48.000.000
netto
+ 78.980.000
+ 275.040.000
altri costi variabili industriali prodotto A
effettivi
programmati
netto
volumi di vendita
143.000
154.000
prezzo
450
500
quantità impiegate
0,6
0,5
costo globale
38.610.000
38.500.000
+ 110.000
volume di produzione = (volume effettivo - volume programmato x costo std
(143.000 – 154.000) x 250 = - 2.750.000 "favorevole"

spesa = = netto - e volume di produzione
+ 110.000 sfavorevole – (- 2.750.000) favorevole = + 2.860.000 sfavorevole
+ prezzo = (prezzo effettivo - prezzo std ) x quantità effettiva
(450 – 500) x 143.000 x 0,6 = - 4.290.000 favorevole
( quantità = (quantità effettiva - quantità std) x prezzo std
(0,6 x 143.000 – 0,5 x 143.000) x 500 = + 7.150.000 sfavorevole
altri costi variabili industriali prodotto B
effettivi
programmati
netto
volumi di vendita
132.000 x 1
126.000 x 1
prezzo
450
500
quantità impiegate
1,2
1
costo globale
71.280.000
62.000.000
+ 8.280.000
volume di produzione = (volume effettivo - volume programmato x costo std
(132.000 – 126.000) x 500 = + 3.000000 "sfavorevole"

spesa = = netto - volume di produzione
+ 8..280.000 sfavorevole – 3.000.000 sfavorevole = + 5.280000 sfavorevole
+ prezzo = (prezzo effettivo - prezzo std ) x quantità effettiva
(450 – 500) x 132.000 x 1,2 = - 7.920.000 favorevole
( quantità = (quantità effettiva - quantità std) x prezzo std
(1,2 x 132.000 – 1 x 132.000) x 500 = + 13.200.000 sfavorevole
riepilogo scostamenti altri costi variabili industriali

Prodotto A
Prodotto B
prezzo
- 4.290.000
- 7.920.000
quantità
+ 7.150.000
+ 13.200.000
spesa
+ 2.860.000
+ 5.280.000
volume di produzione
- 2.750.000
+ 3.000.000
netto
+ 110.000
+ 8.280.000
Si noti che per quanto riguarda questi costi, il loro andamento è influenzato dalla quantità di lavoro assorbito unitariamente dalle due produzioni: poiché in entrambi i casi il lavoro impiegato è stato maggiore di quello previsto, sono aumentati anche questi costi. Possiamo concludere che in questo caso lo scostamento di quantità (e di riflesso anche quello di prezzo) ha un significato distorto; perciò forse sarebbe meglio tenere presente lo scostamento di spesa, che include i due elementi. Inoltre risulta evidente che comunque l'origine della maggior spesa sta nel fatto che si è avuto un peggioramento nell'impiego del fattore lavoro (quindi una inefficienza della produttività di quel fattore) che si ripercossa anche su altri costi.
Area costi industriali fissi
I costi fissi sono stati maggiori di quelli programmati, e ciò è dovuto evidentemente ad un maggior consumo e/o a maggiori prezzi: l’effetto di queste due cause viene detto scostamento di spesa, e si rinuncia – di solito – ad una sua ulteriore scomposizione. Perciò:

spesa = costi fissi effettivi - costi fissi programmati a budget
= 370.540.000 - 351.500.000 = + 19.040.000 sfavorevole
In presenza di costi fissi, però, l’analisi, anziché evidenziare le cause analitiche del I spesa preferisce calcolarne quelli che possiamo ritenerne gli effetti: la diversa incidenza unitaria rispetto a quella a suo tempo ipotizzata sulla base dei fati di budget.
Per quanto riguarda i costi industriali, siamo in presenza di una incidenza unitaria minore: essa è infatti pari a
£ 370.540.000/h 229.200 = £ 1.616,67/h, minore di quanto previsto a budget (£ 1.850/h).
Una variazione di questo tipo è chiamata "sovrassorbimento" ed è un fatto positivo (favorevole).
Il sovrassorbimento è relativo al fatto che i costi fissi industriali, pur essendo aumentati rispetto a quelli previsti, si sono distribuiti su un maggior volume di attività, quindi hanno "pesato" meno in termini unitari.
Lo scostamento di assorbimento, presentato di seguito, ha lo scopo di far percepire l’effetto globale di tale minor incidenza effettiva rispetto a quella di budget. Non si deve però pensare che esso corrisponda ad un effettivo risparmio di costi: "monetariamente" l’unico effetto è quello rappresentato dallo scostamento di spesa
di assorbimento = (incidenza unitaria effett. – incidenza unitaria di budget) x vol. di prod. effett.
= (1.616,666…– 1.850) x 229.200 = 233,333… x 229.200 = - 53.480.000 favorevole
Talora, prevalentemente in contabilità analitica, si calcola uno scostamento di volume di produzione, ottenuto sottraendo il dato di budget al valore che i costi fissi avrebbero assunto per il volume di produzione effettivo, se fosse rimasta ferma l’incidenza unitaria prevista; quest’ultimo valore si chiama “costi fissi allocati” od “imputati” (e fanno riferimento al dato di produzione/attività effettiva).
Nel nostro caso essi sarebbero stati pari a £ 1.850 x 229.200 = 424.020.000.
volume di produzione = 424.020.000 - 351.500.000 = + 75.520.000 sfavorevole
Si può osservare che S volume di produzione + di assorbimento = spesa.
Area costi commerciali
I costi commerciali effettivi sono stati pari a 52.000.000; quindi
t netto = costi effettivi – costi programmati
netto = 52.000.000 – 48.300.000 = + 3.700.000 sfavorevole
Come si può notare qui la differenza tra dati effettivi e dati programmati non ha lo stesso significato (scostamento di spesa) che nel caso dei costi industriali (e, similmente, di quelli amministrativi): la ragione è che i costi commerciali hanno una componente variabile, dipendente dall'entità dei ricavi. Perciò se questi sono stati diversi da quelli programmati a budget, è ovvio che l'entità dei costi commerciali (o meglio, della loro componente variabile) sia stata anch'essa diversa da quella messa a budget: siamo cioè in presenza di un vero e proprio scostamento di volume di attività, incluso nello scostamento netto. Se sono noti i dati effettivi delle componenti variabile e fissa separatamente, ognuna di esse verrà esaminata a parte, secondo le modalità viste nei casi precedenti In caso contrario (come nel nostro) si può ottenere solo lo scostamento di spesa (cioè quello dovuta a variazioni nei prezzi d'acquisto e/o nei consumi di fattori) dei costi commerciali sia fissi che variabili, senza distinzione, procedendo come segue.
Si calcolano i costi standard dell'attività effettiva (detti anche standard rettificato), cioè l'ammontare che i costi commerciali avrebbero raggiunto se, sulla base delle ipotesi programmate, fossero stati calcolati sui ricavi (volume d'attività) effettivi.
costi standard dell’attività effettiva = 21.735.000 + 0,55% x 4.796.000.000
= 21.735.000 + 26.378.000 = 48.113.000
= spesa = costi effettivi – costi standard dell’attività effettiva
= 52.000.000 – 48.113.000 = + 3.887.000 sfavorevole
= volume di produzione = costi standard dell’attività effettiva – costi programmati
= 48.113.000 – 48.300.000 = - 187.000 favorevole
Come si può notare, C volume di produzione + spesa = netto
Area costi amministrativi
I costi amministrativi effettivi sono stati pari a 88.726.000; quindi, trattandosi di costi fissi:
: spesa = 88.726.000 - 96.600.000 = - 7.874.000 favorevole
Procediamo analogamente a quanto visto per i costi industriali fissi: l’incidenza unitaria effettiva è pari a 88.726.000 / 4.796.000.000 = 1,85%, minore di quella prevista a budget. La minore spesa ha fatto sì che i costi amministrativi abbiano avuto un'incidenza unitaria minore nonostante il diminuito ammontare di ricavi (indicatore di attività sul quale era stata commisurata l'incidenza di questi costi). Anche in questo caso, quindi, siamo in presenza di un sovrassorbimento.
a di assorbimento = (incidenza unitaria effett. – incidenza unitaria di budget) x vol. di prod. effett
= (1,85% - 2%) x 4.796.000.000 = - 7.194.000 favorevole
0 volume di produzione = costi imputati (volume di attività effettiva) – costi di budget
= 95.920.000 – 96.600.000 = - 680.000 favorevole
Vale quanto detto a proposito dei costi industriali fissi: quest'ultimo scostamento nell'ambito del sistema dei budget ha scarso significato, mentre viene più spesso utilizzato nell'ambito della contabilità analitica.
Ecco, infine, un possibile prospetto di conciliazione, tra il risultato operativo programmato e quello effettivo, volto a "spiegare" in sintesi la differenza tra il livello atteso e quello raggiunto:
totali
prodotto A
prodotto B
risultato operativo programmato
1.478.300.000
volume ricavi
- 86.250.000
mix ricavi
+ 11.000.000
prezzo ricavi
+ 41.250.000
volume materie
+ 17.700.000
+ 42.900.000
- 25.200.000
prezzo materie
- 17.160.000
- 8.580.000
- 8.580.000
quantità materie
+ 82.500.000
+ 42.900.000
+ 39.600.000
volume lavoro
- 4.000.000
+ 44.000.000
- 48.000.000
prezzo lavoro
- 24.420.000
- 8.580.000
- 15.840.000
quantità lavoro
- 325.600.000
- 114.400.000
- 211.200.000
volume altri industriali variabili
- 250.000
+ 2.750.000
- 3.000.000
spesa altri industriali variabili
- 8.140.000
- 2.860.000
- 5.280.000
spesa industriali fissi
- 19.040.000
volume commerciali
+ 187.000
spesa commerciali
- 3.887.000
spesa amministrativi
+ 7.874.000
risultato effettivo
1.150.064.000
Programmazione e Controllo
(Ivanoe Tozzi)
Caso TreRe.
L’azienda TreRe produce un accessorio per studenti, imitazione di una nota griffe, e pur non essendosi ancora concluso l’anno 19x1, il rag. Melchiorre è in grado di ottenere dal sistema contabile un Conto Economico (pressoché) consuntivo.
Conto Economico
rimanenze iniziali prodotti
6.125.000
ricavi di vendita
210.000.000
rimanenze iniziali materie
2.000.000
rimanenze finali prodotti
18.375.000
acquisti
80.840.000
rimanenze finali materie
4.000.000
personale
46.440.000
proventi finanziari
1.200.000
servizi
24.610.000
proventi straordinari
200.000
ammortamenti
18.000.000
oneri vari di gestione
12.360.000
oneri finanziari
12.000.000
oneri straordinari
700.000
imposte sul reddito
15.000.000
utile netto
15.700.000
233.775.000
233.775.000
1) Il rag. Melchiorre ritiene però più opportuno presentare ai comproprietari, dott. Gaspare ed ing. Baldassarre, un Conto Economico riclassificato, con le seguenti caratteristiche:
- forma scalare;
- evidenziazione del risultato operativo caratteristico e di quello ordinario;
- struttura a ricavi e costi del venduto, con ricalcolo dei dati in modo da esporre i costi relativi alla produzione venduta, mantenendo la classificazione per natura, e separando le componenti variabili e fisse.
Si avvale in questa sede delle seguenti informazioni, ottenute in via extra-contabile, riguardanti i costi fissi: consumi di materie per 3.600.000; costi del personale per 8.600.000; costi per servizi per 6.900.000; ammortamenti tutti; oneri vari di gestione per 8.400.000.
Le unità vendute sono state 2.000; le rimanenze di prodotti, che ammontavano a 100 unità a inizio anno, sono passate a 300 unità, e sono state valutate allo stesso valore unitario (struttura di costo variabile).
2) Dopo l’esame del Conto riclassificato, il dott. Gaspare e l’ing. Baldassarre chiedono di formulare anche dei dati di redditività. Il rag. Melchiorre produce rapidamente ROI caratteristico e ROE, avendo già a disposizione:
- K caratteristico medio = 350.000.000
- T medio = 150.000.000
- K accessorio medio = 50.000.000
Di comune accordo, i tre avvertono la necessità di incrementare la redditività operativa caratteristica attraverso una manovra sulla redditività delle vendite, che dovrebbe salire dal valore attuale ad un livello di cinque punti percentuali più alto.
3) Per verificare se l’obiettivo individuato al punto 2) sia realistico si ipotizza, in un primo momento, di aumentare del 10% il prezzo di vendita, scontando un calo della domanda intorno al 15% e si esamina se questo corso d’azione consenta effettivamente di pervenire al risultato desiderato (è implicita la clausola del coeteris paribus).
A seguito della prima verifica, si procede a determinare quale livello di vendite assicuri il raggiungimento del nuovo ROS, sempre sulla base dell’ipotizzato aumento di prezzo (in altre parole si vuole verificare quale calo di domanda è accettabile a fronte dei nuovi ricavi per conseguire la voluta redditività delle vendite).
A questo punto si fronteggiano due alternative, proposte da Gaspare e Baldassarre:
a) cercare di contenere la flessione della domanda al 5%, attraverso un aumento dei costi fissi di pubblicità (inclusi fra gli oneri vari di gestione) di 2.500.000;
b) accettare una flessione dell’8% nelle vendite, aggiungendo al prodotto principale l’omaggio di un mini-convertitore in Euro, del costo unitario di 750.
Ovviamente il rag. Melchiorre deve provvedere al confronto “dati alla mano”.
4) Scelta l’opzione migliore, si procede alla formulazione del Budget economico per l’esercizio 19x2, sulla base delle ipotesi assunte, proiettando nel futuro i dati consuntivi dell’anno ormai trascorso e proponendosi di lasciare invariate tutte le scorte. Il Budget si ferma al calcolo del risultato operativo.
Vengono impiegati i seguenti dati standard (desunti dall’andamento del 19x1):
consumi materie: unità 3 per unità di prodotto.
costo orario del personale: 68.800.
5) I dati effettivi dell’esercizio 19x2 sono i seguenti
ricavi di vendita
231.650.000
costi variabili
consumi materie
69.700.000
personale
35.000.000
servizi
16.297.500
oneri vari
3.690.000
totale costi variabili
124.687.500
costi fissi
49.500.000
totale costi
174.187.500
risultato operativo
57.462.500
Al rag. Melchiorre viene richiesto di motivare la differenza tra il risultato effettivo e quello atteso, indicando almeno gli elementi più significativi. Egli sceglie anzitutto gli scostamenti che ritiene più importanti: quello di ricavi di vendita e quelli di costi delle materie e del personale; inoltre, dopo breve ponderazione, ritiene che il suo compito verrà reso più facile dalla predisposizione del budget flessibilizzato. Procede così alla determinazione di scostamenti netti e alla successiva analisi negli scostamenti elementari (in ciò limitandosi a quelli da lui ritenuti più rilevanti). Infine, per rendere ancora più “efficace” il suo reporting, compila un “prospetto di riconciliazione” tra risultato atteso (budget fermo) e risultato effettivo.
Per il suo lavoro egli raccoglie i seguenti dati:
- unità vendute 2.050;
- prezzo unitario d’acquisto delle materie 10.000;
- ore di lavoro effettive 500.
Caso TreRe – soluzione
1)
Per avere la struttura a ricavi e costi del venduto richiesta occorre ricalcolare i costi in funzione del volume delle vendite, pari a 2.000. Le quantità esposte nel c/economico sono comprensive di costi fissi e variabili, perciò:
- per ogni voce di costo, si sottrae la componente fissa e si ottiene la componente variabile;
- essa è relativa al volume di produzione svolta:, perciò va divisa per tale valore e moltiplicata per 2.000 (cioè il volume delle vendite, in modo da avere il costo del venduto). Il volume della produzione si ottiene da Vendite - RI prodotti + RF prodotti. Perciò volume produzione = 2.000 – 100 + 300 = 2.200;
- si escludono i proventi ed oneri finanziari, quelli straordinari e le imposte sul reddito: tutto il resto contribuisce alla formazione del RO caratteristico;
- si aggiungono e sottraggono al RO caratteristico rispettivamente i proventi ed oneri finanziari, ottenendo il R ordinario;
- si inseriscono proventi e oneri straordinari, imposte sul reddito e si perviene al risultato netto, da riscontrare con quello del c/economico di partenza.
Costi
1. totali
2. fissi
3. variabili unità prodotte (2.200)
4. variabili unità vendute (2.000)
Consumo materie *
78.840.000
3.600.000
75.240.000
68.400.000
Personale
46.440.000
8.600.000
37.840.000
34.400.000
Servizi
24.610.000
6.900.000
17.710.000
16.100.000
Vari
12.360.000
8.400.000
3.960.000
3.600.000
* = Acquisti + RI materie – RF materie
colonna 3 = colonna 1 – colonna 2
colonna 4 = (colonna 3 / 2.200) x 2.000
Conto Economico
ricavi di vendita
210.000.000
consumo materie
68.400.000
personale
34.400.000
servizi
16.100.000
vari
3.600.000
totale costi variabili
- 122.500.000
totale costi fissi
- 45.500.000
totale costi
168.000.000
risultato operativo caratteristico.
42.000.000
proventi finanziari
1.200.000
oneri finanziari
- 12.000.000
risultato ordinario
31.200.000
proventi straordinari
200.000
oneri straordinari
- 700.000
risultato ante imposte
30.700.000
imposte
- 15.000.000
risultato netto
15.700.000

2)
K totale = K caratteristico + K accessorio = 400.000.000 N = K totale – T = 250.000.000
ROE = 15.700.000 / 250.000.000 = 6,28% ROI caratteristico = 42.000.000 / 350.000.000 = 12%
ROS = 42.000.000 / 210.000.000 = 20% ==> ROS obiettivo = 25%
3)
prezzo attuale = ricavi vendite / volume vendite = 210.000.000 / 2.000 = 105.000
nuovo prezzo (p’) = 105.000 x 110% = 115.500
nuovo volume vendite (Q’) = 2.000 x 85% = 1.700
costo variabile unitario = 122.500.000 / 2.000 = 61.250
nuovo margine contribuzione unitario (mc’)= 115.500 – 61.250 = 54.250
nuovo margine contribuzione globale (MC’) = 1.700 x 54.250 = 92.225.000
costi fissi globali (CF) = 45.500.000 ==>
nuovo RO caratteristico (ROI’ caratt.) = 46.725.000
nuovi ricavi (V’) = 1.700 x 115.500 = 196.350.000
nuovo ROS (ROS’) = 46.725.000 / 196.350.000 = 23,196% l’obiettivo non verrebbe raggiunto!
Verifica delle condizioni di raggiungimento dell’obiettivo di ROS = 25%
deve essere
(MC’ - CF) / V’ = 0,25 ==> (Q’ x mc’ – CF) / Q’ x p’ = 0,25 ==>
(Q’ x 54.250 – 45.500.000) / Q’ x 115.500 = 0,25 ==>
Q’ x 54.500 – 0,25 x Q’ x 115.500 = 45.500.000 ==>
Q’ x 54.250 – Q’ x 28.875 = 45.500.000 ==> Q’ = 1.793
quindi la domanda deve essere pari ad almeno 1.793, il che significa che è accettabile una flessione nei limiti del 10% circa rispetto alle vendite attuali.
A questo punto si può procedere a confrontare le due alternative a) e b), entrambe compatibili con il vincolo appena individuato.
a) vendite 1.900 unità, aumento dei CF di 2.500.000

CV 116.375.000 V 219.450.0000
CF 48.000.000
164.375.000
U 55.075.000
b) vendite 1.840, costi variabili unitari maggiori di 750

CV 114.080.000 V 212.520.000
CF 45.500.000
159.580.000
U 52.940.000
alternativa a) ROS = 55.075.000 / 219.450.000 = 25,097%
alternativa b) ROS = 52.940.000 / 212.520.000 = 24,916%
si sceglie l’alternativa a) che ha un maggiore ROS (ed anche un maggiore utile).
4)
Budget vendite
unità 1.900 x 115.500 = 219.450.000
Budget produzione = Budget delle vendite poiché si desidera l’invarianza del magazzino prodotti
Budget acquisti sarà coincidente con quello dei consumi
Budget costo del venduto unità 1.900
volume vendite/produzione
costo
consumi unit
std
prezzo unit
std
costo std
valore di budget
1.900
materie
3
11.400 *
34.200
64.980.000
1.900.
personale
¼ **
68.800
17.200
32.680.000
1.900
servizi
8.050 ***
15.295.000
1.900
oneri vari
1.800 ****
3.420.000
* ottenuto da costi 19x1 / consumi 19x1
** ottenuto da costi 19x1 / costo orario = ore 19x1 ore 19x1 / prodotti 19x1 = consumo standard
*** ottenuto da costi 19x1 / produzione 19x1
**** ottenuto da costi 19x1 / produzione 19x1
budget 19x2
ricavi di vendita
219.450.000
costi variabili
consumi materie
64.980.000
personale
32.680.000
servizi
15.295.000
oneri vari
3.420.000
totale costi variabili
116.375.000
costi fissi
48.000.000
totale costi
164.375.000
risultato operativo
55.075.000
5)
1. Dati effettivi
2. Budget fermo
3. Budget flessibilizzato
ricavi di vendita
231.650.000
219.450.000
236.775.000
costi variabili
consumi materie
69.700.000
64.980.000
70.110.000
personale
35.000.000
32.680.000
35.260.000
servizi
16.297.500
15.295.000
16.502.500
oneri vari
3.690.000
3.420.000
3.690.000
totale costi variabili
124.687.500
116.375.000
125.562.500
costi fissi
49.500.000
48.000.000
48.000.000
totale costi
174.187.500
164.375.000
173.562.500
risultato operativo
57.462.500
55.075.000
63.212.500
Scostamenti netti
(1-2)
Scostamenti
….. (1-3)
Scostamenti di volume
(2-3)
ricavi di vendita
12.200.000
- 5.125.000
+ 17.325.000
costi variabili
consumi materie
4.720.000
- 410.000
+ 2.580.000
personale
2.320.000
- 260.000
+ 5.130.000
servizi
1.002.500
- 205.000
+ 1.207.500
oneri vari
270.000

+ 270.000
costi fissi
1.500.000
1.500.000

Gli scostamenti netti, inseriti nella prima colonna, derivano dal confronto tra dati effettivi e dati di budget fermo. I valori della seconda colonna sono stati ottenuti confrontando i dati effettivi con quelli di budget flessibilizzato ed il loro significato dipende dalle voci a cui si riferiscono: sono comunque depurati dagli scostamenti relativi al volume di attività, che compaiono invece nella terza colonna, come differenza tra dati di budget flessibilizzato e dati di budget fermo.
Vediamoli distintamente:
- lo scostamento relativo ai ricavi è quello di prezzo, poiché, mancando qui la variabile mix, due sole sono le componenti che danno origine agli scostamenti elementari: prezzo e volume. I relativi scostamenti si possono determinare con le formule usuali, ma, in questo caso, con l'impiego opportuno dei dati di budget flessibilizzato, sono stati ottenuti in via immediata;
- lo scostamento delle tre voci di costi variabili è da interpretarsi come scostamento di spesa, vale a dire la somma degli scostamenti elementari di prezzo d'acquisto e di quantità impiegate dei corrispondenti fattori produttivi. Per quanto riguarda materie e lavoro, siamo in possesso dei dati necessari a determinare gli scostamenti elementari, mentre per servizi ed oneri vari, evidentemente da ritenersi meno importanti, ci si arresta allo scostamento di spesa;
- lo scostamento di costi fissi va inteso come scostamento di spesa, quindi misto di prezzo e/o quantità impiegate, senza la possibilità di analisi.
Analisi degli scostamenti di spesa relativi a materie e lavoro:
ricordando che
r prezzo = (prezzo effettivo - prezzi standard) x quantità effettive
quantità = (quantità effettive - quantità standard) x prezzo standard
materie
m prezzo = (10.000 - 11.400) x 6.970* = - 9.758.000 favorevole
. quantità = (6.970 - 6.150**) x 11.400 = 9.348.000 sfavorevole
* ottenuto da 69.700.000 / 10.000 (costi di consumo effettivi / prezzo d'acquisto effettivo)
** ottenuto da 3 x 2.050 (consumi unitari standard x volume effettivo)
lavoro
l prezzo = (70.000* - 68.800) x 500 = 600.000 sfavorevole
quantità = (500 - 512,5**) x 68.800 = - 860.000 favorevole
* ottenuto da 35.000.000 / 500 (costi effettivi del personale / ore effettive)
** ottenuto da ¼ x 2.050 (consumo standard ore lavoro x volume effettivo)
RISULTATO PROGRAMMATO
55.075.000
SCOSTAMENTI
-
+
RICAVI
prezzo ricavi
5.125.000
volume vendite
17.325.000
COSTI VARIABILI
volume materie
5.130.000
prezzo materie
9.758.000
quantità materie
9.348.000
volume lavoro
2.580.000
prezzo lavoro
600.000
quantità lavoro
860.000
volume servizi
1.207.500
spesa servizi
205.000
volume oneri vari
270.000
spesa oneri vari

COSTI FISSI
spesa costi fissi
1.500.000
TOTALI E SALDO SCOSTAMENTI
25.760.000
28.148.000
+ 2.387.500
RISULTATO EFFETTIVO
57.462.500
Il reporting avrebbe potuto essere impostato anche in altro modo: qui si è scelto di classificare gli scostamenti per aree, e di incolonnare separatamente quelli sfavorevoli da quelli favorevoli; inoltre sono stati evidenziati nell'ordine, quelli di volume di attività, di prezzo e di quantità impiegate (oppure, in alternativa a questi ultimi, quello di spesa ove sia positivamente esclusa o risulti non possibile l'analisi).
Programmazione e controllo a. a. 2000/2001
(Ivanoe Tozzi)
ESERCIZIARIO - ALTERNATIVE E DECISIONI DI BREVE
La Pizzeria “Vedi Napoli e poi muori” opera già da tempo con la formula “pizza+bibita” a prezzo fisso, differenziando le vendite “take-away” da quelle a domicilio. Poiché i locali in cui è ubicata la Pizzeria consentono di servire ad alcuni tavoli, il proprietario intende avviare, sempre con la medesima formula, anche questo terzo “ramo” di attività. A tal fine deve assumere, oltre al personale già in servizio, un cameriere. Prestano la loro opera attualmente 4 pizzaioli, una cassiera ed un ragazzo che effettua le consegne a domicilio; per tale servizio si fa uso di un furgoncino a tre ruote, preso a noleggio. Sulla base di queste informazioni e di quelle che seguono, si rediga un conto economico preventivo per il semestre a venire, strutturato in modo da evidenziare il contributo offerto dai tre rami di attività alla formazione del risultato globale.
previsioni di vendita (semestre)
quantità
prezzo
Take-away
18.000
7.500
Consegna a domicilio
7.500
8.000
Servizio ai tavoli
4.500
8.500

Costo mensile di un pizzaiolo
3.500.000
Costo mensile cameriere
2.000.000
Costo mensile cassiera
1.000.000
Costo mensile ragazzo
500.000
Affitto mensile locali
2.500.000
Noleggio mensile furgone
300.000
Legna per forno, riscaldamento, altri vari (mensile)
1.000.000
Consumi materie per pizze (semestre)
60.000.000
Lattine bibite (semestre)
15.000.000
(prova 2.3)
Il management della Obelix è interessato anche a ponderare lo scenario conseguente ad una espansione delle vendite, fino a raggiungere le 7.500 unità: tale espansione sarebbe resa possibile da un prezzo di vendita pari a 220. Poiché così si eccede la capacità attualmente disponibile, si devono esaminare le seguenti alternative:
- aumentare la capacità di produrre in proprio, sopportando per tale operazione ulteriori costi fissi di 95.000;
- ricorrere, per le unità eccedenti l’attuale capacità a terzisti, con un costo unitario d’acquisto di 200.
Quale alternativa è la più conveniente?
(prova 7B. Per la soluzione fare riferimento ai dati dell’esercizio 7A inserito nella serie Costi-Volumi-Risultati)
La pasticceria TAKE THE CAKE offre due tipi di torte nuziali, i cui costi di produzione sono i seguenti:
Torta Renzo e Lucia Torta Romeo e Giulietta
Costi variabili (per unità)
Ingredienti 20.000 30.000
Lavoro diretto del pasticcere (£ 50.000/h) 100.000 150.000
Costi fissi (annui) 1.000.000 1.500.000
Dati previsti di vendita per l’esercizio successivo:
unità 500 300
prezzo 250.000 300.000
Il pasticcere è pagato sulla base delle torte prodotte, e lavora 30 ore settimanali per 50 settimane annue: si verifichi se è possibile soddisfare l’intera domanda prevista e, nel caso in cui ciò non sia possibile, quale dei due prodotti dovrà avere la priorità, nonché il mix di produzione da attuare.
(prova 9A)
E’ possibile ricorrere a terzi al costo d’acquisto, rispettivamente di 150.000 e 200.000 per i due tipi di torta; i costi fissi diminuirebbero del 25%. Si confrontino le alternative
1. produrre in proprio;
2. esternalizzare la produzione di entrambe le torte;
3. ricorrere a terzi per l’intera produzione di una sola delle due torte.
N.B. Si faccia riferimento alle ipotesi dell’esercizio 9A).
(prova 9B)
La SIXTY SpA sta considerando l’opportunità di rinunciare ad operare nella zona C, poiché il volume di attività generato dalla clientela lì ubicata sembra penalizzare i risultati aziendali. La SIXTY rivende mobili a dettaglianti, ed oltre ai costi per il loro acquisto presso i mobilifici, ne sostiene di relativi alla movimentazione dei medesimi, all’affitto dell’unico locale da cui smista tutti gli ordini, di commerciali e di amministrativi secondo il prospetto che segue.
clienti zona A
clienti zona B
clienti zona C
totali
Ricavi
500.000
300.000
400.000
1.200.000
Costo del venduto
370.000
220.000
330.000
920.000
Lavoro di movimentazione
39.000
16.000
33.000
88.000
Ammortam. attrezz. per moviment.
10.000
6.000
8.000
24.000
Affitto magazzino
15.000
9.000
12.000
36.000
Trasporto in consegna
11.000
9.000
10.000
30.000
Provvigioni vendite
15.000
9.000
12.000
36.000
Costi amministrativi fissi
20.000
12.000
16.000
48.000
Totale costi
480.000
281.000
421.000
1.182.000
Risultato operativo
20.000
19.000
(21000)
18.000
Con opportuni calcoli mostrare se conviene rinunciare ad operare nella zona C.
(prova 12.3b)
L’albergo Sirenetta dispone dei seguenti dati relativi all’ultima stagione invernale. estesasi per 12 settimane:
Presenze medie 25 per 12 settimane a £ 650.000 settimanali
195.000.000
Bevande extra (bar) £ 150.000 per presenza per settimana
45.000000
Ricavi totali
240.000.000
Generi alimentari (variabili)
60.000.000
Bevande (variabili)
22.500.000
Materiale pulizia (variabile il 20%)
15.000.000
Personale (fissi)
50.000.000
Acqua, energia elettrica, riscaldamento (variabile il 50%)
27.000.000
Pubblicità (fissi)
15.000.000
Attrazioni (fissi)
10.500.000
Generali (fissi)
30.000.000
Costi totali
230.000.000
Risultato
10.000.000
Il proprietario non è molto soddisfatto della performance, e si chiede come migliorarla. Consulta perciò i familiari e ne ottiene i seguenti pareri:
a) la moglie suggerisce che il prezzo delle bevande al bar dovrebbe essere diminuito per incoraggiare un maggior consumo; ella ritiene che un taglio del 10% potrebbe far aumentare queste consumazioni del 50%;
b) la figlia preferirebbe modificare il menu e ridurre le porzioni, conseguendo in tal modo una riduzione dei costi di alimentari per persona nella misura del 15%, senza effetti sulle presenze;
c) la suocera è dell’idea che occorre puntare maggiormente sull’intrattenimento. Stima a tal proposito necessario raddoppiare le risorse destinate alle attrazioni e incrementare le spese di pubblicità di 10.000.000, per avere un aumento nelle presenze del 20% a settimana;
d) l’amante, infine, pensa che si dovrebbe elevarte di £ 100.000 il prezzo del soggiorno, accettando un connesso calo delle presenze del 10%.
Le proposte apparendogli tutte ragionevoli, il proprietario decide di richiedere alla sua consulente la valutazione quantitativa delle conseguenze sul risultato: volete accettare questo inacrico?
(prova 14.1)
Il direttore della Speedy Gonzales Tour ha ricevuto il seguente rapporto analitico, riferito a 4 distinti pacchetti di viaggi e vacanze intermediati nel periodo trascorso
totali
A
B
C
D
ricavi di vendita
1.252.000
200.000
360.000
252.000
440.000
costo dei viaggi
885.480
95.000
141.120
279.360
370.000
primo margine
366.520
105.000
218.880
- 27.360
70.000
altri costi operativi
239.440
39.000
59.520
56.520
84.400
margine operativo
127.080
66.000
159.360
- 83.880
- 14.400
unità vendute
100
120
180
200
prezzo unitario
2.000
3.000
1.400
2.200
Gli “altri costi operativi” includono componenti variabili, il cui ammontare unitario è, per i distinti pacchetti, rispettivamente di 234 – 250 – 200 – 240; la restante parte è fissa.
Viene richiesta una valutazione intorno ai seguenti corsi d’azione, da considerarsi come alternativi alla situazione attuale, e come alternativi tra loro:
a) cessare la vendita del pacchetto C, senza variazioni negli altri pacchetti;
b) cessare la vendita dei pacchetti C e D, senza variazioni negli altri pacchetti;
c) cessare la vendita del pacchetto C e aumentare il prezzo del pacchetto D a 2.440, con conseguente calo della relativa domanda del 25%. Il resto è invariato;
d) lanciare una compagna pubblicitaria natalizia del costo di 10.000 che potrebbe sortire un aumento della domanda complessiva del 10%.
(prova 15.1)
Alla Super Pippo Tour stanno esaminando il seguente rapporto analitico, riferito a 4 distinti pacchetti di viaggi e vacanze intermediati nel periodo trascorso
totali
A
B
C
D
ricavi di vendita
25.040.000
4.000.000
7.200.000
5.040.000
8.800.000
costo dei viaggi
17.709.600
1.900.000
2.822.400
5.587.200
7.400.000
primo margine
7.330.400
2.100.000
4.377.600
- 547.200
1.400.000
altri costi operativi
4.788.800
780.000
1.190.400
1.130.400
1.688.000
margine operativo
2.541.600
1.320.000
3.187.200
- 1.677.600
- 288.000
unità vendute
100
120
180
200
prezzo unitario
40.000
60.000
28.000
44.000
Gli “altri costi operativi” includono componenti variabili, il cui ammontare unitario è, per i distinti pacchetti, rispettivamente di 4.680 – 5.000 – 4.000 – 4.800; la restante parte è fissa.
Viene richiesta una valutazione intorno ai seguenti corsi d’azione, da considerarsi come alternativi alla situazione attuale, e come alternativi tra loro:
e) eliminare il pacchetto C, senza variazioni negli altri pacchetti;
f) eliminare i pacchetti C e D, senza variazioni negli altri pacchetti;
g) eliminare il pacchetto C e aumentare il prezzo del pacchetto D a 48.800, con conseguente calo della relativa domanda del 25%. Il resto è invariato;
h) lanciare una compagna pubblicitaria natalizia del costo di 200.000 che potrebbe sortire un aumento della domanda complessiva del 10%.
(prova 16.2)
L’azienda Cadeau produce i souvenir DueTorri e Nettuno; per il prossimo periodo sono valide le seguenti ipotesi:
prodotto
DueTorri
Nettuno
prezzo di vendita
10.000
15.000
costo unitario delle materie
4.500
3.500
costo unitario del lavoro
2.500
6.000
unità vendibili
4.800
3.500
Il fattore lavoro, il cui costo orario è di 30.000, rappresenta il vincolo alla produzione, essendo disponibile nella quantità massima di 500 ore.
Si richiede di determinare:
- il margine di contribuzione orario dei due prodotti;
- il programma di produzione più conveniente;
- il margine di contribuzione globale relativo al programma individuato.
(prova 17.3)
L'azienda Macrohard produce il prodotto A, impegnando correntemente l'80% della capacità disponibile (massimo-pratica); nell'ultimo periodo si sono avuti i seguenti ricavi e costi:
Ricavi
200.000
Costi industriali
180.000
Costi commerciali
5.000
Costi generali
1.000
Costi totali
186.000
Risultato
14.000
I costi di produzione sono fissi per 30.000, quelli commerciali sono variabili, quelli generali sono fissi; le unità vendute sono state 10.000 e questo è da intendersi come volume di attività corrente.
Un cliente, operante in un'area attualmente non raggiunta, offre all'azienda l'opportunità di acquistare un lotto di 2.000 unità del prodotto A al prezzo unitario di 16, senza che tale acquisto comporti costi commerciali: conviene accettare l'ordine? Risolvere il problema con adeguati calcoli.
(prova 19A)
La catena di ristorazione Lucullo, al fine di presidiare una zona di probabile sviluppo turistico, sta valutando l'opportunità di acquisire un ristorante già avviato. Dopo una prima selezione, la scelta si è ridotta a due esercizi, i cui proprietari hanno formulato un identico prezzo d'offerta. I due locali hanno inoltre caratteristiche del tutto analoghe quanto a strutture, modalità gestionali, clientela, posizione ed anche a fatturato e redditività del medesimo. Al funzionario incaricato della scelta non resta che considerare la struttura dei costi, che si presenta differenziata:
Ristorante Dante
Ristorante Boccaccio
Ricavi
1.000.000
1.000.000
Costi variabili
500.000
300.000
Costi fissi
400.000
600.000
Costi totali
900.000
900.000
Risultato
100.000
100.000
Considerando che nel breve periodo è ipotizzabile un incremento di attività del 10%, realizzabile in entrambi i casi con la struttura attualmente disponibile, quale dei due ristoranti sarà preferito per l'acquisizione? Rispondere con calcoli adeguati.
(prova 21A)
Il capitale (complessivamente) investito dall'azienda Alfa ammonta a 16.000, il quoziente di autonomia finanziaria (configurazione indiretta) è pari a 0,625; l'indice di rotazione del capitale investito è pari a 0,965, i costi operativi del venduto sono 14.000, gli oneri finanziari 510, l'aliquota fiscale è del 40%.
L'azienda sta valutando l'opportunità di rimborsare i debiti esistenti, sostituendoli con prestiti a tasso minore: confronta perciò le offerte avanzate da due Istituti di credito locali. La banca A è disposta ad erogare un prestito fino a 4.000 al tasso del 5%, mentre la banca B offre un prestito fino a 8.000 al tasso del 6%. Quale offerta sceglierà la Alfa?
L'azienda sta valutando l'opportunità di espandere l'attività ricorrendo a capitale di terzi: a tale scopo confronta le offerte avanzate da due Istituti di credito locali. La banca C è disposta ad erogare un prestito fino a 5.000 al tasso del 5%, mentre la banca B offre un prestito fino a 8.000 al tasso del 6%. Supponendo che le condizioni operative attuali si mantengano e che sia possibile vendere tutta la maggior produzione ottenibile a seguito dell'espansione, valutare quale fra le due offerte sia più vantaggiosa.
(prova 22.2 e 22.3)
L'albergo Millennium Inn, a causa di nuove disposizioni legislative in materia di orario di lavoro e dei conseguenti rinnovi contrattuali, si vede costretto all'assunzione di un'unità di personale da adibire al portierato. Il maggior costo per l'azienda è valutato in 48.000.000 annui (retribuzione lorda complessiva, inclusi tutti gli elementi).
Considerato che:
- la capacità ricettiva è di 50 posti-letto;
- l'albergo apre 350 giorni l'anno, chiudendo 3 giorni nel I trimestre e 12 giorni nel IV trimestre;
- la presenza media è del 55% - 75% - 70% - 40% nei quattro trimestri;
si risolvano i problemi seguenti.
Un consigliere d'amministrazione ha suggerito di considerare, in alternativa all'assunzione di nuovo personale, l'installazione di sistemi automatici e di sicurezza tali da non effettuare più il portierato nelle ore notturne. L'esame tecnico-economico ha evidenziato che in questo caso si affronterebbero nuovi costi pluriennali di 350.000.000 ammortizzabili in 8 anni, mentre i costi di personale fisso resterebbero invariati; a causa, però, del diminuito "prestigio" dell'albergo si prevede una flessione di 10 punti percentuali nelle presenze annue. Determinare, anche per questa alternativa, l'incremento di prezzo unitario di vendita tale da mantenere l'obiettivo prefissato di risultato (operativo) per l'anno seguente.
Sapendo che la redditività (operativa) delle vendite è del 20%, che i ricavi programmati sono di 1.260.000.000, che i costi fissi operativi sono di 84.000.000, desumere qual è, attualmente (cioè prima delle novità intervenute e delle decisioni da prendere) il margine di contribuzione unitario.
(prova 23.3 e 23.4)
Don Romeo, parroco in un piccolo comune della Bassa bolognese, intende effettuare un pellegrinaggio a Roma in occasione del Giubileo: a tal fine, superando un'atavica diffidenza verso le capacità organizzative del gentil sesso, incarica la sua giovane collaboratrice Giulietta di studiare un itinerario, un preciso programma e di elaborare un preventivo. In pochi giorni, stabiliti i necessari contatti, sono disponibili i dati utili al problema:
- il viaggio avrà inizio un venerdì mattina, con rientro la domenica seguente e sarà effettuato su pullman gran turismo da 54 posti; costo del pullman, inclusi pedaggi autostradali, posteggi ed assicurazione £ 3.200.000. All'autista dovranno essere inoltre forniti i pasti e i pernottamenti;
- costo del trattamento di mezza pensione in albergo sul litorale romano £ 60.000 giornaliere per persona;
- costo dei tre pranzi da consumarsi fuori albergo £ 26.000, £ 25.000, £ 45.000 per persona;
- assicurazione, sussidi, ingressi, spostamenti in loco £ 26.000 per persona;
- mance, offerte e altri costi generali £ 654.000 complessive.
Occorre adesso calcolare il prezzo a cui proporre il viaggio ai parrocchiani. Giulietta e don Romeo, a motivo dell'attività svolta (lei) e di quella da svolgere come guida (lui) parteciperanno gratuitamente: i costi variabili complessivi non sono naturalmente influenzati da questa decisione. Don Romeo infine ritiene equo che alla Parrocchia rimanga un avanzo di £ 500.000. Ai fini del calcolo del prezzo si ipotizza che il numero dei partecipanti raggiunga le 40 unità.
Dopo aver eseguito tale calcolo Giulietta suggerisce una diversa opportunità: ella ritiene che abbattendo il prezzo a £ 340.000 si possa ragionevolmente supporre di riempire il pullman e che in tal modo non si debba rinunciare né alle gratuità né all'utile sperato. E' corretta questa ipotesi?
(prova 26.2)
L'azienda Alfa produce il prodotto A in un volume che, normalmente, è di 1.000 unità. Essa determina il prezzo di vendita unitario aggiungendo al costo complessivo un mark-up del 20%. Attualmente i costi variabili unitari sono pari a 600, i costi fissi complessivi sono pari a 400.000.
Determinare il prezzo di vendita unitario alle attuali condizioni.
Per il periodo a venire l'azienda ha l'opportunità di vendere ad un cliente occasionale un lotto di 100 unità, eccedenti il normale volume. Per tale lotto essa deve sostenere in più costi fissi speciali di 7.000.
Determinare il prezzo di vendita unitario dei prodotti del nuovo lotto, considerando il medesimo come "produzione suppletiva".
Determinare inoltre quale sarebbe il nuovo prezzo unitario se il maggior volume divenisse costante, adottando quindi la logica della "produzione assoluta".
(prova 26 bis.2)
Il centro commerciale Shoptown, situato alla periferia di un'importante città, pur godendo di un buon successo, soffre la mancanza di collegamenti con mezzi pubblici: il consorzio dei negozianti sta perciò considerando l'opportunità di istituire a proprie spese una linea privata di minibus dal più vicino capolinea di bus pubblici. L'amministratore ha presentato i seguenti dati e valutazioni:
- il servizio è acquisibile presso una cooperativa trasporti al prezzo di £ 600.000 giornaliere per una media di 300 giorni l'anno;
- l'incremento di presenze presso il centro è stimato nel 10%;
- la ripartizione del costo sarà sulla base dei rapporti secondo i quali i consorziati partecipano attualmente ai costi comuni.
Il proprietario del bar H (=accone), alla stregua dei colleghi negozianti, deve partecipare alla decisione e chiede lumi al figlio (studente) sulla convenienza, per la propria attività, del nuovo servizio: quest'ultimo ragiona sui dati seguenti:
- ricavi annui medi £ 300.000.000;
- redditività (operativa) delle vendite 25%;
- incidenza dei costi operativi variabili sui ricavi 60%;
- quota di partecipazione ai costi del consorzio50 millesimi;
- si può supporre che l'incremento previsto delle presenze si ripercuota in misura identica sui ricavi del bar H.
Immedesimatevi nel figlio-studente e, sulla base di apposti calcoli, date il vostro suggerimento al padre-proprietario.
(prova 27.1)
Il ristorante dell'hotel Parade, situato in una località di vacanza e dotato di 200 camere, è frequentato esclusivamente dalla clientela alloggiata nell'albergo, rappresentata da nuclei familiari (o pseudo-tali) mediamente composti da 3 persone. Sulla base di un'esperienza consolidata, il 95% degli ospiti consuma internamente la colazione, il 25% il pranzo ed il 75% la cena. Per la prossima stagione, la cui durata sarà di 100 giorni, il tasso d'occupazione delle camere programmato è dell'80%, I prezzi per i pasti sono stati predeterminati in € 6 per la colazione, € 15 per il pranzo ed € 20 per la cena.
Sapendo che
- il prezzo praticato per il pernottamento è di € 30 a camera;
- i costi variabili della ristorazione sono di € 2,4 per la colazione, di € 6 per il pranzo e di € 8 per la cena;
- i costi variabili del settore pernottamento sono di € 2 per presenza;
si verifichi la convenienza di passare ad un sistema di mezza pensione (=pernottamento+colazione+cena) al prezzo di € 35 per persona; rimangono valide le ipotesi sulla frequenza del pranzo
Determinare infine quale prezzo della mezza pensione la rende l'indifferenza rispetto alla situazione attuale.
(prova 28.2)
Attualmente la scuola fornisce agli alunni il pranzo producendolo internamente: la direzione si interroga sull'opportunità di ricorrere al catering. In assenza di contabilità analitica si procede ad una grossolana ricognizione dei costi di risorse materiali e personali impiegate per l'allestimento del pranzo e si ottengono questi dati:
- le materie utilizzate rappresentano il 90% dei costi di consumi complessivi;
- il costo del personale esclusivamente addetto al servizio di cucina è pari al 15% del costo del lavoro complessivo; va inoltre considerato che l'IRAP incide ulteriormente per circa il 5% su tale voce (cioè più retribuzioni = più IRAP e viceversa);
- l'ammortamento delle attrezzature di cucina rappresenta il 50% di quello complessivo delle attrezzature e arredi.
Le presenze nell'anno scolastico sono circa 10.000, il costo unitario di un pranzo acquistato all'esterno sarebbe di £ 5.500: sulla base di queste informazioni conviene esternalizzare il servizio pranzo?
(prova 29.2)
Programmazione e controllo a. a. 2000/ 01
(Ivanoe Tozzi)
ESERCIZIARIO - ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI
La Pizzeria “Vedi Napoli e poi muori” opera già da tempo con la formula “pizza+bibita” a prezzo fisso, differenziando le vendite “take-away” da quelle a domicilio. Poiché i locali in cui è ubicata la Pizzeria consentono di servire ad alcuni tavoli, il proprietario intende avviare, sempre con la medesima formula, anche questo terzo “ramo” di attività. A tal fine deve assumere, oltre al personale già in servizio, un cameriere. Prestano la loro opera attualmente 4 pizzaioli, una cassiera ed un ragazzo che effettua le consegne a domicilio; per tale servizio si fa uso di un furgoncino a tre ruote, preso a noleggio.
previsioni di vendita (semestre)
quantità
prezzo
Take-away
18.000
7.500
Consegna a domicilio
7.500
8.000
Servizio ai tavoli
4.500
8.500
Costo mensile di un pizzaiolo
3.500.000
Costo mensile cameriere
2.000.000
Costo mensile cassiera
1.000.000
Costo mensile ragazzo
500.000
Affitto mensile locali
2.500.000
Noleggio mensile furgone
300.000
Legna per forno, riscaldamento, altri vari (mensile)
1.000.000
Consumi materie per pizze (semestre)
60.000.000
Lattine bibite (semestre)
15.000.000

si determini il numero di consumazioni giornaliere da servire ai tavoli che rende indifferente tale attività: a tal fine si ipotizzano 25 giorni di apertura mensile.
Si calcoli, infine, la quantità addizionale di vendite take-away o, alternativamente, di vendite a domicilio da effettuare nel semestre, qualora non si intenda avviare il servizio ai tavoli, senza diminuire l’obiettivo di risultato globale.
(prova 1.3)
La Pizzeria “Vedi Napoli e poi muori” opera con la formula “pizza+bibita” a prezzo fisso, e articola la propria attività in tre settori: vendite “take-away”, vendite a domicilio, servizio ai tavoli. Prestano la loro opera attualmente 4 pizzaioli ed una cassiera, da considerarsi addetti all’azienda nel suo complesso; un ragazzo che effettua le consegne a domicilio servendosi di un furgoncino a tre ruote, preso a noleggio; un cameriere per il servizio ai tavoli. Di seguito si presentano i dati del semestre appena trascorso, ed un report strutturato in modo da evidenziare il contributo offerto dai tre rami di attività alla formazione del risultato globale.
vendite
prezzo di vendita
Take-away
18.000
7.500
Consegna a domicilio
7.500
8.000
Servizio ai tavoli
4.500
8.500
Costo mensile di un pizzaiolo
3.500.000
Costo mensile cameriere
2.000.000
Costo mensile cassiera
1.000.000
Costo mensile ragazzo
500.000
Affitto mensile locali
2.500.000
Noleggio mensile furgone
300.000
Legna per forno, riscaldamento, altri vari (mensile)
1.000.000
Consumi materie per pizze (semestre)
60.000.000
Lattine bibite (semestre)
15.000.000
totali
take-away
domicilio
tavoli
ricavi di vendita
233.250.000
135.000.000
60.000.000
38.250.000
costi variabili
-75.000.000
-45.000.000
-18.750.000
-11.250.000
I margine di contrib.
158.250.000
90.000.000
41.250.000
27.000.000
costi fissi speciali
-16.800.000
-
-4.800.000
-12.000.000
II margine di contrib.
141.450.000
90.000.000
36.450.000
15.000.000
costi fissi generali
-111.000.000
risultato netto
30.450.000
Il proprietario della pizzeria ritiene che sia possibile aumentare le vendite a domicilio, senza modificare la struttura dei costi generali e del settore, ma attraverso un’opportuna campagna promozionale, il cui costo è stimato in £ 2.200.000. Si determini:
- l’incremento di vendite necessario a garantire l’indifferenza dell’operazione;
- la quantità di vendite che consente di mantenere la redditività delle medesime nel settore domicilio al livello attuale, nel caso si proceda ad effettuare la campagna promozionale.
(prova 2.3)
L’albergo BUONRIPOSO presenta i seguenti documenti di bilancio contabile 19x0
Stato Patrimoniale
Banca
300
Fornitori
400
Titoli
500
Mutui passivi
4.500
Clienti
320
Fondo svalut.. crediti
20
Magazzino
300
Fondo amm. arredamenti
3.500
Arredamenti
9.000
Fondo amm. impianti
2.400
Impianti
5.000
Fondo amm. fabbricati
2.000
Fabbricati
10.000
Debiti per TFR
3.500
Debiti diversi
1.900
Capitale sociale
5.000
Riserve
1.380
Utile
820
totale
25.420
totale
25.420
Conto economico
Rimanenze iniziali
300
Ricavi di vendita
40.700
Acquisti materie
7.224
Plusvalenze
1.500
Costi del personale
15.000
Proventi finanziari
500
Costi per servizi
12.500
Rimanenze finali
300
Amm. arredamento
1.500
Amm. impianti
1.486
Amm. fabbricati
2.000
Oneri finanziari
420
Minusvalenze
800
Imposte
950
Utile
820
totale
43.000
totale
43.000
Supponendo che:
- i costi per consumi di materie siano variabili per l’87,5%;
- i costi per il personale siano variabili per il 60%;
- i costi per servizi siano variabili per il 50%;
si determini quale dovrebbe essere l’incremento di ricavi – ottenuto attraverso un aumento delle vendite - necessario coeteris paribus ad incrementare il ROI caratteristico all’8%.
(prova 03. A2)
L’albergo BUONRIPOSO presenta per l’esercizio 19x0 il seguente
Conto Economico (£/1.000)
Rimanenze iniziali
30.000
Ricavi di vendita
4.070.000
Acquisti materie
771.000
Plusvalenze
150.000
Costi del personale
1.500.000
Proventi finanziari
50.000
Costi per servizi
1.250.000
Rimanenze finali
78.600
Amm. arredamento
150.000
Amm. impianti
148.600
Amm. fabbricati
200.000
Oneri finanziari
42.000
Minusvalenze
80.000
Imposte
95.000
Utile
82.000
totale
4.348.600
totale
4.348.600
sapendo che:
- i costi per consumi di materie sono variabili per l’87,5%;
- i costi per il personale sono variabili per il 60%;
- i costi per servizi sono variabili per il 50%;
- l’albergo ha praticato un prezzo medio di vendita per presenza di 200.000;
- la ricettività dell’albergo è pari a 90 presenze giornaliere, i giorni di apertura sono 275;
si determini a quale percentuale di occupazione (rispetto al dato giornaliero) si colloca il volume di attività svolto nel 19x0. Inoltre, considerando tale volume come “normale”, determinare quale sia il margine di sicurezza, sempre in termini di percentuale di occupazione. Ai fini delle determinazioni richieste si consideri rilevante il Risultato Operativo.
(prova 4A)
L’albergo BUONRIPOSO presenta per l’esercizio 19x0 il seguente
Conto Economico (£/1.000)
Rimanenze iniziali
30.000
Ricavi di vendita
4.070.000
Acquisti materie
771.000
Plusvalenze
150.000
Costi del personale
1.500.000
Proventi finanziari
50.000
Costi per servizi
1.250.000
Rimanenze finali
78.600
Amm. arredamento
150.000
Amm. impianti
148.600
Amm. fabbricati
200.000
Oneri finanziari
42.000
Minusvalenze
80.000
Imposte
95.000
Utile
82.000
totale
4.348.600
totale
4.348.600
sapendo che:
- i costi per consumi di materie sono variabili per l’87,5%;
- i costi per il personale sono variabili per il 60%;
- i costi per servizi sono variabili per il 50%;
- l’albergo ha praticato un prezzo medio di vendita per presenza di 200.000;
- la ricettività dell’albergo è pari a 90 presenze giornaliere, i giorni di apertura sono 275;
si determini l’incremento del Risultato Operativo caratteristico conseguente ad un aumento del prezzo medio di vendita del 5%, nell’ipotesi che esso comporti una contrazione di 1,2 punti della percentuale di occupazione.
(prova 5 A)
Il management della Obelix s.p.a, avviata azienda produttrice di tute sportive, deve discutere il programma di affari del periodo a venire. Il direttore amministrativo deve provvedere a fornire le informazioni per orientare le decisioni. Allo scopo dispone dei seguenti dati di proiezione, relativi al periodo in esame:
Costi delle materie e dei materiali di consumo, variabili per i 2/3
570.000
Costo del lavoro diretto e indiretto, variabile per il 40%
300.000
Canoni di leasing e affitti
30.000
Costi industriali, inclusi ammortamenti e manutenzioni, variabili per il 10%
100.000
Costi di vendita e di amministrazione, variabili per il 25%
40.000
Oneri finanziari
80.000
Questa struttura di costi è relativa alle vendite previste in unità 5.200 per un prezzo unitario di 250. Tale quantità di vendita corrisponde ad un utilizzo della capacità produttiva (massimo-pratica) dell’80%.
Individuare:
1) il punto di pareggio nell’ipotesi sopra descritta;
2) il punto di pareggio nell’ipotesi di un aumento del prezzo a 300, il cui riflesso stimato sulle vendite sia un calo del 30%;
3) un dato che permetta di “confrontare criticamente” le due situazioni (a prescindere dal risultato).
(prova 7 A)
Sulla base dei seguenti dati, relativi allo scorso esercizio di attività della Obelix s.p.a.:
Ricavi di vendita unità 5.200 x prezzo unit. 250
1.3000.000
Costi delle materie variabili per i 2/3
570.000
Costo del lavoro variabile per il 60%
200.000
Canoni di leasing e affitti
30.000
Costi di servizi vari
40.000
Costi industriali, inclusi ammortamenti e manutenzioni variabili per il20%
100.000
Costi di vendita e amministrazione
180.000
totale costi
1.120.000
Utile ante-inposte
180.000
il management è interessato a verificare l’opportunità di rendere variabili i costi di vendita, pagando provvigioni ad agenti in ragione del 4%: il risparmio dei costi fissi di vendita fin qui sostenuti sarebbe pari a 108.000. Determinare:
quale fatturato rende indifferente l’operazione;
quale risparmio di costi fissi di vendita dovrebbe aversi per portare il punto di pareggio a 3.500 unità.
(prova 8 B)
L’agenzia OTTOVOLANTE è specializzata in voli Roma-New York, svolgendo servizi di prenotazione e vendita di biglietti della SUPERFLY AIRLINES. Un biglietto andata/ritorno viene venduto al passeggero a £ 1.800.000. La SUPERFLY riconosce ai propri agenti una commissione del 10%. Poiché questa è l’unica attività svolta dalla OTTOVOLANTE, e sapendo che i costi fissi ammontano a £ 18.000.000 mensili, mentre quelli variabili si attestano a £ 30.000 per ogni cliente, determinare il punto di pareggio nonché la quantità di biglietti mensili che consentono di raggiungere un risultato pari a £ 144.000.000 annue.
2. La SUPERFLY intende rendere fissa la commissione, stabilizzandola in £ 130.000 per biglietto A/R: si calcoli quale incremento di vendite consente di mantenere inalterato l’obiettivo di reddito del punto precedente, tenendo conto che se il volume di attività supera i 250 viaggi, si prevede un incremento mensile nei costi fissi di £ 6.000.000 dovuta a maggior personale.
3. Si riscontri, infine, la convenienza a procedere all’incremento di cui al punto 2, atteso che il quantitativo massimo di viaggi A/R vendibile in un anno è stimato in 3.900.
(prova 10 A)
L’azienda Special Product presenta per l’esercizio 19x1 il seguente
c/economico
Rimanenze iniziali materie
70
Ricavi di vendita
35.000
Rimanenze iniziali prodotti
2.800
Rimanenze finali materie
350
Acquisti materie
7.980
Rimanenze finali prodotti
5.600
Costi del personale
13.200
totale
40.950
Costi per servizi
4.400
Ammortamenti
5.500
Oneri finanziari
1.680
Imposte sul reddito
2.128
Utile d’esercizio
3.192
totale
40.950
si supponga che esso sia la previsione per l’anno in corso: si individui qual è il margine di sicurezza prima che il risultato operativo entri nell’area di perdita, in base all’ipotesi che il volume di vendite previsto sia di 100 unità e che i costi variabili rappresentino il 60% del totale dei costi operativi.
(prova 18.3)
Ricavi
5.120.000
Costi diretti di materie
1.280.0000
Costi diretti del personale
768.000
Costi industriali diversi
1.256.000
Costi commerciali
1.162.000
Costi amministrativi
750.000
Costi totali
5.216.000
Risultato
- 96.000
Il c/economico si riferisce all'ultimo periodo di attività della BELLUM, che produce il prodotto Z; le vendite sono state di 64.000 unità. Sapendo che
- i costi delle materie e del personale sono variabili;
- i costi industriali diversi sono variabili in ragione di 4 per unità;
- si pagano provvigioni di vendita del 10%;
- i restanti costi sono fissi;
- c'è una capacità produttiva residua disponibile di 31.000 unità:
- nel prossimo periodo ci si propone di ottenere un risultato di 500.000
determinare, per ciascuna delle seguenti alternative, il volume di produzione/vendita (in unità) per il conseguimento dell'obiettivo desiderato, nonché quello corrispondente al punto di pareggio. Si evidenzi infine quali alternative sono praticabili e quale di esse ha il margine di sicurezza migliore:
a) ridurre il prezzo di vendita del 10%;
b) lanciare una nuova campagna pubblicitaria, il cui costo è valutato in 250.000;
c) ridurre il prezzo di vendita del 5% e lanciare la campagna pubblicitaria come sopra:
d) ridurre il prezzo di vendita del 10%, ridurre il costo primo variabile di 5 per unità e lanciare la campagna pubblicitaria come sopra;
e) aumentare il costo primo variabile di 3 per unità, aumentare il prezzo di vendita del 10% e lanciare una campagna pubblicitaria del costo di 120.000.
(prova 19 B)
L'azienda TONINO produce una patacca destinata ai turisti americani in visita a Roma, impegnando correntemente il 95% della capacità disponibile (massimo-pratica); nell'ultimo periodo l'attività si è attestata su un livello corrente e si sono avuti i seguenti ricavi e costi:
Ricavi
200.000
Costi industriali
180.000
Costi commerciali
5.000
Costi generali
1.000
Costi totali
186.000
Risultato
14.000
I costi di produzione sono fissi per 25.000, quelli commerciali sono variabili, quelli generali sono fissi.
Si sta valutando l'opportunità di modificare la struttura della distribuzione: l'alternativa presa in esame renderebbe fissi i relativi costi, che avrebbero un ammontare di 7.500.
a) verificare quali effetti si avrebbero sul raggiungimento del punto di pareggio, tenendo ferme le rimanenti ipotesi;
b) verificare quale incremento del fatturato è necessario, nel caso si proceda alle modifiche ipotizzate, a mantenere l'attuale livello di risultato, nonché la fattibilità di tale incremento.
(prova 20.1)
L'albergo Millennium Inn, a causa di nuove disposizioni legislative in materia di orario di lavoro e dei conseguenti rinnovi contrattuali, si vede costretto all'assunzione di un'unità di personale da adibire al portierato. Il maggior costo per l'azienda è valutato in 48.000.000 annui (retribuzione lorda complessiva, inclusi tutti gli elementi).
Considerato che:
- la capacità ricettiva è di 50 posti-letto;
- l'albergo apre 350 giorni l'anno, chiudendo 3 giorni nel I trimestre e 12 giorni nel IV trimestre;
- la presenza media è del 55% - 75% - 70% - 40% nei quattro trimestri;
si risolvano i problemi seguenti.
Quale aumento del prezzo medio unitario occorre praticare per mantenere l'obiettivo di risultato (operativo) previsto per l'anno corrente, che non teneva conto dei nuovi costi di personale fisso: si consideri che l'assunzione decorrerà dall'1/10 del medesimo anno.
Quale aumento del prezzo di vendita unitario occorre praticare per mantenere nell'anno prossimo l'obiettivo di risultato (operativo), preventivato mentre ancora non si conosceva l'aumento di costi del personale fisso (la presenza media annua venga qui considerata ignorando le differenze di giorni di apertura nei trimestri).
(prova 23.1 e 23.2)
La SuperVolt è azienda commerciale al dettaglio di vendita hi-fi ed autoradio, vendita e noleggio televisori e telefonia, nonché relativi servizi vari di montaggio ed assistenza: l'attività è attualmente svolta in un'unica sede di una grande città italiana. Il proprietario sta considerando l'opportunità di rilevare, in un comune dell'hinterland, il locale ove un'azienda ha cessato l'attività: pensa di poter aprire lì un secondo punto vendita e servizi di sola telefonia. Alla gestione del nuovo negozio intende destinare Marco, un giovane dinamico e vivace, già ora alle sue dipendenze ed abitante in quella zona: ritiene, infatti, che nell'unica attuale sede si possa continuare ad affrontare il volume di attività corrente senza sostituire Marco, con una migliore rotazione dei turni e qualche modifica nell'orario di apertura al pubblico.
Convocato Marco, discute con lui i termini generali dell'operazione per verificarne a grandi linee la convenienza. Si ragiona sui seguenti dati:
l'acquisto e la ristrutturazione del locale comporta un costo di 128.000.000, ammortizzabili in 20 anni;
si prevedono altri costi fissi per la gestione del punto vendita di 8.300.000 annui;
la telefonia si articola in tre aree, con diversa redditività (da intendersi come margine di contribuzione in rapporto al prezzo):
vendita telefonini 30% - vendita accessori 60% - servizi assistenza vari 40%;
si presume che le tre aree possano inizialmente assorbire, rispettivamente, il 35% - 20% - 45% del fatturato annuo.
Quale primo passo del nuovo incarico a Marco viene richiesto:
- di individuare il punto di pareggio della nuova attività per il prossimo anno, al quale sono riferiti i dati prima elencati;
- di individuare il livello di attività necessario a conseguire un risultato operativo soddisfacente. A tal fine si ritiene di riferirsi al costo opportunità dato dal canone rinunciato in seguito alla mancata locazione del locale, stimato in £ 800.000 mensili;
(prova 24 A)
Ambrogio, animatore del circolo studentesco locale Gaudeamus igitur, deve studiare, su mandato del direttivo, la possibilità di organizzare tre serate dedicate al piacere di Vino: si tratta di degustazioni a tema, condotte con l'ausilio di un sommellier professionista, a cui potranno partecipare soci e non soci. Memore dei suoi studi di Programmazione e controllo, Ambrogio analizza economicamente l'iniziativa raccogliendo ed ordinando i dati seguenti:
- le degustazioni consistono nell'assaggio di 6 vini. Con essi è uso servire alcuni stuzzichini (salatini, grissini, tocchetti di formaggio e/o salumi…) convenienti ai vini degustati, nonché acqua minerale: i costi di tutti questi elementi sono da considerarsi variabili (eventuali rimanenze di vino in bottiglia potranno essere smaltite attraverso la vendita al bicchiere praticata nel bar del circolo). Ai fini dell'analisi occorre considerare che, nel corso delle degustazioni, con una bottiglia di vino si servono normalmente cinque bicchieri e che il costo per persona dei consumi di stuzzichini e acqua minerale è stimabile in £ 2.000;
- la prestazione del sommellier professionista, il cui intervento è previsto per ogni serata al fine di guidare adeguatamente la degustazione con presentazione del tema, delle caratteristiche dei vini ecc., è stimata in £ 400.000 (a serata);
- non si ritiene di sostenere altri costi per l'iniziativa, poiché le serate si svolgeranno nel corso del normale orario di apertura del circolo, in una sala che sarebbe comunque altrimenti utilizzata ed in cui possono trovare posto 40 partecipanti oltre al personale di servizio, che sarà rappresentato dal sommellier e dallo stesso Ambrogio;
- la prima serata vede in degustazione un vino del territorio, nelle varietà prodotte da 6 diverse aziende ritenute leader nella qualità: il costo medio di una bottiglia è di £ 15.000; la seconda serata è dedicata a grandissimi rossi italiani ed i sei vini in degustazione costano rispettivamente 45.000 - 37.000 - 32.000 - 53.000 - 38.000 - 35.000 lire a bottiglia;
- la terza serata è dedicata ad una panoramica mondiale di uno stesso vino, con bottiglie provenienti da Friuli-Venezia Giulia, Francia, California, Cile, Sudafrica e Australia: in questo caso il costo per bottiglia è di 16.000 - 24.000 - 18.000 - 22.000 - 19.000 - 21.000 lire.
1. Ambrogio vuole determinare:
- per ogni serata il prezzo a cui offrire la degustazione in modo da garantire il pareggio di ogni iniziativa. Egli ipotizza di riuscire a sfruttare integralmente la "capacità produttiva"!
- per ogni serata il prezzo necessario a conseguire un "utile" pari al 15% dei costi variabili complessivi della serata stessa (rimane valida l'ipotesi già formulata sul presunto successo dell'iniziativa).
2. Il consiglio direttivo del circolo, visti i calcoli elaborati da Ambrogio, lo invita a realizzare il progetto praticando, però, prezzi differenziati: fermo restando l'obiettivo di utile per ogni serata, i soci usufruiranno di una riduzione del 25% rispetto al prezzo offerto ai non soci; i soci avranno a disposizione al massimo 1/4 dei posti disponibili. Ambrogio dovrà perciò riformulare i prezzi per ogni serata sulla base di queste indicazioni; è convenuto infine di arrotondare per eccesso tutti i prezzi alle mille lire.
(prova 25.1 e 2)
Don Romeo, parroco in un piccolo comune della Bassa bolognese, intende effettuare un pellegrinaggio a Roma in occasione del Giubileo: a tal fine, superando un'atavica diffidenza verso le capacità organizzative del gentil sesso, incarica la sua giovane collaboratrice Giulietta di studiare un itinerario, un preciso programma e di elaborare un preventivo. In pochi giorni, stabiliti i necessari contatti, sono disponibili i dati utili al problema:
- il viaggio avrà inizio un venerdì mattina, con rientro la domenica seguente e sarà effettuato su pullman gran turismo da 54 posti; costo del pullman, inclusi pedaggi autostradali, posteggi ed assicurazione £ 3.200.000. All'autista dovranno essere inoltre forniti i pasti e i pernottamenti;
- costo del trattamento di mezza pensione in albergo sul litorale romano £ 60.000 giornaliere per persona;
- costo dei tre pranzi da consumarsi fuori albergo £ 26.000, £ 25.000, £ 45.000 per persona;
- assicurazione, sussidi, ingressi, spostamenti in loco £ 26.000 per persona;
- mance, offerte e altri costi generali £ 654.000 complessive.
Occorre adesso calcolare il prezzo a cui proporre il viaggio ai parrocchiani. Giulietta e don Romeo, a motivo dell'attività svolta (lei) e di quella da svolgere come guida (lui) parteciperanno gratuitamente: i costi variabili complessivi non sono naturalmente influenzati da questa decisione. Don Romeo infine ritiene equo che alla Parrocchia rimanga un avanzo di £ 500.000. Ai fini del calcolo del prezzo si ipotizza che il numero dei partecipanti raggiunga le 40 unità.
(prova 26.1)
Don Romeo teme che il prezzo così individuato sia troppo elevato e possa comportare il rischio di una scarsa partecipazione. Chiede quindi a Giulietta di calcolare quante adesioni siano necessarie per rendere il viaggio realizzabile chiudendo "in pareggio": con tal espressione egli intende la rinuncia all'avanzo sperato per la Parrocchia ed anche la rinuncia alle due partecipazioni gratuite.
(prova 26.2)
L'azienda Beta raggiunge attualmente l'obiettivo di utile con un volume di produzione/vendita di 5.000 unità. Sapendo che il margine di contribuzione unitario è di 30.000 e che l'utile obiettivo è di 60.000.000, determinare il margine di sicurezza.
(prova 26 bis.3)
L'Associazione Volontari Civili di Castelbenevolo intende organizzare una serata promozionale di raccolta fondi, consistente in uno spettacolo teatrale, preceduto da un buffet. Lo spettacolo sarà realizzato da una compagnia amatoriale che, dato lo scopo dell'iniziativa, chiede un compenso di 6.000.000, mentre per il buffet ci si rivolge ad un'azienda di catering.
Si considerano due alternative:
1 svolgimento in un teatro privato, capace di 500 posti, per il cui affitto sono richiesti 15.000.000; il buffet avrà un costo di 70.000 pro-capite;
2 svolgimento presso il teatro civico, capace di 250 posti, per il quale è possibile, grazie al patrocinio del Comune, sopportare solo un costo simbolico di 500.000. In questo caso, però, la compagnia dovrò provvedere alcuni strumenti non disponibili presso il teatro, per il cui noleggio si dovrà sostenere un costo aggiuntivo di 1.500.000; in considerazione della ristrettezza della sala in cui servire il buffet, questo sarà di più modesto livello ed il costo pro-capite previsto in 40.000.
Essendo l'obiettivo della serata di generare un avanzo di 15.000.000:
a) determinare, per entrambe le alternative, il prezzo del biglietto (omnicomprensivo, cioè buffet + spettacolo) nell'ipotesi del pieno utilizzo della "capacità produttiva";
b) quale prezzo del biglietto occorre fissare affinché, scelta l'alternativa 1 anche in caso di partecipazione limitata a 250 persone. la serata mantenga l'obiettivo di risultato programmato;
c) il volume di pareggio dell'alternativa 1, praticando il prezzo derivante dall'ipotesi di cui al punto precedente.
(prova 30.2)
Programmazione e controllo a. a. 2000/ 01
(Ivanoe Tozzi)
ESERCIZIARIO - ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI
La Pizzeria “Vedi Napoli e poi muori” opera già da tempo con la formula “pizza+bibita” a prezzo fisso, differenziando le vendite “take-away” da quelle a domicilio. Poiché i locali in cui è ubicata la Pizzeria consentono di servire ad alcuni tavoli, il proprietario intende avviare, sempre con la medesima formula, anche questo terzo “ramo” di attività. A tal fine deve assumere, oltre al personale già in servizio, un cameriere. Prestano la loro opera attualmente 4 pizzaioli, una cassiera ed un ragazzo che effettua le consegne a domicilio; per tale servizio si fa uso di un furgoncino a tre ruote, preso a noleggio.
previsioni di vendita (semestre)
quantità
prezzo
Take-away
18.000
7.500
Consegna a domicilio
7.500
8.000
Servizio ai tavoli
4.500
8.500
Costo mensile di un pizzaiolo
3.500.000
Costo mensile cameriere
2.000.000
Costo mensile cassiera
1.000.000
Costo mensile ragazzo
500.000
Affitto mensile locali
2.500.000
Noleggio mensile furgone
300.000
Legna per forno, riscaldamento, altri vari (mensile)
1.000.000
Consumi materie per pizze (semestre)
60.000.000
Lattine bibite (semestre)
15.000.000

si determini il numero di consumazioni giornaliere da servire ai tavoli che rende indifferente tale attività: a tal fine si ipotizzano 25 giorni di apertura mensile.
Si calcoli, infine, la quantità addizionale di vendite take-away o, alternativamente, di vendite a domicilio da effettuare nel semestre, qualora non si intenda avviare il servizio ai tavoli, senza diminuire l’obiettivo di risultato globale.
(prova 1.3)
La Pizzeria “Vedi Napoli e poi muori” opera con la formula “pizza+bibita” a prezzo fisso, e articola la propria attività in tre settori: vendite “take-away”, vendite a domicilio, servizio ai tavoli. Prestano la loro opera attualmente 4 pizzaioli ed una cassiera, da considerarsi addetti all’azienda nel suo complesso; un ragazzo che effettua le consegne a domicilio servendosi di un furgoncino a tre ruote, preso a noleggio; un cameriere per il servizio ai tavoli. Di seguito si presentano i dati del semestre appena trascorso, ed un report strutturato in modo da evidenziare il contributo offerto dai tre rami di attività alla formazione del risultato globale.
vendite
prezzo di vendita
Take-away
18.000
7.500
Consegna a domicilio
7.500
8.000
Servizio ai tavoli
4.500
8.500
Costo mensile di un pizzaiolo
3.500.000
Costo mensile cameriere
2.000.000
Costo mensile cassiera
1.000.000
Costo mensile ragazzo
500.000
Affitto mensile locali
2.500.000
Noleggio mensile furgone
300.000
Legna per forno, riscaldamento, altri vari (mensile)
1.000.000
Consumi materie per pizze (semestre)
60.000.000
Lattine bibite (semestre)
15.000.000
totali
take-away
domicilio
tavoli
ricavi di vendita
233.250.000
135.000.000
60.000.000
38.250.000
costi variabili
-75.000.000
-45.000.000
-18.750.000
-11.250.000
I margine di contrib.
158.250.000
90.000.000
41.250.000
27.000.000
costi fissi speciali
-16.800.000
-
-4.800.000
-12.000.000
II margine di contrib.
141.450.000
90.000.000
36.450.000
15.000.000
costi fissi generali
-111.000.000
risultato netto
30.450.000
Il proprietario della pizzeria ritiene che sia possibile aumentare le vendite a domicilio, senza modificare la struttura dei costi generali e del settore, ma attraverso un’opportuna campagna promozionale, il cui costo è stimato in £ 2.200.000. Si determini:
- l’incremento di vendite necessario a garantire l’indifferenza dell’operazione;
- la quantità di vendite che consente di mantenere la redditività delle medesime nel settore domicilio al livello attuale, nel caso si proceda ad effettuare la campagna promozionale.
(prova 2.3)
L’albergo BUONRIPOSO presenta i seguenti documenti di bilancio contabile 19x0
Stato Patrimoniale
Banca
300
Fornitori
400
Titoli
500
Mutui passivi
4.500
Clienti
320
Fondo svalut.. crediti
20
Magazzino
300
Fondo amm. arredamenti
3.500
Arredamenti
9.000
Fondo amm. impianti
2.400
Impianti
5.000
Fondo amm. fabbricati
2.000
Fabbricati
10.000
Debiti per TFR
3.500
Debiti diversi
1.900
Capitale sociale
5.000
Riserve
1.380
Utile
820
totale
25.420
totale
25.420
Conto economico
Rimanenze iniziali
300
Ricavi di vendita
40.700
Acquisti materie
7.224
Plusvalenze
1.500
Costi del personale
15.000
Proventi finanziari
500
Costi per servizi
12.500
Rimanenze finali
300
Amm. arredamento
1.500
Amm. impianti
1.486
Amm. fabbricati
2.000
Oneri finanziari
420
Minusvalenze
800
Imposte
950
Utile
820
totale
43.000
totale
43.000
Supponendo che:
- i costi per consumi di materie siano variabili per l’87,5%;
- i costi per il personale siano variabili per il 60%;
- i costi per servizi siano variabili per il 50%;
si determini quale dovrebbe essere l’incremento di ricavi – ottenuto attraverso un aumento delle vendite - necessario coeteris paribus ad incrementare il ROI caratteristico all’8%.
(prova 03. A2)
L’albergo BUONRIPOSO presenta per l’esercizio 19x0 il seguente
Conto Economico (£/1.000)
Rimanenze iniziali
30.000
Ricavi di vendita
4.070.000
Acquisti materie
771.000
Plusvalenze
150.000
Costi del personale
1.500.000
Proventi finanziari
50.000
Costi per servizi
1.250.000
Rimanenze finali
78.600
Amm. arredamento
150.000
Amm. impianti
148.600
Amm. fabbricati
200.000
Oneri finanziari
42.000
Minusvalenze
80.000
Imposte
95.000
Utile
82.000
totale
4.348.600
totale
4.348.600
sapendo che:
- i costi per consumi di materie sono variabili per l’87,5%;
- i costi per il personale sono variabili per il 60%;
- i costi per servizi sono variabili per il 50%;
- l’albergo ha praticato un prezzo medio di vendita per presenza di 200.000;
- la ricettività dell’albergo è pari a 90 presenze giornaliere, i giorni di apertura sono 275;
si determini a quale percentuale di occupazione (rispetto al dato giornaliero) si colloca il volume di attività svolto nel 19x0. Inoltre, considerando tale volume come “normale”, determinare quale sia il margine di sicurezza, sempre in termini di percentuale di occupazione. Ai fini delle determinazioni richieste si consideri rilevante il Risultato Operativo.
(prova 4A)
L’albergo BUONRIPOSO presenta per l’esercizio 19x0 il seguente
Conto Economico (£/1.000)
Rimanenze iniziali
30.000
Ricavi di vendita
4.070.000
Acquisti materie
771.000
Plusvalenze
150.000
Costi del personale
1.500.000
Proventi finanziari
50.000
Costi per servizi
1.250.000
Rimanenze finali
78.600
Amm. arredamento
150.000
Amm. impianti
148.600
Amm. fabbricati
200.000
Oneri finanziari
42.000
Minusvalenze
80.000
Imposte
95.000
Utile
82.000
totale
4.348.600
totale
4.348.600
sapendo che:
- i costi per consumi di materie sono variabili per l’87,5%;
- i costi per il personale sono variabili per il 60%;
- i costi per servizi sono variabili per il 50%;
- l’albergo ha praticato un prezzo medio di vendita per presenza di 200.000;
- la ricettività dell’albergo è pari a 90 presenze giornaliere, i giorni di apertura sono 275;
si determini l’incremento del Risultato Operativo caratteristico conseguente ad un aumento del prezzo medio di vendita del 5%, nell’ipotesi che esso comporti una contrazione di 1,2 punti della percentuale di occupazione.
(prova 5 A)
Il management della Obelix s.p.a, avviata azienda produttrice di tute sportive, deve discutere il programma di affari del periodo a venire. Il direttore amministrativo deve provvedere a fornire le informazioni per orientare le decisioni. Allo scopo dispone dei seguenti dati di proiezione, relativi al periodo in esame:
Costi delle materie e dei materiali di consumo, variabili per i 2/3
570.000
Costo del lavoro diretto e indiretto, variabile per il 40%
300.000
Canoni di leasing e affitti
30.000
Costi industriali, inclusi ammortamenti e manutenzioni, variabili per il 10%
100.000
Costi di vendita e di amministrazione, variabili per il 25%
40.000
Oneri finanziari
80.000
Questa struttura di costi è relativa alle vendite previste in unità 5.200 per un prezzo unitario di 250. Tale quantità di vendita corrisponde ad un utilizzo della capacità produttiva (massimo-pratica) dell’80%.
Individuare:
4) il punto di pareggio nell’ipotesi sopra descritta;
5) il punto di pareggio nell’ipotesi di un aumento del prezzo a 300, il cui riflesso stimato sulle vendite sia un calo del 30%;
6) un dato che permetta di “confrontare criticamente” le due situazioni (a prescindere dal risultato).
(prova 7 A)
Sulla base dei seguenti dati, relativi allo scorso esercizio di attività della Obelix s.p.a.:
Ricavi di vendita unità 5.200 x prezzo unit. 250
1.3000.000
Costi delle materie variabili per i 2/3
570.000
Costo del lavoro variabile per il 60%
200.000
Canoni di leasing e affitti
30.000
Costi di servizi vari
40.000
Costi industriali, inclusi ammortamenti e manutenzioni variabili per il20%
100.000
Costi di vendita e amministrazione
180.000
totale costi
1.120.000
Utile ante-inposte
180.000
il management è interessato a verificare l’opportunità di rendere variabili i costi di vendita, pagando provvigioni ad agenti in ragione del 4%: il risparmio dei costi fissi di vendita fin qui sostenuti sarebbe pari a 108.000. Determinare:
quale fatturato rende indifferente l’operazione;
quale risparmio di costi fissi di vendita dovrebbe aversi per portare il punto di pareggio a 3.500 unità.
(prova 8 B)
L’agenzia OTTOVOLANTE è specializzata in voli Roma-New York, svolgendo servizi di prenotazione e vendita di biglietti della SUPERFLY AIRLINES. Un biglietto andata/ritorno viene venduto al passeggero a £ 1.800.000. La SUPERFLY riconosce ai propri agenti una commissione del 10%. Poiché questa è l’unica attività svolta dalla OTTOVOLANTE, e sapendo che i costi fissi ammontano a £ 18.000.000 mensili, mentre quelli variabili si attestano a £ 30.000 per ogni cliente, determinare il punto di pareggio nonché la quantità di biglietti mensili che consentono di raggiungere un risultato pari a £ 144.000.000 annue.
2. La SUPERFLY intende rendere fissa la commissione, stabilizzandola in £ 130.000 per biglietto A/R: si calcoli quale incremento di vendite consente di mantenere inalterato l’obiettivo di reddito del punto precedente, tenendo conto che se il volume di attività supera i 250 viaggi, si prevede un incremento mensile nei costi fissi di £ 6.000.000 dovuta a maggior personale.
3. Si riscontri, infine, la convenienza a procedere all’incremento di cui al punto 2, atteso che il quantitativo massimo di viaggi A/R vendibile in un anno è stimato in 3.900.
(prova 10 A)
L’azienda Special Product presenta per l’esercizio 19x1 il seguente
c/economico
Rimanenze iniziali materie
70
Ricavi di vendita
35.000
Rimanenze iniziali prodotti
2.800
Rimanenze finali materie
350
Acquisti materie
7.980
Rimanenze finali prodotti
5.600
Costi del personale
13.200
totale
40.950
Costi per servizi
4.400
Ammortamenti
5.500
Oneri finanziari
1.680
Imposte sul reddito
2.128
Utile d’esercizio
3.192
totale
40.950
si supponga che esso sia la previsione per l’anno in corso: si individui qual è il margine di sicurezza prima che il risultato operativo entri nell’area di perdita, in base all’ipotesi che il volume di vendite previsto sia di 100 unità e che i costi variabili rappresentino il 60% del totale dei costi operativi.
(prova 18.3)
Ricavi
5.120.000
Costi diretti di materie
1.280.0000
Costi diretti del personale
768.000
Costi industriali diversi
1.256.000
Costi commerciali
1.162.000
Costi amministrativi
750.000
Costi totali
5.216.000
Risultato
- 96.000
Il c/economico si riferisce all'ultimo periodo di attività della BELLUM, che produce il prodotto Z; le vendite sono state di 64.000 unità. Sapendo che
- i costi delle materie e del personale sono variabili;
- i costi industriali diversi sono variabili in ragione di 4 per unità;
- si pagano provvigioni di vendita del 10%;
- i restanti costi sono fissi;
- c'è una capacità produttiva residua disponibile di 31.000 unità:
- nel prossimo periodo ci si propone di ottenere un risultato di 500.000
determinare, per ciascuna delle seguenti alternative, il volume di produzione/vendita (in unità) per il conseguimento dell'obiettivo desiderato, nonché quello corrispondente al punto di pareggio. Si evidenzi infine quali alternative sono praticabili e quale di esse ha il margine di sicurezza migliore:
f) ridurre il prezzo di vendita del 10%;
g) lanciare una nuova campagna pubblicitaria, il cui costo è valutato in 250.000;
h) ridurre il prezzo di vendita del 5% e lanciare la campagna pubblicitaria come sopra:
i) ridurre il prezzo di vendita del 10%, ridurre il costo primo variabile di 5 per unità e lanciare la campagna pubblicitaria come sopra;
j) aumentare il costo primo variabile di 3 per unità, aumentare il prezzo di vendita del 10% e lanciare una campagna pubblicitaria del costo di 120.000.
(prova 19 B)
L'azienda TONINO produce una patacca destinata ai turisti americani in visita a Roma, impegnando correntemente il 95% della capacità disponibile (massimo-pratica); nell'ultimo periodo l'attività si è attestata su un livello corrente e si sono avuti i seguenti ricavi e costi:
Ricavi
200.000
Costi industriali
180.000
Costi commerciali
5.000
Costi generali
1.000
Costi totali
186.000
Risultato
14.000
I costi di produzione sono fissi per 25.000, quelli commerciali sono variabili, quelli generali sono fissi.
Si sta valutando l'opportunità di modificare la struttura della distribuzione: l'alternativa presa in esame renderebbe fissi i relativi costi, che avrebbero un ammontare di 7.500.
c) verificare quali effetti si avrebbero sul raggiungimento del punto di pareggio, tenendo ferme le rimanenti ipotesi;
d) verificare quale incremento del fatturato è necessario, nel caso si proceda alle modifiche ipotizzate, a mantenere l'attuale livello di risultato, nonché la fattibilità di tale incremento.
(prova 20.1)
L'albergo Millennium Inn, a causa di nuove disposizioni legislative in materia di orario di lavoro e dei conseguenti rinnovi contrattuali, si vede costretto all'assunzione di un'unità di personale da adibire al portierato. Il maggior costo per l'azienda è valutato in 48.000.000 annui (retribuzione lorda complessiva, inclusi tutti gli elementi).
Considerato che:
- la capacità ricettiva è di 50 posti-letto;
- l'albergo apre 350 giorni l'anno, chiudendo 3 giorni nel I trimestre e 12 giorni nel IV trimestre;
- la presenza media è del 55% - 75% - 70% - 40% nei quattro trimestri;
si risolvano i problemi seguenti.
Quale aumento del prezzo medio unitario occorre praticare per mantenere l'obiettivo di risultato (operativo) previsto per l'anno corrente, che non teneva conto dei nuovi costi di personale fisso: si consideri che l'assunzione decorrerà dall'1/10 del medesimo anno.
Quale aumento del prezzo di vendita unitario occorre praticare per mantenere nell'anno prossimo l'obiettivo di risultato (operativo), preventivato mentre ancora non si conosceva l'aumento di costi del personale fisso (la presenza media annua venga qui considerata ignorando le differenze di giorni di apertura nei trimestri).
(prova 23.1 e 23.2)
La SuperVolt è azienda commerciale al dettaglio di vendita hi-fi ed autoradio, vendita e noleggio televisori e telefonia, nonché relativi servizi vari di montaggio ed assistenza: l'attività è attualmente svolta in un'unica sede di una grande città italiana. Il proprietario sta considerando l'opportunità di rilevare, in un comune dell'hinterland, il locale ove un'azienda ha cessato l'attività: pensa di poter aprire lì un secondo punto vendita e servizi di sola telefonia. Alla gestione del nuovo negozio intende destinare Marco, un giovane dinamico e vivace, già ora alle sue dipendenze ed abitante in quella zona: ritiene, infatti, che nell'unica attuale sede si possa continuare ad affrontare il volume di attività corrente senza sostituire Marco, con una migliore rotazione dei turni e qualche modifica nell'orario di apertura al pubblico.
Convocato Marco, discute con lui i termini generali dell'operazione per verificarne a grandi linee la convenienza. Si ragiona sui seguenti dati:
l'acquisto e la ristrutturazione del locale comporta un costo di 128.000.000, ammortizzabili in 20 anni;
si prevedono altri costi fissi per la gestione del punto vendita di 8.300.000 annui;
la telefonia si articola in tre aree, con diversa redditività (da intendersi come margine di contribuzione in rapporto al prezzo):
vendita telefonini 30% - vendita accessori 60% - servizi assistenza vari 40%;
si presume che le tre aree possano inizialmente assorbire, rispettivamente, il 35% - 20% - 45% del fatturato annuo.
Quale primo passo del nuovo incarico a Marco viene richiesto:
- di individuare il punto di pareggio della nuova attività per il prossimo anno, al quale sono riferiti i dati prima elencati;
- di individuare il livello di attività necessario a conseguire un risultato operativo soddisfacente. A tal fine si ritiene di riferirsi al costo opportunità dato dal canone rinunciato in seguito alla mancata locazione del locale, stimato in £ 800.000 mensili;
(prova 24 A)
Ambrogio, animatore del circolo studentesco locale Gaudeamus igitur, deve studiare, su mandato del direttivo, la possibilità di organizzare tre serate dedicate al piacere di Vino: si tratta di degustazioni a tema, condotte con l'ausilio di un sommellier professionista, a cui potranno partecipare soci e non soci. Memore dei suoi studi di Programmazione e controllo, Ambrogio analizza economicamente l'iniziativa raccogliendo ed ordinando i dati seguenti:
- le degustazioni consistono nell'assaggio di 6 vini. Con essi è uso servire alcuni stuzzichini (salatini, grissini, tocchetti di formaggio e/o salumi…) convenienti ai vini degustati, nonché acqua minerale: i costi di tutti questi elementi sono da considerarsi variabili (eventuali rimanenze di vino in bottiglia potranno essere smaltite attraverso la vendita al bicchiere praticata nel bar del circolo). Ai fini dell'analisi occorre considerare che, nel corso delle degustazioni, con una bottiglia di vino si servono normalmente cinque bicchieri e che il costo per persona dei consumi di stuzzichini e acqua minerale è stimabile in £ 2.000;
- la prestazione del sommellier professionista, il cui intervento è previsto per ogni serata al fine di guidare adeguatamente la degustazione con presentazione del tema, delle caratteristiche dei vini ecc., è stimata in £ 400.000 (a serata);
- non si ritiene di sostenere altri costi per l'iniziativa, poiché le serate si svolgeranno nel corso del normale orario di apertura del circolo, in una sala che sarebbe comunque altrimenti utilizzata ed in cui possono trovare posto 40 partecipanti oltre al personale di servizio, che sarà rappresentato dal sommellier e dallo stesso Ambrogio;
- la prima serata vede in degustazione un vino del territorio, nelle varietà prodotte da 6 diverse aziende ritenute leader nella qualità: il costo medio di una bottiglia è di £ 15.000; la seconda serata è dedicata a grandissimi rossi italiani ed i sei vini in degustazione costano rispettivamente 45.000 - 37.000 - 32.000 - 53.000 - 38.000 - 35.000 lire a bottiglia;
- la terza serata è dedicata ad una panoramica mondiale di uno stesso vino, con bottiglie provenienti da Friuli-Venezia Giulia, Francia, California, Cile, Sudafrica e Australia: in questo caso il costo per bottiglia è di 16.000 - 24.000 - 18.000 - 22.000 - 19.000 - 21.000 lire.
1. Ambrogio vuole determinare:
- per ogni serata il prezzo a cui offrire la degustazione in modo da garantire il pareggio di ogni iniziativa. Egli ipotizza di riuscire a sfruttare integralmente la "capacità produttiva"!
- per ogni serata il prezzo necessario a conseguire un "utile" pari al 15% dei costi variabili complessivi della serata stessa (rimane valida l'ipotesi già formulata sul presunto successo dell'iniziativa).
2. Il consiglio direttivo del circolo, visti i calcoli elaborati da Ambrogio, lo invita a realizzare il progetto praticando, però, prezzi differenziati: fermo restando l'obiettivo di utile per ogni serata, i soci usufruiranno di una riduzione del 25% rispetto al prezzo offerto ai non soci; i soci avranno a disposizione al massimo 1/4 dei posti disponibili. Ambrogio dovrà perciò riformulare i prezzi per ogni serata sulla base di queste indicazioni; è convenuto infine di arrotondare per eccesso tutti i prezzi alle mille lire.
(prova 25.1 e 2)
Don Romeo, parroco in un piccolo comune della Bassa bolognese, intende effettuare un pellegrinaggio a Roma in occasione del Giubileo: a tal fine, superando un'atavica diffidenza verso le capacità organizzative del gentil sesso, incarica la sua giovane collaboratrice Giulietta di studiare un itinerario, un preciso programma e di elaborare un preventivo. In pochi giorni, stabiliti i necessari contatti, sono disponibili i dati utili al problema:
- il viaggio avrà inizio un venerdì mattina, con rientro la domenica seguente e sarà effettuato su pullman gran turismo da 54 posti; costo del pullman, inclusi pedaggi autostradali, posteggi ed assicurazione £ 3.200.000. All'autista dovranno essere inoltre forniti i pasti e i pernottamenti;
- costo del trattamento di mezza pensione in albergo sul litorale romano £ 60.000 giornaliere per persona;
- costo dei tre pranzi da consumarsi fuori albergo £ 26.000, £ 25.000, £ 45.000 per persona;
- assicurazione, sussidi, ingressi, spostamenti in loco £ 26.000 per persona;
- mance, offerte e altri costi generali £ 654.000 complessive.
Occorre adesso calcolare il prezzo a cui proporre il viaggio ai parrocchiani. Giulietta e don Romeo, a motivo dell'attività svolta (lei) e di quella da svolgere come guida (lui) parteciperanno gratuitamente: i costi variabili complessivi non sono naturalmente influenzati da questa decisione. Don Romeo infine ritiene equo che alla Parrocchia rimanga un avanzo di £ 500.000. Ai fini del calcolo del prezzo si ipotizza che il numero dei partecipanti raggiunga le 40 unità.
(prova 26.1)
Don Romeo teme che il prezzo così individuato sia troppo elevato e possa comportare il rischio di una scarsa partecipazione. Chiede quindi a Giulietta di calcolare quante adesioni siano necessarie per rendere il viaggio realizzabile chiudendo "in pareggio": con tal espressione egli intende la rinuncia all'avanzo sperato per la Parrocchia ed anche la rinuncia alle due partecipazioni gratuite.
(prova 26.2)
L'azienda Beta raggiunge attualmente l'obiettivo di utile con un volume di produzione/vendita di 5.000 unità. Sapendo che il margine di contribuzione unitario è di 30.000 e che l'utile obiettivo è di 60.000.000, determinare il margine di sicurezza.
(prova 26 bis.3)
L'Associazione Volontari Civili di Castelbenevolo intende organizzare una serata promozionale di raccolta fondi, consistente in uno spettacolo teatrale, preceduto da un buffet. Lo spettacolo sarà realizzato da una compagnia amatoriale che, dato lo scopo dell'iniziativa, chiede un compenso di 6.000.000, mentre per il buffet ci si rivolge ad un'azienda di catering.
Si considerano due alternative:
2 svolgimento in un teatro privato, capace di 500 posti, per il cui affitto sono richiesti 15.000.000; il buffet avrà un costo di 70.000 pro-capite;
3 svolgimento presso il teatro civico, capace di 250 posti, per il quale è possibile, grazie al patrocinio del Comune, sopportare solo un costo simbolico di 500.000. In questo caso, però, la compagnia dovrò provvedere alcuni strumenti non disponibili presso il teatro, per il cui noleggio si dovrà sostenere un costo aggiuntivo di 1.500.000; in considerazione della ristrettezza della sala in cui servire il buffet, questo sarà di più modesto livello ed il costo pro-capite previsto in 40.000.
Essendo l'obiettivo della serata di generare un avanzo di 15.000.000:
a) determinare, per entrambe le alternative, il prezzo del biglietto (omnicomprensivo, cioè buffet + spettacolo) nell'ipotesi del pieno utilizzo della "capacità produttiva";
b) quale prezzo del biglietto occorre fissare affinché, scelta l'alternativa 1 anche in caso di partecipazione limitata a 250 persone. la serata mantenga l'obiettivo di risultato programmato;
c) il volume di pareggio dell'alternativa 1, praticando il prezzo derivante dall'ipotesi di cui al punto precedente.
(prova 30.2)
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