gestione e strategia delle imprese industriali

Materie:Riassunto
Categoria:Economia Aziendale
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Testo

MODULO 1 - Capitolo 2
La gestione strategica delle imprese industriali
DEFINISCI IL SISTEMA IMPRESA-VALORE
La creazione del valore (per gli azionisti, per i lavoratori, per i clienti) costituisce il fine istituzionale; contemporaneamente il valore rappresenta il mezzo attraverso il quale le imprese ottengono un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti, e innescano in circolo virtuoso che porta al successo.

La missione è il mezzo con cui l’impresa esplicita e comunica ai suoi interlocutori in che cosa vuole essere identificata e quale immagine vuole offrire di sé e dei suoi prodotti.
QUALI FATTORI INFLUENZANO LE SCELTE IMPRENDITORIALI
La realizzazione della missione dipende dell’impostazione imprenditoriale, ossia dalle scelte che chi governa l’azienda effettua riguardo:
- al sistema degli interlocutori sociali con cui interagire;
- al sistema delle proposte progettuali, cioè le prospettive offerte agli interlocutori e i contributi a essi richiesti;
- al sistema competitivo in cui operare;
- al sistema di prodotto/servizio, relativo alle caratteristiche dei prodotti e dei servizi offerti e alle politiche di prezzo praticate;
- alla struttura aziendale intesa in senso lato.
DEFINIZIONE DI STRATEGIA AZIENDALE
La strategia è l’insieme delle scelte e delle azioni ritenute più idonee, in relazione alle risorse e ai mezzi disponibili, attraverso le quali l’impresa persegue una posizione di leadership in conformità alla missione prefissata.
Le strategie possono essere:
- sociali: volte ad ottenere dalle forze economiche, politiche e sociali i consensi, le risorse e gli appoggi necessari per attuare le strategie competitive prescelte; comprendono tutte le attività finalizzate sia a favorire i rapporti con il personale dipendente, sia a ottenere un giudizio etico positivo da parte della collettività e/o dei suoi gruppo più rappresentativi;
- competitive: tese a farle acquisire una posizione di leadership, cercando la massima coerenza tra l’atteggiamento da assumere nei confronti del mercato e i vantaggi competitivi ricercati, cioè bassi costi o differenziazione.
STRATEGIA COMPETITIVA
Le strategie competitive rappresentano il fulcro intorno al quale ruota la formula imprenditoriale prescelta. Strategico è tutto ciò che produce conseguenze importanti per l’impresa, che ne investe l’intera struttura. Un’azione strategica produce i suoi effetti nel lungo periodo sia in termini di competitività sia in termini di redditività; pertanto riguarda più periodi amministrativi. Gestire strategicamente un’impresa significa coordinare e indirizzare ogni ciclo gestionale verso la realizzazione dell’azione strategica prescelta seguendo un piano prestabilito. Il processo di gestione strategica è effettuato per gradi; è infatti necessario:
- analizzare l’ambiente e il mercato in cui l’impresa opera, individuandone le opportunità e le minacce;
- stabilire gli obiettivi di fondo da perseguire e definire l’orientamento strategico generale, vale a dire esplicitare i valori che consentono alla struttura organizzativa aziendale di compiere la sua missione;
- individuare le aree strategiche, le risorse e le azioni più idonee a realizzare l’orientamento strategico prescelto.
Le opportunità costituiscono le occasioni favorevoli che l’impresa deve sfruttare; viceversa le minacce costituiscono i pericoli da fronteggiare. Costituiscono delle opportunità la scoperta di nuovi segmenti di mercato, la crescita della domanda aggregata che si verifica in seguito a una fase espansiva del ciclo economico, l’introduzione di nuove tecnologie che permettono l’abbattimento dei costi di fabbricazione. Sono invece minacce le fasi congiunturali recessive dell’economia, l’ingresso sul mercato di nuove imprese concorrenti e così via.
Occasioni favorevoli oppure ostacoli da superare sorgono anche in relazione al condizionamento che i fornitori e i clienti possono esercitare sull’impresa.
QUALI SONO LE AREE STRATEGICHE DI AFFARI
L’identificazione dei segmenti di mercato in cui l’impresa opera, dei prodotti e della clientela che serve, della tecnologia che utilizza, dei sistemi di distribuzione e di vendita di sui si avvale, consente di definire l’area strategica di affari (ASA).
Vi possono essere:
- stelle: alto tasso di sviluppo con quote di mercato alte;
- bambini: alto tasso di sviluppo con quote di mercato basse;
- mucche da mungere: basso tasso di sviluppo con quote di mercato alte;
- cani: basso tasso di sviluppo con quote di mercato basse.
L’ORIENTAMENTO STRATEGICO
L’orientamento strategico rappresenta la linea di fondo seguita dall’organizzazione aziendale, rende evidente il ruolo assunto dall’impresa sul mercato, la sua immagine, i valori ritenuti importanti, la sua missione. Rappresenta, quindi, un insieme di idee-guida e di atteggiamenti che definiscono l’identità, effettiva p auspicata, dell’impresa riguardo:
- che cosa fare;
- perché fare;
- come fare.
Si attuano strategie di consolidamento quando non vi sia la necessità di cambiare l’orientamento strategico di fondo, riconoscendone la validità in generale.
Vengono invece attuale strategie di sviluppo nel caso in cui vi sia l’esigenza di riconsiderare l’orientamento strategico di fondo.
LA LEADERSHIP DI COSTO
Le imprese che ritengono che la chiave del successo nella competizione sia da ricercare nella capacità di produrre a costi più bassi rispetto a quelli sostenuti dalle imprese concorrenti, tendono principalmente all’ottimizzazione nello sfruttamento delle proprie capacità produttive e all’efficienza della propria struttura organizzativa. Le strategie sono focalizzate a rafforzare aree strategiche quali la capacità produttiva o la crescita dimensionale.
Le imprese industriali tendono a effettuare strategie rivolte alla riduzione dei costi di fabbricazione e ad adottare modelli organizzativi meno costosi ma allo stesso tempo più flessibili. Ciò è possibile attuando investimenti in tecnologia al fine di migliorare le tecniche di produzione e organizzando il ciclo produttivo in modo da minimizzare gli sprechi di risorse e di tempo. In tal senso possono essere considerate strategie che consentono l’ottimizzazione della capacità produttiva il just in time, il lay-out d produzione e la flessibilità.
Il just in time è l’espressione di un insieme di tecniche produttive basate sul principio “produrre solo quanto e quando effettivamente richiesto”.
Il lay-out è la tendenza a sistemare in uno stesso reparto tutti i macchinari, le attrezzature e i servizi di supporto necessari per svolgere l’intero ciclo di lavorazione.
La flessibilità produttiva richiede investimenti nell’automazione dei processi produttivi e negli impianti, in modo da consentire l’utilizzo in modo economico delle stesse macchine per la fabbricazione di prodotti diversi e quindi di variare, in base alle richieste di mercato, i rapporti quantitativi nel mix di produzione.
LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE
Le imprese industriali possono perseguire un orientamento strategico ricolto al cliente facendo leva, più che sui prezzi praticati, sulle caratteristiche distintive dei propri prodotti.
Le strategie di differenziazione implicano che l’attenzione prevalente delle imprese industriali sua ricolta:
- a migliorare le caratteristiche qualitative del prodotto e/o a dotarlo di servizi particolare;
- a introdurre nuove tipologie di prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico.
Le imprese che effettuano strategie di innovazione sul piano qualitativo della produzione offrono sempre lo stesso bene, ma lo migliorano, lo innovano e lo adattano nel tempo alle mutevoli esigenze dei consumatori. Per stimolare le preferenze dei consumatori alcune imprese effettuano strategie rivolte a distinguere il proprio prodotto non solo e non tanto sul piano qualitativo, quanto per le caratteristiche del servizio che a esso viene abbinato.
L’introduzione di prodotti nuovi può essere effettuata solo dalle imprese industriali che operano con un apparato produttivo tecnologicamente avanzato e offrono prodotti in cui è inclusa parte della tecnologia acquista. In tali imprese è determinante l’investimento in ricerca e sviluppo che, se ben indirizzato, consente di ottenere prodotti tecnologicamente più avanzati e quindi diversi rispetto a quelli delle altre concorrenti.
COME SI POSSONO COMBINARE LEADERSHIP E DIFFERENZIAZIONE
Le radicali innovazioni tecnologiche, gestionali e organizzative recentemente introdotte rendendo possibile combinare l’esigenza di produrre a bassi costi con quella di ottenere produzioni differenziate.
Attribuendo particolare attenzione alla progettazione dei prodotti e alla scelta dei fornitori, si ottiene contemporaneamente sia un miglioramento della qualità dei prodotti, sua una ragguardevole riduzione dei costi di produzione, evitando di effettuare lavorazioni non soddisfacenti, perché al di sotto degli standard richiesti. Tutte le imprese orientate al cliente considerano essenziale, ai fini del successo delle loro strategie, sviluppate la capacità di rispondere con prontezza e precisione alle mutevoli richieste dei consumatori. Esse abbiano alle tecniche di ottimizzazione della capacità produttiva soluzioni organizzative che portano a una produzione più snella e flessibile e adottano i sistemi gestionali del time to market proponendo una nuova concezione di qualità totale in grado di favorire la fidelizzazione dei consumatori.
La produzione snella si ispira al principio “usa meno di tutto per ottenere di più” e si basa sulla frammentazione del sistema aziendale in piccoli sottoinsiemi nei quali si lavora in team, ossia in modo collettivo e senza una gerarchia stabile. Le produzioni comportano perciò meno scorte, meno lavoro, meno sprechi, meno difetti, minori tempi i produzione, minor numero di fornitori per ottenere più varianti di prodotti, più qualità e più servizi per i clienti.
Il time to market si concretizza nella riduzione dell’intervallo di tempo intercorrente tra la decisione di fabbricare un nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato. Essere in grado di progettare, realizzare e porre in vendita un nuovi prodotto in tempo brevi vuol dire seguire meglio l’evoluzione dei gusti della clientela e ottenere quindi un forte vantaggio competitivo.
La qualità totale è l’insieme delle proprietà che soddisfano le esigenze del cliente; non però l’impresa che stabilisce quali cono le caratteristiche che deve avere il prodotto ma, al contrario, esse vengono definite dal consumatore stesso. Il concetto di qualità è dilatato ulteriormente e oggi si esprime nell’eccellenza dell’impresa sul mercato; tale eccellenza si manifesta in prodotti e in processi si massimo livello, in una platea di clienti fedeli alla marca, in alte percentuali di vendita sul totale complessivo del settore e soprattutto in un’ottima immagine dell’impresa. L’obiettivo della qualità totale può essere raggiunto solo con l’applicazione di un nuovo sistema detto sistema di gestione per la qualità. L’attuazione di un sistema di gestione per la qualità (quality management system) consente da un lato l’ottimizzazione delle risorse interne impiegate nei processi di fabbricazione e dall’altro il soddisfacimento dei consumatori permettendo così il ritorno monetario in termini di utili percepiti dai proprietari dell’impresa.
LA PIANIFICAZIONE: COME SI PASSA DALLA STRATEGIA A LUNGO ALLA PIANIFICAZIONE A BREVE
La pianificazione è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che conducono al raggiungimento della missione aziendale.
La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo.
La pianificazione strategica si svolge gradualmente attraverso le seguenti fasi:
- si determinano gli obiettivi da realizzano nel medio-lungo periodo;
- si scelgono le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti;
- si analizza la struttura organizzativa;
- si elaborano piani;
- si controllano i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati.

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