La gestione strategica dell'impresa industriale

Materie:Riassunto
Categoria:Economia Aziendale
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Testo

La gestione strategica delle imprese industriali

L’impresa-valore
Ciascuna impresa per sopravvivere e crescere, è costretta a creare costantemente nuovo valore economico in grado di soddisfare le aspettative dei soggetti portatori di interessi interni e esterni (interlocutori).
La creazione del valore (per gli azionisti in termini di dividendo, per i lavoratori dipendenti in termini di retribuzioni adeguate, per i clienti in termini di soddisfazione ricavata dai prodotti acquistati ecc.) costituisce il fine istituzionale; contemporaneamente il valore rappresenta il mezzo attraverso il quale le imprese ottengono un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti. L’impresa che vale opera nell’ambiente in cui vive con una propria missione.
La missione è il mezzo con cui l’impresa esplicita e comunica ai suoi interlocutori in che cosa vuole essere identificata e quale immagine vuole offrire di sé e dei suoi prodotti. La missione è diversa da impresa a impresa.

Le scelte imprenditoriali
La realizzazione della missione dipende dall’impostazione imprenditoriale, ossia dalle scelte che chi governa l’azienda effettua riguardo:
• al sistema degli interlocutori sociali: riguarda la scelta dei soggetti con cui l’impresa vuole cooperare e il tipo di rapporto che con essi vuole instaurare;
• al sistema delle proposte progettuali: sono i programmi che l’impresa vuole attuare, la cui realizzazione implica l’approvazione o il consenso degli interlocutori sociali ai quali viene chiesto un determinato contributo. Ogni proposta progettuale è diversa a seconda delle circostanze e del soggetto a cui è rivolta. In ogni caso la specifica proposta progettuale deve offrire prospettive di ricompensa remunerative, tali da assicurare l’appoggio e il consenso del soggetto a cui è rivolta.
• al sistema competitivo: è il mercato in cui l’impresa opera o intende operare, nel quale, instaurando rapporti con i clienti, con le imprese concorrenti e con i fornitori, deve trovare una propria specifica collocazione competitiva e un vantaggio competitivo da realizzare;
• al sistema di prodotto/servizio: concerne le scelte relative alle caratteristiche qualitative, quantitative e il prezzo dei prodotti offerti; tali scelte dipendono;
• dalla fascia di clientela da servire;
 dalle caratteristiche che l’impresa intende dare ai prodotti/servizi offerti;
 dal patrimonio conoscitivo, ossia dall’insieme delle conoscenze e delle esperienze di cui l’impresa è dotata.
• alla struttura aziendale, riguardano:
 gli aspetti tecnico organizzativi;
 gli aspetti più propriamente gestionali.

Le strategie aziendali
Ogni impresa compie un insieme di scelte strategiche differenti in grado di imprimere precisi caratteri distintivi alla sua attività.
La strategia è l’insieme delle scelte e delle azioni ritenute più idonee, in relazione alle risorse e ai mezzi disponibili, attraverso le quali l’impresa persegue una posizione di leadership in conformità alla missione prefissata.
Affinché si ottenga il risultato desiderato le scelte riguardanti l’impostazione imprenditoriale devono essere coerenti con gli obbiettivi da raggiungere, in modo da formare un’unica formula imprenditoriale. Le scelte riguardanti il sistema degli interlocutori sociali e le proposte progettuali esprimono la collocazione sociale dell’impresa che viene raggiunta attraverso precise strategie sociali, che comprendono tutte le attività finalizzate sia a favorire i rapporti con il personale dipendente, sia a ottenere un giudizio etico positivo da parte della collettività e/o dei suoi gruppi più rappresentativi. La strategia sociale è fortemente influenzata dall’assetto istituzionale esistente e dalla visione del vertice aziendale riguardo la gestione dei rapporti con il personale dipendente e con l’ambiente esterno. Le scelte strategiche effettuate influiscono in maniera determinante sulla struttura aziendale che è l’elemento di unione tra il ruolo sociale e il ruolo competitivo dell’impresa. La struttura aziendale, con scelte attinenti al sistema competitivo e con le scelte riguardanti le caratteristiche distintive del prodotto definiscono la sua collocazione concorrenziale, ottenibile attraverso strategie competitive tese a farle acquisire un vantaggio competitivo.
Nel definire una strategia competitiva l’impresa deve ricercare la massima coerenza tra:
• l’atteggiamento da assumere nei confronti del mercato, il quale può attuare azioni aggressive, tendenti a modificare la struttura del settore, oppure azioni elusive, tendenti a evitare un confronto diretto con le imprese concorrenti;
• i vantaggi competitivi ricercati che, possono essere sostanzialmente ricondotti a due categorie: bassi costi o differenziazione.

La gestione strategica
Le strategie competitive rappresentano il fulcro intorno al quale ruota la formula imprenditoriale prescelta. Strategico è tutto ciò che produce conseguenze importanti per l’impresa , che ne investe l’intera struttura. Un’azione strategica produce i suoi effetti nel lungo periodo sia in termini di competitività sia in termini di redditività; pertanto riguarda più periodi amministrativi. Gestire strategicamente un’impresa significa coordinare e indirizzare ogni ciclo gestionale verso la realizzazione dell’azione strategica prescelta seguendo un piano prestabilito.
Il processo di gestione strategica è effettuato per gradi; è infatti necessario:
• analizzare l’ambiente e il mercato in cui l’impresa opera;
• stabilire gli obiettivi di fondo da perseguire e definire l’orientamento strategico generale;
• individuare le aree strategiche, le risorse e le azioni più idonee a realizzare l’orientamento strategico prescelto.
Le strategie prescelte devono infine essere formalizzate attraverso la pianificazione strategica, vale a dire la stesura di un programma di medio-lungo periodo nel quale sono individuati le procedure, le azioni da svolgere e i mezzi necessari per raggiungere l’orientamento strategico stabilito. Le politiche indicano i principi generali che l’impresa ritiene debbano essere osservati nello svolgimento delle singole attività aziendali.

Analisi dell’ambiente esterno
L’integrazione delle aree economiche hanno reso l’ambiente economico sempre più dinamico, soggetto a repentini cambiamenti. Affinché sia possibile definire una valida strategia, occorre che tali cambiamenti siano previsti, in modo da poter programmare le azioni e preparare i mezzi per sfruttare le opportunità. Le opportunità costituiscono le occasioni favorevoli che l’impresa deve sfruttare; viceversa le minacce costituiscono i pericoli da fronteggiare. Occasioni favorevoli oppure ostacoli da superare sorgono anche in relazione al condizionamento che i fornitori e i clienti possono esercitare sull’impresa. Tali condizionamenti favoriscono talvolta la nascita di vere e proprie alleanze strategiche tra più imprese, le quali stringono patti con l’obiettivo di superare difficoltà e/o fronteggiare i rischi di mercato. Negli anni passati si attuava, una previsione di tipo estrapolativo, con la quale le imprese si limitavano semplicemente a proiettare nel futuro dati provenienti dal passato. Attualmente, l’elevato dinamismo del mercato non consente più un tale modo di operare. Prevedere quanto accadrà in un futuro più o meno lontano è difficilmente realizzabile; le condizioni che oggi si verificano sono sicuramente destinate a non ripetersi, più che effettuare estrapolazioni vere e proprie, si cerca di intuire la direzione dei cambiamenti ipotizzati. In tal modo, l’impresa assume un ruolo attivo cercando di anticipare i mutamenti che potrebbero avvenire al fine di prendere le decisioni più opportune (previsione di tipo strategico).

Le aree strategiche d’affari
Per avere successo, occorre che la strategia produca un vantaggio competitivo ossia che sia in grado di condurre l’impresa verso una posizione di eccellenza. Per raggiungere una posizione di leadership, sono costrette a scegliere una o più unità di business in cui specializzarsi, come un segmento particolare di mercato/utente. L’identificazione dei segmenti di mercato consente di definire l’Area Strategica d’Affari (ASA). All’interno di ogni impresa coesistono più aree strategiche. Ciascuna area strategica può costituire un settore chiave da sviluppare.
A seconda del tasso di sviluppo delle vendite rapportate alla quota di mercato detenuta, vi possono essere:
• ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato basse: operano in settori ancora emergenti, con un mercato in evoluzione, caratterizzato da un elevato rischio. Tali aree strategiche d’affari sono denominate children (bambini) o question marks (punti interrogativi) perché presentano problemi di crescita e di incertezza dei risultati;
• ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate: operano in settori in fase di sviluppo, che dominano il mercato e presentano prospettive reddituali soddisfacenti. Tali aree sono definite stars (stelle);
• ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate: sviluppano produzioni affermate, ma in settori maturi. Esse devono principalmente difendere le posizioni acquisite sul mercato, strategia che non richiede ingenti investimenti; sono quindi dotate di redditività e liquidità e sono definite cows (mucche da mungere);
• ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato basse: operano in settori in declino, con un soddisfacente equilibrio reddituale e finanziario, quindi con scarse prospettive di sopravvivenza durevole; sono definite dogs (cani).
In un’ottica di creazione del valore, la scelta dell’area strategica di affari da potenziare dipende dall’EVA, un indicatore che segnala gli investimenti in cui il rendimento del capitale utilizzato eccede il costo del capitale stesso. Saranno quindi sviluppate aree strategiche d’affari che utilizzano risorse meno costose rispetto al rendimento da esse offerto. Dalla scelta delle aree su cui far leva per raggiungere una determinate posizione dipende l’orientamento strategico generale.

L’orientamento strategico
L’orientamento strategico rappresenta la linea di fondo seguita dall’organizzazione aziendale, rende evidente il ruolo assunto dell’impresa sul mercato, la sua immagine, i valori ritenuti importanti, la sua missione. Rappresenta un insieme di idee-guida e di atteggiamenti che definiscono l’identità, dell’impresa riguardo:
• che cosa fare (in termini di prodotti da offrire);
• perché fare, ossia la specificazione dei fini;
• come fare, vale a dire con quale struttura organizzativa operare.
L’orientamento strategico è deciso dai vertici aziendali sia in relazione alle aspettative sui futuri cambiamenti del mercato, sia considerando le risorse disponibili e i punti di forza dell’impresa. L’individualizzazione delle risorse di cui l’impresa dispone è preliminare alla definizione dell’orientamento strategico. I punti di forza o fattori critici di successo dipendono dal settore di attività in cui l’impresa opera. I cambiamenti che avvengono sul mercato o più in generale nell’ambiente esterno conducono a una continua ridefinizione dell’orientamento strategico.

Evoluzione degli orientamenti strategici
Nel tempo si è assistito a un’evoluzione dell’orientamento strategico perseguito dalle imprese.
Orientamento alla produzione e al prodotto – Si è sviluppato negli anni 1960, quando le azioni strategiche erano mirate all’abbassamento dei costi di produzione e al raggiungimento di economie di scala; le aree strategiche d’affari ritenute più significative erano rappresentate dalle attività di progettazione e di realizzazione di nuovi prodotti tecnologicamente migliori.
Orientamento alle vendite – Nella seconda metà degli anni 1970, l’attenzione delle imprese si era concentrata sulle vendite. Il loro orientamento era rivolto a curare in maniera particolare le funzioni della distribuzione e del marketing.
Orientamento al mercato – Negli anni 1980, attenzione delle imprese si è rivolta sul come servire e sul come fidelizzare una certa categoria di clienti. Le strategie si sono sviluppate su due fonti:
• la conoscenza approfondita dei gusti e delle preferenze dei consumatori;
• la pubblicazione della propria immagine e del proprio marchio.
Orientamento al cliente – Negli anni 1990 il fattore competitivo dominante diviene l’attenzione che le imprese dedicano al cliente che viene posto al centro di ogni attività e ogni processo gestionale. Fattori critici di successo sono quindi, oltre alla attività di produzione, vendita, commercializzazione e promozione del prodotto, anche la capacità di assecondare il cliente, di renderlo pienamente soddisfatto. Le strategie orientate al cliente mirano a ricercare un vantaggio competitivo che deriva dalla preferenza che i consumatori, diventati esigenti e selettivi, attribuiscono ai prodotti.
Orientamento alla creazione di valore per gli azionisti – In tempi recenti le imprese, stanno impostando il proprio orientamento strategico sul soddisfacimento dei bisogni dei soggetti proprietari e la loro attenzione è pertanto rivolta ad assecondare le loro aspettative di guadagno. L’orientamento strategico alla creazione di valore per gli azionisti è attualmente oggetto di critiche da parte di chi attribuisce all’impresa, in quanto centro di interessi che coinvolge più persone, una responsabilità sociale nei confronti di tutta la collettività. La stabilità e la crescita delle attività aziendali sono elementi fondamentali per garantire i livelli occupazionali e quindi per spingere l’intero sistema economico verso il benessere sociale.
Si attuano strategie di consolidamento nel caso in cui non vi sia la necessità di cambiare l’orientamento strategico di fondo, riconoscendone la validità in generale.
Vengono invece attuate strategie di sviluppo nel caso in cui vi sia l’esigenza di riconsiderare l’orientamento strategico di fondo; tali strategie modificano profondamente l’intera struttura organizzativa dell’impresa.

Le strategie dell’impresa leadership di costo
Le strategie sono focalizzate a rafforzare aree strategiche quali la capacità produttiva o la crescita dimensionale. In una situazione di mercato non particolarmente favorevole allo sviluppo delle capacità produttive a causa di una limitata domanda aggregata, le imprese industriali tendono a effettuare strategie rivolte alla riduzione dei costi di fabbricazione e ad adottare modelli organizzativi meno costosi, ma allo stesso tempo più flessibili, in grado di consentire una maggiore prontezza nella risposta agli stimoli di mercato. Possono essere considerate strategie che consento l’ottimizzazione della capacità produttiva il just in time, il lay-out di produzione e la flessibilità.
Il just in time è un insieme di tecniche produttive basate sul principio “produrre solo quanto e quando effettivamente richiesto”. Esso si punta a razionalizzare le produzioni attraverso la limitazione delle scorte e la riduzione dei tempi di preparazione. Con l’eliminazione di quelle attività risultano ridotti gli sprechi e non si incrementa il costo di fabbricazione.
Si è diffusa le tendenza a sistemare in uno stesso reparto tutti i macchinari, le attrezzature e i servizi di supporto necessari per svolgere l’intero ciclo di lavorazione (lay-out). Così facendo si ottiene una rilevante riduzione dei costi di trasporto interni e delle scorte di semilavorati.
La flessibilità produttiva richiede investimenti nell’automazione dei processi produttivi e negli impianti, in modo da consentire l’utilizzo in modo economico delle stesse macchine per la fabbricazione di prodotti diversi e quindi di variare.
La leadership di costo di un’impresa può essere realizzata anche con strategie rivolte ad aumentare le dimensioni aziendali che si risolvono in un ampliamento della capacità produttiva degli impianti. E’ possibile attenuare tale strategia soltanto in una fase congiunturale espansiva accompagnata da un aumento della domanda del prodotto offerti dall’impresa.

Le strategie di differenziazione
Le imprese industriali possono perseguire un orientamento strategico rivolto al cliente facendo leva, più che sui prezzi praticati, sulle caratteristiche distintive dei prodotti prodotti.
Le strategie di differenziazione implicano che l’attenzione prevalente delle imprese industriali sia rivolta:
• a migliorare le caratteristiche qualitative del prodotto e/o a dotarlo di servizi particolari;
• a introdurre nuove tipologie di prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico.
Le imprese che effettuano strategie di innovazione sul piano qualitativo della produzione offrono sempre lo stesso bene, ma lo migliorano e lo adattano nel tempo alle mutevoli esigenze dei consumatori. Per stimolare le preferenze dei consumatori alcune imprese effettuano strategie rivolte a distinguere il proprio prodotto non solo e non tanto sul piano qualitativo, quanto per le caratteristiche del servizio che a esso viene abbinato. L’introduzione di prodotti nuovi può essere effettuata solo dalle imprese industriali che operano con un apparato produttivo tecnologicamente avanzato e offrono prodotti in cui è inclusa parte della tecnologia acquisita.

Le soluzioni imprenditoriali
Le radicali innovazioni tecnologiche, gestionali e organizzative recentemente introdotte rendono possibile combinare l’esigenza di produrre a bassi costi con quella di ottenere produzioni differenziate. Tutte le imprese orientate al cliente considerano essenziale rispondere con prontezza e precisione alle mutevoli richieste dei consumatori. Esse perciò abbinano alle tecniche di ottimizzazione della capacità produttiva soluzioni organizzative che portano a una produzione più snella e flessibile e adottando i sistemi gestionali del time to market proponendo una nuova concezione di qualità totale in grado di favorire la fidelizzazione dei consumatori.
La produzione snella si ispira al principio “usa meno di tutto per ottenere di più” e si basa sulla frammentazione del sistema aziendale in piccoli sottosistemi nei quali si lavora in team. Le produzioni comportano perciò meno scorte, meno lavoro, meno sprechi, meno difetti, minori tempi di produzione, più qualità e più servizi per i clienti.
Il time to market si concretizza nella riduzione dell’intervallo di tempo intercorrente tra la decisione di fabbricare un nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato. Essere in grado di progettare, realizzare e porre in vendita un nuovo prodotto in tempi brevi vuol dire seguire meglio l’evoluzione dei gusti della clientela e ottenere quindi un forte vantaggio competitivo.
La qualità totale è l’insieme delle proprietà che soddisfano le esigenze del cliente; non è però l’impresa che stabilisce quali sono le caratteristiche che deve avere il prodotto ma, al contrario, esse vengono definite dal consumatore stesso.
Il concetto di qualità è infine dilatato ultimamente e oggi si esprime nell’eccellenza dell’impresa sul mercato; tale eccellenza si manifesta in prodotti e in processi di massimo livello e soprattutto in un’ottima immagine dell’impresa non solo in campo commerciale, ma anche in quello etico-sociale.
L’obiettivo della qualità totale può essere raggiunto con l’applicazione di un nuovo sistema di gestione per la qualità. L’attuazione del sistema di gestione per la qualità consente da un lato l’ottimizzazione delle risorse interne impiegate nei processi di fabbricazione e dall’altro il soddisfacimento dei consumatori. L’applicazione del sistema di gestione per la qualità totale implica il rispetto di alcune “norme” nazionali e internazionali.

La pianificazione strategica
La pianificazione strategica è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che conducono al raggiungimento della missione aziendale.
La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo.
Pianificazione non vuol dire operare senza rischi, ma rende i processi gestionali più razionali.
La pianificazione strategica si svolge gradualmente attraverso le seguenti fasi:
• si determinano gli obiettivi da realizzare nel medio-lungo periodo; tali obiettivi coinvolgono l’intera struttura aziendale e sono fissati dal vertice strategico. Gli obiettivi definiti nel processo di pianificazione devono servire per realizzare e concretizzare l’orientamento strategico stesso;
• si scelgono le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti;
• si analizza la struttura organizzativa in modo da verificare se è conforme alla realizzazione delle azioni prescelte. In caso contrario, si apportano le dovute modificazioni;
• si elaborano piani nei quali si prefigurano i futuri svolgimenti della gestione in relazione alle strategie attuate;
• si controllano i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati.
L’elaborazione dei piani che ipotizzano lo svolgimento delle future gestioni può essere effettuata su due livelli.
In relazione all’estensione dell’attività aziendale coinvolta è possibile distinguere tra:
• pianificazione settoriale che prende in esame solo determinati settori o aree strategiche dell’impresa;
• pianificazione globale, riguardante l’impresa nella sua intera complessità.
In relazione all’estensione temporale è possibile distinguere tra:
• pianificazione di medio/lungo periodo, che si proietta su un arco temporale di 3/5anni; si traduce in piani strategici;
• programmazione di breve periodo, che si riferisce a un periodo amministrativo e si articola successivamente a livello trimestrale o mensile; si traduce in programmi operativi denominati budget.
Affinché l’intero processo di pianificazione produca effetti desiderati, occorre che i risultati siano costantemente controllati. Il controllo avviene confrontando periodicamente i risultati ottenuti con quelli programmati attraverso il budget. Attualmente l’ambiente esterno cambia in continuazione dunque diventa difficile fissare gli obiettivi. Il controllo delle strategie o controllo strategico è volto a misurare il valore creato o distrutto da una determinata strategia attraverso il continuo confronto tra i risultati economico-finanziari realizzati dall’impresa e indicatori così detti ambientali, ossia indicatori circa l’evoluzione delle variabili dell’ambiente in cui l’impresa è inserita.

Esempio



  


  1. Makeliana

    Evoluzione area strategica d'affari


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