La pianificazione strategica

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Categoria:	Economia Aziendale
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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
La pianificazione strategica è una funzione unificante.
Consiste nel:
• formulare in maniera esplicita precisa gli obiettivi di lungo termine della gestione aziendale;
• formulare le scelte strategiche adatte al raggiungimento di tali obiettivi;
• formulare i piani d’azione necessari per tradurre in pratica queste intenzioni strategiche;
Si tratta di una funzione con cui viene costruito il futuro della gestione aziendale in maniera organizzata e consapevole (pianificazione) e con ci si prendono le decisioni che daranno un volto durevole all’azienda, cioè di grande impatto sulla sua competitività e sulla sua economicità di lungo periodo (strategica).
Alcune precisazioni:
* la pianificazione non può essere disgiunta dal controllo di gestione, con cui si accerta, nel breve periodo, il grado di raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione e la possibilità di raggiungerli in futuro. Sarà da effettuarsi ogni volta che un significativo cambiamento lo richieda. Con “significativo cambiamento” si intendono sia sbagli personali, ad esempio un acquisto di una macchinario sbagliato, oppure di natura esterna a noi che però non avevamo calcolato quale un cambiamento dei bisogni del mercato.
* nella vita aziendale convivono scelte strategiche e scelte operative, dette anche di gestione corrente (che servono a rendere concrete le scelte strategiche, mettendole in atto). Esse si pongono in un rapporto di mezzo a fine rispetto alle scelte strategiche. Tuttavia la linea di confine fra queste due classi è comunque spesso labile.
* nella prassi aziendale, i piani strategici si estendono ad un periodo che va dai tre ai cinque anni, soprattutto per valutare l’impatto delle scelte sul profilo economico e finanziario della gestione.
* veniamo al rischio più grave legato a questa funzione. Può accadere che il lungo lavoro d’analisi, a volte supportato da modelli matematici, materializzato in un voluminoso documento resti inutilizzato, perché ricco di numeri, grafici, schemi, ma povero d’indicazioni concrete. A minimizzare tale rischio, provvede quella fase della pianificazione che consiste nel costruire precisi piani d’azione e progetti. Tali piani costringono il management a fare i conti con le risorse disponibili e con i vicoli ambientali ed endogeni, dando realismo e credibilità a disegni strategici a volte troppo ottimistici.
FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
1. Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione
Lo studio mira ad individuare le principali condizioni dell’ambiente generale e di quello specifico in cui agisce l’azienda.
a. Il primo passo consiste nell’analisi della situazione nazionale ed internazionale, tentando di delineare le probabili tendenze evolutive dei sistemi socio-economico-politici di riferimento.
b. Il secondo passo porta alla quantificazione della situazione presente e degli scenari futuri. Quantificazione che si attua attraverso opportuni indicatori economici (tassi d’interesse, tasso d’inflazione, tasso di cambio, tasso di disoccupazione).
c. Ultimo passo di quest’analisi è l’identificazione dei vincoli e le opportunità che si prospettano nei confronti dell’azione aziendale (norme anti-inquinamento, anti-trust). Identificazione dei vincoli e delle opportunità (leggi, norme e agevolazioni)
In questa fase non va taciuto il rischio di farsi prendere la mano dall’analisi macro-economica fine a se stessa. Ciò accade quando l’analisi in oggetto relega in secondo piano l’esigenza di dare al top-management valutazioni di sintesi semplici e mirate.
2. Determinazione degli obiettivi di fondo della gestione
Una volta delineato il macro scenario di riferimento, di determinano gli obiettivi di fondo della gestione. Sono obiettivi:
* inerenti alla gestione globale d’azienda (la pianificazione mira a costruire il futuro dell’azienda, non dei singoli business e settori);
* di natura economico-finanziaria (si cerca di perseguire la redditività, ossia la capacità di produrre in modo stabilizzato nel tempo redditi sufficienti a remunerare i portatori di capitale proprio, dopo aver remunerato tutti gli altri portatori di fattori produttivi; il valore economico, inteso come aumento del valore economico del capitale azionario; lo sviluppo, che può riguardare volume d’affari, capitale investito)
* dislocati nel lungo periodo.
* che devono essere esplicitati e quantificati, (ciò che conta poi alla fine sono sempre le cifre). Ad esempio il grado di ritorno dell’investimento (ROE) ovvero l’incremento, ovvero la crescita.
L’azienda prende dunque le sue massime decisioni non pensando alla redditività immediata, ma ad equilibri durevoli, tali da garantirle una propria autonomia stabilizzata nel tempo.
3. Definizione delle regole di comportamento verso i soggetti interessati alle vicende aziendali
Per stakeholders intendiamo le diverse categorie di soggetti che a vario titolo, risultano interessati alle vicende aziendali, perché con l’azienda intrattengono rapporti e dalla gestione aziendale traggono delle aspettative.
Si tratta semplicemente di delineare i metodi di comportamento verso:
• i fornitori,
• gli azionisti (la politica dei dividendi),
• i dipendenti (le politiche occupazionali e l’atteggiamento verso i sindacati),
• le banche (grado d’indebitamento massimo da concordare con gli Istituti di Credito),
• le istituzioni pubbliche (università, comune, regione), ecc…
Le scelte in oggetto saranno semplicemente delle linee guida cui si fonderanno le decisioni di strategia vera e propria dei rapporti che l’azienda intende instaurare con le categorie dette, da cui dipende il suo sviluppo, e a volte, la sua stessa sopravvivenza.
4. Definizione dei business in cui operare
E’ l’inizio della formulazione delle scelte strategiche vere e proprie, cioè delle scelte aventi per oggetto particolari combinazioni produttive denominate A.S.A → aree strategiche d’affari o business.
Bisogna decidere
 quali prodotti realizzare, in relazione alle funzioni d’uso che possono soddisfare e ai bisogni da soddisfare (definizione completa del prodotto).
 quali mercati servire,
 quali tecnologie utilizzare per realizzare il prodotto (a queste sono ovviamente connessi strumenti che comportano ingenti fabbisogni di capitale, condizionanti gli assetti organizzativi, qualità e quantità delle persone richieste)
 e soprattutto se le produzioni prescelte saranno realizzate in tutte le loro fasi all’interno dell’azienda o se saranno delegate ad altre aziende specializzate → quale livello d’integrazione verticale (scomponendo l’attività produttiva in tante fasi, macchinari, competenze tecniche, dividendo tutte le competenze fino alla vendita avremo la Massima Integrazione).
Tale fase è caratterizzata dal fatto di non far dipendere la scelta strategica da una visione parziale e potenzialmente fuorviante del contesto competitivo in cui si opera si opererà, ma da un’analisi dell’universo delle alternative percorribili.
5. Analisi del profilo competitivo di ciascun business
Per profilo competitivo intendiamo l’analisi dei punti di forza e di debolezza dell’azienda. In particolare quest’analisi deve essere condotte nei confronti della leader di mercato.
Quest’importante fase può essere scomposta in più fasi quali:
* individuazione del vantaggio competitivo naturale del business;
* individuazione dei fattori critici di successo, cioè di quei fattori da cui dipende il conseguimento di tale vantaggio;
* individuazione, con riferimento ai fattori di successo, dei punti di forza e di debolezza;
* individuazione delle azioni idonee a rafforzare i punti di forza ed eliminare i punti di debolezza.
Il vantaggio competitivo naturale di un business può essere definito in termini di:
Vantaggio di costo: si ha quando un’impresa riesce a produrre con minor costo (bisogna rispondere al quesito : il cliente ricerca in primo luogo il prezzo più basso possibile ?).
Vantaggio di differenziazione: ovvero migliorare la qualità del prodotto sul mercato (ma con gli stessi costi) giustificando con ciò un prezzo più elevato. Cioè l’impresa riesce ad ottenere un prodotto con costi simili a quelli dei concorrenti per poi venderlo ad un prezzo significativamente maggiore, perché il prodotto modificato avrà un’utilità maggiore di quello delle imprese concorrenti (sempre che il cliente tenga alla qualità, alla funzionalità…).
Chiarito questo, bisogna individuare le variabili da cui dipende il successo dell’azienda relativamente a quel business (i cosiddetti Fattori Critici di Successo). Ovviamente la valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’azienda comporta non solo la conoscenza di se stessi ma anche uno studio accurato della concorrenza. Così facendo, si acquisisce una chiara consapevolezza del posizionamento competitivo dell’azienda al fine di consolidare i punti di forza e ridimensionare quelli di debolezza.
6. Scelta della missione di ciascun business
Per missione di un business s’intende il percorso strategico fondamentale che l’azienda intende seguire in futuro, o precisamente le prossime fasi di un ideale “ciclo evolutivo” che caratterizza quel business. Tali fasi sono contraddistinte da differenti gradi d’aggressività verso il mercato e da differenti impieghi finanziari.
Esse possono essere classificate come:
ingresso;
sviluppo;
difesa o sfruttamento;
disinvestimento.
E che corrispondano a fasi del ciclo di vita dei prodotti, che compongono il business desiderato.
CICLO DI VITA DEI PRODOTTI
➢ FASE A: in questa prima fase di dovrà far fronte a numerosi costi. Quindi si continuerà ad investire nella R&S per trovare dei difetti al prodotto appena lanciato sul mercato e per modificarlo successivamente.
➢ FASE B: le vendite stanno aumentando, il prodotto va affermandosi nel mercato e i costi durante questo periodo di vita del prodotto saranno rivolti prettamente nel marketing
➢ FASE C: i costi del marketing diminuiranno, poiché il prodotto si è sia perfezionato sia affermato nel mercato. È il momento di sfruttare al massimo questa benevolenza del mercato. Bisognerà comunque non dimenticare la minaccia costituita dai concorrenti.
➢ FASE D : E’ la fase d’obsolescenza del prodotto , ovvero il mercato è oramai saturo del prodotto. Il che non implica necessariamente una cessata produzione del prodotto: questo può essere reinventato e ricominciare il ciclo; o semplicemente affermarsi.
I mezzi utilizzati in questa fase sono le matrici d’attrattività-posizionamento che cercano di definire per ogni business l’attrattività, in funzione del tasso di crescita del mercato, ed il posizionamento del business in funzione della quota di mercato (che per definizione è la percentuale delle vendite della nostra azienda sul totale delle vendite di mercato; moltiplicata 100 ci dà la quota relativa di mercato).
Analizziamo adesso tutti i casi:

• Quota di mercato BASSA:
* Caso D: La quota di mercato dell’impresa è dell’1%, anche il mercato ha un basso tasso di sviluppo. Il mercato non ha prospettive e l’impresa è rimasta piccola. E’ in una fase di maturità in cui non conviene investire. Infatti si hanno certamente bassi costi (Bassa quota di mercato) ma ho anche bassi ricavi
* Caso A: Anche qui abbiamo una bassa quota di mercato ma il tasso di sviluppo del mercato è alto. Il che vuol dire che si è in una fase di sviluppo e bisogna investire, sempre se l’imprenditore crede nel suo prodotto.
• Quota di mercato ALTA:
- Caso B: sono alti sia il tasso si sviluppo del mercato sia la quota del mercato che l’impresa possiede.
L’impresa ha raggiunto dei grandi vendite, ma il mercato può ancora svilupparsi e ci sono quindi dei margini di crescita. L’impresa deve continuare ad investire e i ricavi potenzialmente aumenteranno.
- Caso C: l’impresa è arrivata ad avere il massimo delle vendite. E’ la situazione ottimale.
Ovvero: ALTA QUOTA DI MERCATO E BASSO TASSO DI SVILUPPO DEL MERCATO
Il mercato è arrivato ad una maturità e adesso l’impresa ottiene solo ricavi senza dover investire, gode dei profitti.
7. Definizione della strategia di portafoglio dei business
In questa fase si formula il disegno strategico globale dell’impresa, partendo dal presupposto che questo abbia deciso di operare in un pluralità di business.
Portafoglio di business s’intende l’insieme delle aree strategiche d’affari in cui l’impresa si è impegnata.
Perché un portafoglio business sia equilibrato, dal punto di vista economico-finanziario, è necessario che:
• i vari business non si trovino tutti nella stessa fase del ciclo evolutivo;
• i business si trovino in fasi tali da consentire di finanziare con i mezzi ricavabili da alcuni i fabbisogni di capitale richiesti da altri.
Che cosa vuol dire equilibrio economico ed equilibrio finanziario?
* equilibrio economico: i costi sono coperti dai ricavi in maniera durevole
* equilibrio finanziario: le uscite sono coperte dalle entrate sempre in maniera durevole nel tempo

Le scelte di portafoglio evidenziano non solo l’importanza di decidere oculatamente “cosa produrre, per chi e come”, ma anche “quando”.
Nella figura, immaginata un’impresa A, si considera il caso in cui A voglia lanciare tre prodotti diversi e decida di lanciarli in tre momenti diversi.
Proviamo però ad immaginare un’altra impresa, B ,che decide di lanciare tre prodotti contemporaneamente.
Il metodo ottimale, per tre ragioni, sarà quello di A poiché:
➢ Vi è certamente un minor rischio. Infatti i costi sono minori. L’impresa B avrà richiesto un prestito molto maggiore alle banche e colui che investe in borsa certamente considererà il fatto che l’impresa è molto indebitata cosa che non è l’impresa A.
➢ L’impresa A riesce ad impostare un Equilibrio Patrimoniale. Ovvero una parte dei costi per il lancio della A.S.A 2.
➢ può coprirli con le risorse ottenute.
➢ La visione dell’impresa A è certamente più a lungo termine. Infatti quando l’impresa avrà le prime entrate potrà pensare e attuare il lancio del secondo prodotto, senza compromettere i risultati conseguiti.
8. Pianificazione operativa
La pianificazione operativa tenta di minimizzare ogni rischio legato alla pianificazione di lungo periodo.
L’obiettivo è quello di concretizzare il disegno strategico in precisi programmi o progetti decidendo su:
- risorse;
- fattibilità finanziaria (se riesco a far fronte a questi impegni autofinanziandomi completamente o magari indebitandosi in parte);
- tempi di esecuzione (ricerca e sviluppo, Personale, Capannoni ordinare e amministrare tutte le funzioni dell’azienda);
- responsabilità.
Ha anche un’altra funzione : quella di essere un “trait d’union” tra la pianificazione strategica in senso stretto e il controllo di gestione. In particolare, una volta stesi i piani operativi di ampiezza pluriennale si redige il budget, programma operativo annuale.
La pianificazione operativa vede la presenza di diverse fasi:
a. la prima che formula piani di “respiro strategico” per l’innovazione ed il cambiamento (progetti riguardanti, per esempio, il lancio di nuovi prodotti, la riorganizzazione della rete di vendita, ecc…);
b. la seconda interessata ad elaborare piani di gestione corrente, disciplinanti la continuità (continuo a produrre quel tipo di prodotto, voglio cambiare il mio prodotto, non voglio uscire dal mercato, ma cambio le caratteristiche del prodotto, alzo o abbasso il prezzo…);
c. la terza che vede la formulazione dei piani operativi in senso stretto.
Il piano operativo è un documento dall’orizzonte temporale predefinito (per esempio quinquennale) che serve a valutare le conseguenze economiche e finanziarie dei vari progetti. Non si otterrà accostando i vari pani, ma occupandosi di quelli che ricadono nella tranche presa in esame.
È, semplificando, un bilancio preventivo di ampiezza pluriennale articolato in conto economico, stato patrimoniale e prospetto dei flussi finanziari, contenente però valori non così analitici (come avverrà in sede di costruzione del budget). Esso si articola in piani di funzione (per es.: commerciale, di produzione, di ricerca e sviluppo, del personale,…..), con lo scopo di coinvolgere intensamente le varie aree organizzative, pur non avendo la forza vincolante del budget.

PIANIFICAZIONE DI LUNGO PERIODO E STRATEGIA
Al di là delle numerose classificazioni, quattro possono essere le linee di strategia più frequenti:
1. strategia fondata su prodotti e linee di prodotti esistenti:
si adotta normalmente nelle fasi iniziali della vita aziendale e consiste nell’espandere vendite e capacità produttive nell’ambito delle produzioni già presenti nella gamma aziendale;
2. strategia fondata su prodotti nuovi nell’ambito della linea o delle linee esistenti:
attuabile sostituendo prodotti vecchi con prodotti più evoluti. Quindi i business rimangono gli stessi, mentre cambia la loro composizione;
3. strategia fondata sull’avvio di nuove linee di prodotto collegate a quelle esistenti:
* potremo avere integrazione verticale, es. un’azienda che opera nell’abbigliamento entra pure nella produzione dei tessuti;
* integrazione orizzontale a prodotti collegati, es. un produttore di costumi da bagno offre sul mercato pure occhialini da nuoto;
4. strategia fondata sull’avvio di nuove linee di prodotto, non collegate a quelle esistenti.

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